Nurten Erk Tosuner

<B>TEPE </B>Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur, Irak'ta 500 yataklı iki hastane inşa etmek üzere Irak Sağlık Bakanlığı ile anlaşma imzaladıklarını söyledi. Kantur, iç piyasa daralınca, inşaat konusunda yurtdışı projelere ağırlık verdiklerini belirterek, ‘‘Çalışmalarımız meyvelerini vermeye başladı’’ dedi.

IRAK pazarı, Birleşmiş Milletler kontrolünde de olsa Türk müteahhitleri için yeniden cazip bir pazar olmaya başladı. Tepe İnşaat, Irak'ta iki hastane inşa etmek üzere Irak Sağlık Bakanlığı ile anlaşma imzaladı. Tepe Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur, 50 milyon Euro'luk ihalenin, toplam 500 yataklı iki ayrı hastaneyi kapsadığını söyledi.

Krizden en çok etkilenen sektörlerden birinin inşaat olduğuna dikkat çeken Ali Kantur, ‘‘İç piyasa daralınca, biz de inşaat konusunda yurtdışı projelere ağırlık verdik. Şu sıralar bu çalışmalarımız meyvelerini vermeye başladı’’ dedi.

Tepe Grubu Murahhas Azası Ali Kantur ile grubun kriz dönemini nasıl geçirdiğinin yanısıra Tepe'nin 2002'deki beklentilerini konuştuk.

Tepe Grubu 2001'i nasıl geçirdi?

- 2001 krizinin hemen ardından diğer bütün şirketler gibi tedbirler aldık. Bu tedbirlerin kısa sürede alınmasının ve uygulanmasının yararına inanıyorduk ve öyle yaptık. İlk önce giderlerimizi gözden geçirerek tasarrufa gittik. Harcamalarımızı kontrol altına aldık. Ardından yakın faaliyetlerde bulunan bazı şirketlerimizi birleştirdik. Tepe Mobilya ile Tepe Mutfak, Tepe Savunma ile Tepe Sağlık, Tepe Yapı ile Tepe İnşaat'ı tek çatı altında topladık. Satın alma vemuhasebe gibi mükerrer servisleri birleştirdik. Küçülmeye gitmeden personel giderlerinde tasarruf sağladı.

2002 hedefleriniz neler?

- 2002'de bazı şirketlerimizde büyümeye devam edeceğiz; Yurtdışı faaliyetlerimizi arttırmaya çalışarak var olduğumuz sektörlerde çalışmalarımıza devam edeceğiz. Yeni faaliyet konularına girmeyi düşünmüyoruz.

Kriz nedeniyle vazgeçtiğiniz yatırımınız oldu mu?

- Kriz öncesi belirlediğimiz hedeflerimizden hiç sapma göstermedik. Personelimiz azaldı ama faaliyet konularımız küçülmedi. Planlanan hiçbir yatırımımızdan vazgeçmedik. Krize rağmen bazı faaliyet konularımızda ise yeni yatırımlara girdik. Mayıs 2001'de Tepe Mobilya 11 milyon dolarlık yeni üretim hattını hizmete açtık. Bu yatırımımızla 30 milyon dolarlık üretim kapasitesi artışı bekliyoruz. Çimentolu Yonga Levha üreten Betopan fabrikamıza ek olarak Arhavi'de üretim yapan bir fabrikayı daha satın aldık.

İnşaat sektöründeki faaliyetleriniz krizden nasıl etkilendi?

- Krizden en çok etkilenen sektörlerden biri inşaat sektörü oldu. İç piyasa daraldı. Biz de inşaat konusunda yurtdışı projelere ağırlık verdik. Şu sıralar bu çalışmalarımız meyvelerini vermeye başladı. Sadece bizim için değil, Türkiye için moral verici işlerde başa güreşmeye başladık. Yurt dışında son olarak Irak'ta yeni bir ihale aldık.

Irak'ta neler yapacaksınız?

- Grup şirketlerimizden Tepe İnşaat, Irak Sağlık Bakanlığı ile 50 milyon 300 bin Euro'luk iki hastane inşaatı için anlaşma imzaladı. Irak'ta 300 yataklı onkoloji hastanesi ve 200 yataklı diabetik hastanesi yapacağız. Hastanelerin inşaası 18 ay sürecek.

Doğalgaz boru hattı işleriniz hangi aşamada?

- 2001'de en övündüğümüz proje, Tepe Altyapı tarafından, Botaş'ın ihalesi ile gerçekleştirilen İran Doğal Gazı'nın Türkiye'ye ulaştırılması kapsamında olan 260 km lik İmranlı-Kayseri boru hattının tamamlanarak teslim edilmesi oldu. Şu an Bilecik-Uşak-Kütahya arasında 244 km'lik yeni bir doğalgaz boru hattı işine başladık.

Alışveriş merkezleri zincirini büyütmeye devam edecek misiniz?

2002'de Kadıköy ve Konya'daki alışveriş merkezlerinin inşaatları bitirip, İzmir, İstanbul ve Ankara'da iki yeni alışveriş merkezinin inşaatına başlayacağız.


Rusya havalimanı ihalesinde Tepe İnşaat ilk üç arasında


Tepe İnşaat'ın Irak dışında yurtdışında üstlendiği başka proje var mı?

- Tepe-Summa-Akfen Ortaklığı, 10 bin yolcu kapasiteli Rusya-Sheremetyova Havalimanı Terminal Binası'nın Uluslararası Yapım ve İşletim ihalesinde 17 firma arasından Alman ve Fransız firmalarla birlikte ilk üçe kaldı. Moskova'da bulunan dört havalimanından en büyük ve yoğun yolcu trafiğine sahip olan Sheremetyova, halen iki terminal binası ile hizmet veriyor, işletmesini Aeroflot-Mash ortalığı yürütüyor. Yapımı planlanan üçüncü havalimanı ise tamamıyla uluslararası trafiğe hizmet verecek ve işletmesi diğer iki binadan bağımsız olarak Aeroflot-Mash ve yatırımcı firma tarafından yürütülecek. Projenin toplam yatırım bedeli 450 milyon dolar civarında. 18 ayda tamamlanması planlanan havalimanı ve terminali binasının yapımının üstlenecek firma, en az 12 yıl işletme hakkını da alacak.


ALİ KANTUR


Tepe Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur, 1949 doğumlu. 1970 yılında ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü'nü bitirdikten sonra, ABD'de Syrcuse Üniversitesi'nde endüstri mühendisliği ve iş idaresi dallarında yüksek lisans yaptı. 1974 yılında Tepe Mobilya'da endüstri mühendisi olarak göreve başladı. 1975'de Tepe Mobilya ve Tepe Prefabrik'te şirket müdürlüğü yaptı. Ali Kantur, aynı zamanda Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TÜSİAD) üyesi. Bilkent Üniversitesi'yle eğitim sektöründe de önemli bir rol oynayan Tepe Grubu, inşaat malzemelerinden mobilya üretimine, altyapıdan üstyapıya tüm inşaat işlerini yapıyor. Grubun bünyesinde alışveriş merkezleri, sinema zinciri, spor merkezleri, mobilya mağazaları, catering firması, otel, güvenlik hizmetleri gibi bir çok değişik alanda faaliyet gösteren çok sayıda şirket bulunuyor.

<B>FİBA </B>Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ömer Aras, ‘‘2001 yatırımları finans ve perakende sektörlerinde olan Fiba ile benzeri gruplar için iyi olmadı. Ancak, bizim yatırımlarımızın büyük bölümü yurtdışında olduğu için onlar krizden etkilenmedi’’ dedi.

TÜRKİYE'nin, 2001 yılında Cumhuriyet tarihinin en ciddi krizini yaşadığını vurgulayan Fiba Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Dr. Ömer Aras, ‘‘2002 yılının tekrar büyümeye geçiş yılı olmasını bekliyoruz’’ dedi. Grubun yatırımlarının büyük ölçüde yurtdışında olması nedeniyle iştiraklerinin krizden etkilenmediğini belirten Ömer Aras, 2002'nin 2001'den çok daha iyi bir yıl olacağını söyledi.

2002'nin, 2001'de yapılan büyük yapısal reformların sonuçlarının alınmaya başlayacağı bir yıl olacağına işaret eden Ömer Aras, şöyle konuştu: ‘‘Fazin ve dövizin düşmesi-yükselmesi belirli etkenlerin sonucu oluşabilir. Ancak esas kriter ekonomik büyümedir. Faizlerin ve kurun belirli bir dengeye gelmesi sevindirici, ancak esas canlanma ve başarı ekonomik büyüme ile olacak. Bütçe disiplininden, devlet bankalarında gerçekleştirilen yeniden yapılanmaya kadar tüm reformlar olumlu sonuçlarını 2002 yılında verecek.’’

Zora girmiş şirketlerin 2002'yi ‘‘yeniden yapılanma ve operasyonel kárlılıklarını artırma yılı’’ olarak yaşayacaklarını söyleyen Aras, özellikle bankacılık sektörünün aktif kalitesini düzeltmeye başlayacağını ve piyasalardan kazanmak yerine, müşteriden kazanmayı tercih edeceğini belirtti.

KRİZ UZUN SOLUKLU OLDU

Faizlerin yükselmesi ile başlayan ve Şubat ayında gerçekleşen devalüasyonla reel sektörü de etkisine alan krizin uzun soluklu olduğunu hatırlatan Ömer Aras, ekonominin 2001 yılında ciddi ölçüde daraldığına dikkat çekti. Fiba Holding için de 2001'in çok bir yıl olmadığını belirten Aras, şöyle devam etti:

‘‘Böyle bir yıl, yatırımları finans ve perakende sektörlerinde olan Fiba Holding için diğer gruplar gibi iyi bir yıl olmadı. Ancak Fiba Holding'in finans sektöründeki yatırımlarının büyük ölçüde yurtdışında olması iştiraklerinin krizden etkilenmemeleri sonucunu doğurdu. Ayrıca ekonomik kriz Türkiye'deki tüm şirketlerde olduğu gibi Fiba Holding'de de katma değeri yüksek aktivitelerin belirlenmesine ve ileriye dönük kalıcı olacak çok ciddi maliyet düşürülmesine imkan sağladı.’’

2002'nin ekonominin toparlanması açısından önemli bir yıl olacağını söyleyen Aras, ‘‘2002 yılında ekonominin tekrar kalıcı bir büyüme trendine gireceğini öngörüyoruz. Planlarımızı buna göre yapıyoruz’’ diye konuştu.

Fiba'nın kriz reçetesi

Gruptaki tüm şirketler piyasa risklerini azaltıcı önlemler aldı.

Faiz ve kur dalgalanmalarından etkilenmemek için yapılabilecek tüm finansal uygulamalar kullanıldı.

Verimlilik kavramı ön plana çıktı.

Maliyet düşürücü önlemlerin kalıcı olmasına önem verildi.

Eleman eksiltme son tercih olarak kullanıldı.

Eleman eksiltmede verimlilik kavramı ön planda tutuldu.

2002'de bütçesini 3'er aylık yapacak

FİBA Holding'in 2002 yılı bütçesini 3'er aylık dönemlerde güncelleştirerek yenileyeceğini belirten Ömer Aras, ‘‘Dönüşümde olan bir ekonomide 12 aylık kalıcı bütçe yerine, gelişmeleri yakalamak için, 3 aylık revize edilen ve her seferinde önümüzdeki 12 ayı planlayan bütçeler yapacağız’’ dedi. Grubun perakende sektöründeki şirketlerinin 2002 yılı için planladıkları yeni yatırımları gerçekleştireceklerini belirten Ömer Aras, ‘‘Faaliyet gösterdiğimiz finans ve perakende sektörleri ekonomik büyüme ile çok yakın bir korelasyon içinde. Bu nedenle tüm planlar buna göre yapılıyor’’ diye konuştu.

<B>YAŞAR </B>Holding Başkan Vekili Feyhan Kalpaklıoğlu, 2001'de krize rağmen gıda ve içecekte işlerin iyi gittiğini belirtti. Kalpaklıoğlu, böylece 2001 yılını hedeflerine yakın düzeylerde kapatacaklarını söyledi. Kalpaklıoğlu, ‘‘2002 toparlanma yılı olacak’’ dedi. TÜRKİYE'nin 2001 yılını olağanüstü ekonomik şartlar içinde geçirdiğine dikkat çeken Yaşar Holding, krizlere Yaşarbank'ı kurban vermesine rağmen 2002 yılına umutla bakıyor. Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili Feyhan Kalpaklıoğlu, 2002 yılının Türkiye ekonomisi için bir toparlanma ve büyümelere hazırlık yılı olacağına inandıklarını söyledi.

2002'de planlanan büyümenin mutlaka kontrollü ve sürdürülebilir olmasına dikkat edilmesi uyarısında bulunan Feyhan Kalpaklıoğlu, ‘‘Kasım, Şubat krizleri ile 11 Eylül olaylarına rağmen IMF'den taahhüt edilen ek kaynak imkanı, Türkiye'nin mutlaka düzlüğe çıkacağının işareti olarak algılanmalı’’ dedi.

Kasım 2000'de başlayan ekonomik krizin, Şubat 2001'de uygulanan ekonomik programın çökmesiyle zirveye ulaştığını hatırlatan Kalpaklıoğlu, şöyle devam etti:

‘‘Dalgalı kur rejimine geçişle birlikte yaşanan yüksek oranlı devalüasyon bütün dengeleri alt üst etti. Bankacılıktaki sıkıntılar dalga dalga reel sektöre yansıdı ve ekonomi küçülme sürecine girdi. Ekonomide talep düştü, güven sarsıldı ve bugün yaşadığımız süreç ortaya çıktı. Ancak Türkiye, 2001'de pek çok önemli reformu anayasal ve yasal düzeyde gerçekleştirdi. Şimdi sıra, bir çok problemin kaynağı olan kamu kesiminde yapılması düşünülen küçülmede. Hükümet, planladığı gibi, gerekli tasarrufları çok ciddi biçimde yapar ve özelleştirme, ihale kanunu gibi sıradaki reformlara devam ederse, 2002 yılı genel beklentilerin çok ötesinde ve olumlu olarak gerçekleşebilir.’’

GIDA ŞANSLIYDI

Feyhan Kalpaklıoğlu, Türkiye'nin tüm ekonomik olumsuz şartlarına rağmen Yaşar Topluluğu'nun 2001 yılını bütçe ve plan hedeflerine yakın seviyelerde tamamlayacağını söyledi. Kalpaklıoğlu, özellikle gıda ve içecek sektöründe faaliyet gösteren grup şirketlerinin, uygulanan tedbirler ve sektörün özelliği nedeniyle krizden çok fazla etkilenmediklerini belirtti.

‘‘Pınar’’ markasıyla üretim ve satış yapan grup şirketlerinin, kriz yılı 2001'de, 2000 yılı seviyelerinde bir performans gösterdiğini kaydeden Kalpaklıoğlu, genel ekonomiye endeksli olan boya ve kimya sektöründeki şirketlerin ise aynı performansı gösteremediğini vurguladı.

Kriz nedeniyle yatırımların ertelendiğini ve mevcut kapasitelerin kullanımına ağırlık verildiğini söyleyen Kalpaklıoğlu, ayrıca tüm gider kalemlerinde tasarrufa gidildiğini belirtti.

Türk Tuborg'daki Yaşar hisselerinin yüzde 47'sinin Danimarkalı Carlsberg şirketine satıldığını hatırlatan Feyhan Kalpaklıoğlu, ‘‘Bu satışla Türkiye'ye önemli miktarda yabancı sermaye girdi. Bu kaynağı Yaşar Grubu olarak temel faaliyet alanı kabul ettiğimiz ve lider pozisyonda olduğumuz gıda ve boya sektörlerinin gelişimine tahsis ettik’’ diye konuştu.


Yaşar'ın kriz reçetesi


Nakit yönetimine dayalı önlemler hızla hayata geçirildi.

Stoklar ve alacaklar sürekli izlendi.

Risk yönetimine önem verildi.

Verimlilik artışı hedeflendi.

Tüm gider kalemlerinde tasarrufa gidildi.

Tüm şirketlerde faaliyet kárı hedeflendi.

Yatırımlar ertelendi.

Mevcut kapasitelerin kullanımı sağlandı.

Gruba giren yabancı sermaye, temel faaliyet alanları gıda ve boya sektörlerinin gelişiminde kullanıldı.


2002 yılından umutlu


YAŞAR Topluluğu, 2002 yılına olumlu beklentilerle giriyor. Feyhan Kalpaklıoğlu, 2002'de Türkiye'nin yeniden büyüme trendine geçmesini bekliyor. 2001'de önemli ölçüde daralan boya ve kimya sektörünün genel ekonomide beklenen iyileşmeye paralel, hatta daha hızlı olarak toparlanacağını tahmin ediyor. Gıda sektörünün istikrarlı büyümesini 2002'de de sürdürmesini bekleyen Kalpaklıoğlu, yüksek oranlı devalüasyonun etkisiyle 2001'de gerileyen gıda ürünleri ithalatının, 2002'de de aynı trendi sürdüreceğini düşünüyor. 2001 yılında uygulanan tedbirlerin 2002'de de devam edeceğini belirten Kalpaklıoğlu, ‘‘Gelecek yıl için planlanan büyük yatırımlarımız yok. 2002 yılı yeniden toparlanma yılı olacağı için, yine mevcut kapasitelerin kullanılması suretiyle büyüme sağlanacak’’ diyor.


2002 HEDEFLERİ

TÜFE yüzde 50

TEFE yüzde 50

Büyüme hızı yüzde 5

Dolar yıl sonu 2.150.000

<B>BORUSAN </B>Holding Genel Müdürü Agah Uğur, kriz yılı 2001'i aldıkları önlemlerle hasar almadan atlattıklarını belirtti. Uğur, ‘‘Türkiye'nin zor dönemi geride bıraktığına inanıyorum. Büyüme çarkını ileriye doğru çevirme dönemi başladı’’ dedi. BORUSAN Holding Genel Müdürü Agah Uğur, tüm Türkiye için çok zor geçen kriz yılı 2001'i, aldıkları tedbirler sayesinde önemli bir hasar almadan atlattıklarını söyledi. Krize rağmen grubun 2001 yılında önemli yatırımlar yaptığını belirten Agah Uğur, ‘‘Bu ağır kriz döneminde, bir yandan krizin olumsuz etkilerini en aza indirmek için küçülmeye ve daha verimli olmaya yönelik reorganizasyon çalışmaları yaparken, bir yandan da ihracatımızı ciddi boyutta arttırdık, yeni satış kanalları geliştirdik’’ dedi.

Borusan Boru'nun İtalya'da satın aldığı Structo Vobarno hassas boru tesisinin, bu segmentte Avrupa'da yerleşik, sözü geçen bir oyuncu olma stratejilerinin ilk aşaması olduğunu belirten Uğur, Avrupa'daki bu yatırımlarının devamının geleceğini bildirdi. Agah Uğur, ‘‘Structo Vobarno yatırımı, kriz döneminde 'faaliyet gösterdiğimiz pazarlarda şirketlerimiz lehine fırsat yaratma stratejisi'nin başarıyla hayata geçirilmesine güzel bir örnek oldu’’ diye konuştu. Uğur, Borusan'ın çelik konusunda Türkiye'de de önümüzdeki günlerde büyük boyutta yatırım yapmayı sürdüreceğini söyledi.

KRİZE GÜÇLÜ GİRDİK

Borusan'ın krize güçlü bir mali yapıyla girdiğini vurgulayan Agah Uğur, grubun 2001 gibi zor bir yılda bile stratejik yatırımlarına devam edebilmesini buna borçlu olduğunu belirtti. ‘‘Krizde en önemli faktör, içinde bulunduğumuz koşullara kolaylıkla uyum göstermemizi sağlayacak politikaları hızla ve kararlılıkla uygulamak’’ diyen Agah Uğur, şöyle devam etti: ‘‘Daralan iç piyasa karşısında ağırlığı ihracata vererek, koşullara en iyi uyum sağlayacak bu esnek politikalar izleme yetimizi, güzel bir şekilde sergiledik. Bir yandan, ana faaliyet alanlarımızdan çelik işimizde üretimimizin yarıdan fazlasını ihraç etme başarısını gösterdik, diğer yandan giderlerimizi dolar bazında yüzde 30 azaltarak daha verimli çalışmaya başladık.’’

Türkiye'nin en zor dönemi geride bıraktığına inandığını söyleyen Agah Uğur, ‘‘Şimdi yavaş da olsa toparlanma, büyüme çarkını ileriye doğru çevirme dönemi başladı. Bu konuda yalnızca siyasi iradeye değil, tüm ekonomik aktörlere önemli görevler düşüyor. Geçmişteki hataları yinelemememiz gerekiyor’’ dedi.

EKONOMİ İYİLEŞİYOR

Borusan Holding Genel Müdürü Agah Uğur, Türkiye ekonomisinde 2002 yılında hızlı bir iyileşme beklemediğini söyledi. Agar Uğur, 2002 beklentilerini şöyle özetledi: ‘‘Özellikle yılın ikinci yarısında hissedilecek, yüzde 0 - yüzde 2 aralığında hafif bir büyüme umuyoruz. Yatırım yapma, yeni satış kanalları oluşturma, yeni pazarlama stratejileri geliştirme şeklinde özetlenebilecek politikamızı yaşama geçirmeye devam edeceğiz. 2002 yılında üretim yapan şirketlerimiz, 2001 yılının ikinci yarısında olduğu gibi ağırlıklı olarak ihracata yönelecek.’’

Borusan'ın ana iş kollarının çelik, otomotiv ve iş makinaları olduğunu belirten Agah Uğur, grubun son iki yılda entegre lojistik ve telekom hizmetlerinde de stratejik yatırımlar yaptığını hatırlatarak, şöyle devam etti: ‘‘Krizin çok olumsuz etkileri neticesinde içinde bulunduğumuz bu sektörler yüzde 30 ile yüzde 70 arasında küçüldü. İç piyasaya yönelik iş hacmimiz de bu küçülmeye paralel azaldı. Ancak, bu kriz yılını aldığımız tedbirler neticesinde önemli bir hasar almadan atlatmayı bir başarı olarak görüyorum. Ayrıca, kriz yılı olmasına rağmen dünyanın en büyük ticaret şirketlerinden olan Mitsubishi Corporation ile girdiğimiz yeni stratejik iş alanımızın ilk ayakları Oto Exchange ikinci el otomobil borsası ve Otomax.com sanal ikinci el otomobil pazarı şimdiden kendilerine bir yer edindi. Telekom hizmetleri şirketlerimiz Time, Bnet ve Pargem krize rağmen 2001'de yenilikçi girişimlerle büyüdü.’’


Borusan'ın kriz reçetesi


Küçülmek ve daha verimli olmak için reorganizasyon çalışmaları yaptı.

Daralan iç piyasa karşısında ihracata ağırlık verdi.

Yeni satış kanalları geliştirdi.

Ana iş kollarında yatırımlarını sürdürdü.

Koşullara kolaylıkla uyum göstermeyi sağlayacak politikaları hızla ve kararlılıkla uyguladı.

Çelik üretiminin yarıdan fazlasını ihraç etti.

Grup bazında giderlerini dolar bazında yüzde 30 azalttı.

Krizde elini taşın altına koyabilen yetişmiş insan kaynağını elinde tuttu.

<B>PROFİLO </B>Holding, 2002 yılına umutla bakan gruplar arasında yer alıyor. 2002'de piyasalarda istikrar sağlanacağına inandığını söyleyen Profilo Holding Yönetim Kurulu Başkanı Jak Kamhi, grubun kriz nedeniyle ertelediği yatırım planlarını yeni yılda hızlandırmayı hedeflediklerini söyledi.

PROFİLO Holding, kriz yılı 2001'i geride bırakırken, yaklaşan 2002 yılına umutla bakan gruplar arasında yer alıyor. 2002 yılında piyasalarda istikrar sağlanacağına inandığını söyleyen Profilo Holding Yönetim Kurulu Başkanı Jak Kamhi, grubun kriz nedeniyle ertelediği yatırım planlarını yeni yılda hızlandırmayı hedeflediklerini söyledi.

Kamhi, ‘‘Güçlü Ekonomiye Geçiş’’in gerçek yolunun küçülme ve daralma değil, mal ve hizmetlerin üretimine, dolayısıyla yatırıma ve istihdama elverişli bir ortamın yaratılması olduğunu vurguladı. Kamhi, ‘‘Ayrıca, Türkiye'de yoğun olarak yaşadığımız ve 11 Eylül'den sonra gelişen olaylarla global bir nitelik alan moralsizlik, güvensizlik ve huzursuzluk ortamını da mutlaka aşmamız gerektiğini düşünüyoruz’’ dedi.

Türkiye'nin en önemli avantajları olan genç nüfusunun ve yüksek potansiyelinin bu kadar olumsuz bir ortamdan çıkmaya yetmesinin mümkün olmadığına dikkat çeken Jak Kamhi, şöyle konuştu:

‘‘Şirketlerin özsermayeleri, devalüasyondan sonra maliyetlerin yükselmesiyle önemli oranda aşındı. Maalesef Şubat 2001 sonrasında bankalar, bu konuda destekleyici olacaklarına, kredilerin geri dönüşünü talep ederek, üretime büyük zarar verdi. Uyumlu ve yatıştırıcı politikalara yönelemediler. Bir de bu istikrarsızlık ortamında yabancı sermayeye verilen sözlerin yerine getirilmemesi, vaadedilen kredilerin ve altyapı desteklerinin gerçekleşmemesi, durumu iyice vahimleştirdi. Dış sermaye piyasalarında ve yatırımcılarda zaten zayıf olan Türkiye'ye güven iyice sarsıldı. IMF kredileri neredeyse tamamen bankalara tahsis edildi, yüzlerce tesisin kapanma noktasına geldiği reel sektöre halen somut bir destek verilmedi.’’

YATIRIMLAR DURMADI

Kamhi, krize, istikrarsızlığa ve yabancı yatırımcılara verilen sözlerin tutulmamasına rağmen Şanlıurfa'da bölgenin en büyük tesisi olan iplik fabrikasını kurarak, 2001 yılında faaliyete geçirdiklerini hatırlattı. İtalyan ve İsviçreli firmaların ortaklığıyla 30 bin metrekare kapalı alanda 25 milyon dolarlık yatırımla kurulan Gateks İplik Fabrikası, Ekim ayından beri deneme üretimini sürdürüyor.

Tuzla'daki Proteksan Tersanesi'nde ihracata yönelik tekne üretiminin sürdüğünü belirten Kamhi, ‘‘Teknelerimiz dış pazarlarda büyük ilgi ve talep görüyor. Bu başarıdan aldığımız keyif ve heyecanla aynı yörede ilave bir tersane daha kuruyoruz’’ dedi.

Bakır ve alüminyum tesislerimiz devalüasyon ve piyasa koşullarından zarar edecek seviyede etkilenmediğini hatırlatan Kamhi, Litvanya'daki TV camı ve tüpü üretim tesisinin yatırım ve yenilenme çalışmalarının hızla sürdüğünü söyledi. Kamhi, 2002'de de teknoloji yatırımlarının sürdürüleceğini belirtti.

Profilo Holding'e bağlı şirketlerde 2001 yılında doğal olarak kriz öncesinde tasarlanan bütçelerdeki hedeflerden farklı sonuçlar alındığını belirten Kamhi, ‘‘Bununla birlikte, genelde önceki yılların çok gerisine düşmedik. Ancak 2001 hedeflerini yakalamada gecikmelerimiz oldu’’ dedi.

Jak Kamhi, kriz döneminde farklı alanlarda faaliyet gösteren şirketlerinin farklı stratejiler geliştirdiklerini belirterek, şöyle devam etti:

‘‘Genelde yatırım bilançolarımızı yeniden değerlendirdik ve bazılarını erteledik. Yurtiçindeki talep daralmasının sıkıntılarını ihracata ağırlık vererek bir ölçüde dengeledik. Kriz sırasında da Profilo Alışveriş Merkezi gibi hizmet sektöründeki faaliyetlerimizi ve iletişim etkinliklerimizi planlarımız dahilinde sürdürdük. Böylelikle hem toplum olarak morallerimizin yeniden yükselmesine katkıda bulunmaya çalıştık hem de tüketicilerimize kriz sırasında da yanlarında olduğumuzu hatırlattık.’’

Profilo'nun kriz reçetesi

Yatırımlarımızı yeniden değerlendirdik, bazılarını erteledik.

Yurtiçindeki talebin daralmasının sıkıntılarını ihracata ağırlık vererek dengeledik.

Kriz sırasında Profilo Alışveriş Merkezi gibi hizmet sektöründeki faaliyetlerimizi planlarımız dahilinde sürdürdük.

Toplum olarak morallerimizin yeniden yükselmesine katkıda bulunmaya çalıştık.

Tüketicilerimize kriz sırasında da yanlarında olduğumuzu hatırlattık.

<B>FARKLI</B> sektörlerdeki 46 şirkete sahip Zorlu Holding, 2001'de oluşan tehditleri fırsatlara dönüştürebilen gruplardan. Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu, 2001 yılında grubun toplam 1 milyar dolar olan ihracat hedefini, 2002 yılı için 2.2 milyar dolar olarak belirlediklerini söyledi. TEKSTİLDEN elektroniğe, enerjiden finansa değişik sektörlerde faaliyet gösteren 46 şirketi bünyesinde barındıran Zorlu Holding, kriz yılı 2001'de oluşan tehditleri fırsatlara dönüştürebilen gruplardan. Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu, 2001 yılında 1 milyar dolar olan ihracat hedefini, 2002 yılı için 2.2 milyar dolar olarak belirlediklerini söyledi. Kriz dönemlerinde bile hedeflerini sürekli güncellediklerini belirten Ahmet Zorlu, ‘‘Bu gibi zor zamanların en önemli noktası, tehditlerden fırsatlar yaratabilecek bir vizyona sahip olmaktır’’ dedi.

İhracata ağırlık vererek ekonomik krizden minimum düzeyde etkilendiklerini söyleyen Zorlu, grup şirketlerinden Vestel'in üretiminin yüzde 90'ının, tekstil üretiminin de yüzde 80'inin ihraç edildiğine işaret etti. Devletin ihracatçının önünü açacak tedbirleri bir an önce alması gerektiği uyarısında bulunan Ahmet Zorlu, ‘‘Ekonomik krizin de gösterdiği gibi, ihracat Türkiye için hayati önem taşıyor’’ dedi.

‘‘En önemli sermayemiz insan kaynağımız’’ diyen Zorlu, kriz döneminde işçi çıkarmak yerine, yeni yatırımlar ve işçi alımlarıyla istihdam yaratmayı sürdürdüklerini belirtti. Türkiye'nin karşı karşı olduğu en önemsi sorunlardan birinin işsizlik olduğuna dikkat çeken Zorlu, işsizliğin ve kötü ekonomik şartların sonucu olarak yaşanan beyin göçünün Türkiye için büyük bir kayıp olduğunu söyledi.

Zorlu, ‘‘Kriz döneminde dahi Urfa ve Denizli'de tekstil, Lüleburgaz'da enerji, Manisa'da beyaz eşya yatırımlarını tamamlayarak binlerce kişiye istihdam olanağı, ülkeye ihracat potansiyeli yarattık’’ dedi.

ÜRETİMSİZ EKONOMİ OLMAZ

Türkiye ekonomisinin içinde bulunduğu krizden, üretim-istihdam-ihracat modelini geliştirip uygulayan şirketlerle çıkabileceğini söyleyen Zorlu, şöyle konuştu:

‘‘Biz, üretiyor, istihdam yaratıyor, ihracat yapıyor ve Türk ekonomisine katma değer sağlıyoruz. İçinde bulunduğumuz bu belirsizlik ortamında piyasının ve ekonominin durumunu büyük ölçüde tüketicinin kurumlara olan güveni belirleyecek. Reel sektör Türkiye ekonomisinin can damarıdır. Üretimsiz bir ekonomi düşünülemez. Üreten, istihdam yaratan ve ekonomiye hayat veren reel sektörün desteklenmesi büyük önem taşıyor. Bir an önce reel ve finans sektörünün elele vermesi ve devlet kuruluşlarının da desteğiyle Türkiye ekonomisini düzlüğe çıkaracak projeler üretilmesi gerekiyor.’’

VESTEL İHRACATLA GÜÇLENDİ

2001 yılının bir çok olumsuzlukla başladığına işaret eden Zorlu, elektronik ve beyaz eşyanın bu yıl önemli bir sınavdan geçtiğini söyledi. Zorlu, ‘‘Bu zorlu dönemde Vestel, üretiminin yüzde 90 gibi büyük bir çoğunluğunu yurt dışına sattığı için iç pazardaki daralmalardan en az etkilenen şirketlerden biri oldu. İç pazardaki genel daralmaya rağmen Vestel, ihracatından da aldığı güç ile iç pazardaki pazarlama faaliyetlerine ve markasına olan yatırımlarını devam ettirdi’’ diye konuştu.

Krize rağmen Vestel'in AR-GE yatırımlarına ve çalışmalarını sürdürdüğünü belirten Ahmet Zorlu, şöyle konuştu:

‘‘Teknolojimizi dünya çapında genişletmek üzere, Silikon Vadisi'nde, Tayvan ve İngiltere'de de Ar-Ge merkezleri kurduk. Diğer Ar-Ge merkezlerimiz ise Manisa ve İzmir Serbest Bölge'de. Ar-Ge'ye yatırım yaparak kendi teknolojisini kendi üreten Vestel, Internet TV, Internet Terminal, Plazma TV, DVD Player ve Replay TV gibi ileri teknolojide ürünler geliştiriyor.’’

2000 yılında 548 milyon dolarlık ihracat yapan Vestel, kriz yılı 2001'i de yaklaşık 1 milyar dolarlık ihracatla kapamaya hazırlanıyor. 100'üz üzerinde ülkeye ihracat yapan Vestel, özellikle Almanya, İngiltere, Fransa gibi Avrupa'nın en gelişmiş ülkelerinde yüzde 20, dünyada yüzde 5 pazar payına sahip. Vestel'in elektronikte hedefi yıllık 5.5 milyon adet olan televizyon ve monitor üretimini 7,5 milyon adete yükseltmek.

Bu yıl 460 bin adet buzdolabı üreten Vestel, bunun yüzde 60-70'ini ihraç ediyor. 2002'deki hedef, bu rakamı 1 milyon adete çıkarmak. Vestel, 2005 yılında 6 milyar dolarlık ihracat hedefliyor.


Zorlu'nun kriz reçetesi


Hedefleri sürekli güncellemek.

Tehditlerden fırsatlar yaratabilen bir vizyona sahip olmak.

Dinamik ve güçlü bir yapı.

Tüketicilerle iletişimi daha da artırmak.

Müşterinin memnuniyet çıtasını yukarı çekmek.

Güvenilir markalar yaratmak.

Ekip çalışmasına ve insana çok önem vermek.

En önemli sermayenin insan kaynağı olduğunu unutmamak.

Tüm çalışanların grubun hedeflerini benimsemesini sağlamak.


Finansta da büyüyecek


1997 yılında Denizbank'ı alan Zorlu Grubu, bu yıl bankacılık sektöründe yaşananların da 2002'de yeni fırsatlar yaratacağına inanıyor. Kapanan ve birleşen bankaların sektörde yaratacağı gelişme ve büyüme fırsatlarından bünyesindeki Denizbank ile yararlanmayı planlıyor. 1997 yılında Zorlu'ya geçtikten sonra 5 yıllık bir stratejik plan yapan Denizbank'ın Kasım 2001'de aktif büyüklüğü 1 milyar dolar, özkaynakları 160 milyon dolar civarında bulunuyor. Banka Türkiye genelinde 50 şubeyle hizmet veriyor.


Zorlu tekstilde Avrupa'da en büyük


ZORLU Holding Tekstil Grubu'nun entegre üretim tesisleri Avrupa'nın en büyük, dünyanın ise üçüncü büyük üretim tesisleri. Üretim tesislerinin toplamı 1 milyon 200 bin metrekare kapalı alana ulaşıyor. Bu tesislerde, yılda 250 milyon metrekaresi perde olmak üzere, 600 milyon metrekare tekstil üretiyor.

Tekstil grubu 2002 yılında kendi markası ile başta Rusya olmak üzere tüm komşu ülkelerde ve Türki Cumhuriyetlerinde pazarlama faaliyetlerini artırmayı, bu ülkelerde satış ofisleri ve depolar kurmayı planlıyor. Zorlu, önümüzdeki yıllarda Linens mağazalarının sayısını da 100'e çıkartmayı hedefliyor. Grubun, Fransa'dan ABD'ye, Güney Afrika'dan Almanya ve Hollanda'ya kadar çeşitli ülkelerde ev tekstili ve elektronik alanında üretim tesisleri ve pazarlama şirketleri bulunuyor.

Zorlu Grubu, Güneydoğu Anadolu'daki ilk yatırımını da kriz yılı olan 2001'de gerçekleştirdi ve Şanlıurfa'da bir nevresim konfeksiyon fabrikası açtı.

<B>DOĞAN</B> Grubu, 2001 yılını, uyguladığı kriz yönetimi ve tasarruf tedbirleriyle olumlu sonuçlarla kapatan gruplar arasında yer aldı. Doğan Grubu, 2001 yılını yüzde 18 seviyelerinde büyümeyle, 3 milyar dolar ciroyla kapamayı hedefliyor.DOĞAN Grubu, krizin tüm ağırlığıyla yaşandığı 2001 yılını, uyguladığı kriz yönetimi ve tasarruf tedbirleriyle olumlu sonuçlarla kapatan gruplar arasında yer aldı. 2000 yılını 2.5 milyar doların üzerinde ciroyla sonuçlandıran Doğan Grubu, 2001 yılını yüzde 18 seviyelerinde büyümeyle, 3 milyar dolar ciroyla kapamayı hedefliyor.

Ekonomik kriz ortamının tüm ülkeyi ciddi şekilde etkilediğine işaret eden Doğan Holding Genel Koordinatörü İmre Barmanbek, ‘‘Kuruluşlarımızda titizlikle uygulanan kriz yönetiminin, bugün gelinen nokta dikkate alındığında başarılı olduğunu düşünüyoruz’’ dedi.

Doğan Grubu'nun faaliyetlerinde ağırlığın iç piyasaya yönelik hizmetlerden oluştuğunu belirten İmre Barmanbek, bu durumun, grubun genel konjonktüre uyum konusunda daha hassas olmasına neden olduğunu söyledi. Barmanbek, şöyle devam etti:

‘‘Geçen yılın sonlarında başlayan siyasi güvensizlik ortamının giderilememesi ve ekonomiye gerekli özenin yeterince gösterilememesi, toplam iç borç stoğunun yükselmesine ve iç borçların neredeyse çevrilemeyecek duruma gelmesine yol açtı. Oluşan ekonomik kriz ortamı sadece grubumuzu değil, tüm ülkeyi ciddi şekilde etkiledi. Özellikle finans, medya, enerji (perakende) sektörlerinde faaliyet gösteren kuruluşlarımızda titizlikle uygulanan kriz yönetiminin, bugün gelinen nokta dikkate alındığında başarılı olduğunu düşünüyoruz. Kararların hızla alındığı ve uygulandığı bir yapının mevcudiyeti, ülkemizin zor ekonomik koşullarına süratle uyum sağlamaya imkan veriyor.’’

Kriz döneminde başlatılan uygulamaların büyük ölçüde kriz sonrasında da devam ettirilmesini düşündüklerini söyleyen İmre Barmanbek, kriz sürecinde yapılanları şöyle özetledi:

‘‘Kriz süresince, nakit pozisyonumuza özellikle önem verdik. Likiditemizi muhafaza ettik. Stok seviyelerini asgariye indirdik. Paralel hizmet veren birimleri aynı çatı altına almaya çalıştık. Yatırımları tekrar gözden geçirerek çok zorunlu olmayanları gelecek yıllara kaydırdık. Ürünlerimizin makul fiyatlarla nihai tüketiciye ulaştırılmasına çalıştık. Kriz süresince titizlikle uygulanan ve özellikle hammadde, dağıtım ve promosyon giderleri üzerinde yoğunlaşan tasarruf tedbirlerine kriz sonrasında da devam etme düşüncemizin olumlu sonuçlarını ekonominin düze çıkmasıyla beraber 2002'de daha belirgin olarak alacağımıza inanıyoruz.’’

100 MİLYON DOLAR YATIRIM

Grup olarak 2002 yılında 100 milyon dolar seviyelerinde tevsi, yenileme ve modernizasyon yatırım yapmayı hedeflediklerini söyleyen İmre Barmanbek, ‘‘Enerji, telekom, elektronik ve medya sektörlerine yönelik olarak uygun yatırım imkanlarına ilgimizi sürdürmeyi planlıyoruz’’ dedi. Barmanbek, şöyle konuştu:

‘‘Ülkemizde gerçekleştirilen en büyük özelleştirme projesi çerçevesinde Petrol Ofisi A.Ş.'nin yüzde 51 hissesinin İş Bankası ile birlikte devir alındığı 2000 yılını, grubumuz, faiz, vergi ve amortisman öncesi 267 milyon dolar seviyesinde bir kárlılıkla sonuçlandırdı. Bu kárlılığın 2001 yılında yüzde 15-18 seviyelerinde artmasını bekliyoruz. 2002 yılı içinse 2001 yılına oranla yüzde 20 seviyelerinde bir artış hedefleniyor. Uzun yıllara dayanan tecrübe ve bilgi birikimi, yapılmış olan yatırımlar ve kendi alanlarında dünya lideri yabancı kuruluşlarla kurulmuş bulunan ortaklıklar sonucu, grubumuz ülkemizin en büyük medya grubu olma konumunu devam ettirmenin yanı sıra mali yapı, güvenilirlik ve saygınlık açısından Avrupa'nın önde gelen medya gruplarından biri olmayı da sürdürüyor.’’

Doğan Grubu'nun, 2002 yılına ilişkin genel ekonomik tahminleri ise TEFE'de yüzde 45, devalüasyonda yüzde 41, büyümede yüzde 3.5-4.

Barmanbek, 2002 yılında ekonomideki büyümenin yüzde 3.5-4 civarında gerçekleşmesiyle, reklam gelirlerinde yüzde 30 artış tahmin ettiklerini söyledi. Barmanbek, Türk Lirası'nın yabancı paralar karşısında değer kaybı ve ekonomik durgunlukla beraber reklam gelirlerinin dolar bazında 2001 yılında bir önceki yıla göre gerilediğini hatırlattı.


Doğan Holding'in kriz reçetesi


Tüm kuruluşlarda kriz yönetimi uygulandı.

Hızlı karar alındı ve alınan kararlar hızla uygulandı.

Nakit pozisyonuna özellikle önem verildi.

Likidite muhafaza edildi.

Stok seviyeleri asgariye indirildi.

Paralel hizmet veren birimler aynı çatı altına

alınmaya çalışıldı.

Yatırımlar tekrar gözden geçirildi. Çok zorunlu olmayanlar gelecek yıllara kaydırıldı.

Ürünlerin makul fiyatlarla nihai tüketiciye ulaştırılmasına çalışıldı.

Hammadde, dağıtım ve promosyon giderlerinde tasarruf tedbirleri yoğunlaştı.


Dışbank iyi yönetildi


DOĞAN Grubu bünyesindeki Dışbank'ın kriz öncesi ve kriz süresince iyi yönetildiğine inandığını vurgulayan İmre Barmanbek, ‘‘Likit pozisyonunu muhafaza etti ve piyasada net borç veren konumda oldu. Dışbank, 2001 yılının ilk 9 aylık döneminde bir önceki yıla nazaran net kárını yüzde 102 oranında artırarak, 87.4 trilyon Türk Lirası'na çıkarttı’’ diye konuştu. Barmanbek, Bankalar Birliği'nin açıklanan ilk 6 aylık verilerine göre, hem aktif kárlılığı, hem de özsermaye getirisi bakımından Dışbank'ın en iyi performans gösteren özel banka olmasını, banka yönetiminin, ekonominin bu zorlu döneminde bile basiretli ve isabetli davrandığının bir göstergesi olarak değerlendirildiğini söyledi.

<B>BOYNER </B>Holding Murahhas Azası Cem Boyner, ‘‘2001'de yeni yatırıma girmedik ve yatırımları 2002'ye erteledik. Krize karşı soğukkanlı yönetim yolunu seçtik’’ dedi. Boyner, 2002 yılında büyüme beklediklerini söyledi. TÜRKİYE'de yaşanan ekonomik krizi herkes kendine göre çözümler üreterek en az hasarla geçirmeye çalışırken, Boyner Holding de krizi soğukkanlı bir şekilde yönetme yoluna gitti. Boyner Holding Murahhas Azası Cem Boyner, 2001'de yeni yatırıma girmediklerini ve projelerini 2002 yılına ertelediklerini söyledi. 2000 Kasım ve 2001 Şubat krizlerinin ardından, ekonomik piyasalarda yaşanan dalgalanmalara karşı ciddi tedbirler aldıklarını belirten Cem Boyner, ‘‘Krizi soğukkanlı bir şekilde yönetme yoluna gittik’’ dedi.

Yaşanan ekonomik krizlerle birlikte müşterilerinin özellikle ilk yarıyılda tüketimlerinde daralma söz konusu olacağını göz önünde bulundurduklarını söyleyen Boyner, şöyle devam etti: ‘‘Bu doğrultuda 2001 yılı yatırımlarımızı, müşteriye hizmet çeşitliliği getirmeye, memnuniyetlerini artırmaya ve her alanda kolay ulaşılmaya yoğunlaştırdık. Yapılan yatırımlar, daha çok mevcut kurumsal portföyle bireysel müşteri veritabanını kendi tarafsız platformumuzda bir araya getirmek üzere kurgulandı. Diğer yandan perakende ağını çeşitlendirerek, Türkiye çapındaki mağazaları gerek içerik gerekse yaygınlık açısından genişletmek, ayrıca yerli perakendecileri bünyeye katmak ve yurtdışından getirilecek yeni konseptlerle büyümek hedeflendi.’’

Operasyonel giderleri yüzde 30 kısarak maliyetleri azalttıklarını belirten Cem Boyner, ayrıca yaratıcı kampanyalarla nakit girişini ve müşterilerin alım güçlerini artırmaya çalıştıklarını vurguladı. Boyner, kriz dönemindeki ana stratejilerini ise şöyle özetledi: ‘‘Stratejimiz, daha çok sayıda müşterinin ihtiyacını karşılamak yerine, varolan müşterilerimizin daha çok ihtiyacını karşılamak. Bu amaçla, kısıtlı yatırımla yüksek katma değer yaratabileceğimiz yeni alanlara girmek. Varolan işlerimizde ise operasyon içinde en kársız yüzde 20-25 alanı tespit ederek ıslah yoluna gitmek. Islahı mümkün olmayan yerlerde ise genel kárlılığı artırmak amacıyla bu operasyonları zaman içinde eritmek.’’

2001'de yaşanan küçülmenin sonucu olarak 2002 yılında bir büyüme beklediğini söyleyen Cem Boyner, büyümenin yılın ikinci yarıyılda daha yoğun olacağı görüşünde.

‘‘2002 yılında 2001'in acısını hem kárlılıkta, hem de satışlarda çıkaracağız’’ diyen Boyner, şöyle konuştu: ‘‘Advantage Card günlük satış endeksinin eğrisinden, satışlardaki artış trendi oldukça net gözlemleniyor. Ayrıca, ekonomideki pozitif hava ve dövizdeki rahatlama tüketicileri etkiledi, müşteriler yavaş yavaş dövizlerini bozdurarak alışverişe yönelmeye başladı. Özellikle ikinci yarıyıldan sonra iç piyasada oluşmasını beklediğimiz canlanma neticesinde, hazır giyim perakende sektörü için en önemli dönem olan Eylül-Aralık satışlarının, 2001 satışlarını katlayarak eski dönemlerdeki performansını yakalayacağını düşünüyoruz.’’

Boyner, 2002 yılında kár etmeyen bütün mağazaları kapatarak müşteri potansiyelini daha kárlı alanlara kaydırmayı hedeflediklerini söyledi.

Boyner, tekstil alanında, genelde devalüasyonun etkisiyle, özelde ise perakende alanında faaliyet gösteren büyük markalarla kurulan ihracat ilişkilerinin olumlu sonuçlarını, 2002 yılında almayı beklediklerini söyledi. Boyner, 2002 yılında, Türkiye'deki mağaza yatırımları haricinde, Doğu Avrupa ülkelerinde de mağaza açmayı planladıklarını belirtti.


2002 stratejileri


Daha çok sayıda müşterinin ihtiyacını karşılamak yerine, varolan müşterilerin daha çok ihtiyacını karşılamak.

Kısıtlı yatırımla yüksek katma değer yaratabileceğimiz yeni alanlara girmek.

Varolan işlerde en kársız yüzde 20-25 alanı belirleyip ıslah etmek.

Islahı mümkün olmayan operasyonları, zaman içinde eritmek.

Yüksek kár marjı yaratan markalarla yeni mağazalar açmak.

Doğu Avrupa ülkelerinde de mağaza açma olasılıklarını değerlendirmek.

Advantage markasını bankalaştırmak.


Boyner'in kriz reçetesi


Toplam 59 trilyonluk sermaye artışı kararı aldı, bunun büyük bir kısmını gerçekleştirdi.

Operasyonel giderleri yüzde 30 oranında kısarak, maliyetlerde 18 trilyonluk azalma sağladı.

Yaratıcı kampanyalarla nakit girişini fazlalaştırmaya ve Advantage Card ile vadeli satış imkanı sunarak, müşterilerinin alım güçlerini artırmaya yöneldi.

Yatırımlar, müşteriye hizmet çeşitliliği getirmeye, memnuniyetlerini artırmaya ve kolay ulaşılmaya yoğunlaştırıldı.

Perakende ağı çeşitlendirildi.

Yurtdışı mal alımlarını iç piyasalara kaydırdı.

Satın almalar için üreticilerle yeniden pazarlığa oturdu.

İhracata hız kazandırıcı önlemler aldı.