Nurten Erk Tosuner

<B>TÜRKİYE </B>Müteahhitler Birliği ve Uluslararası Müteahhitler Birliği'nin başkanlık koltuğuna oturan Nihat Özdemir, Türk inşaat sektörünün 2002'de birçok fırsatı yakalayabileceğini söyledi. Özdemir, Türk müteahhitlik firmalarının yurtdışındaki ihalelerde, özellikle de Afganistan pazarındaki yatırımlarda söz sahibi olabileceğine dikkat çekti.

TÜRKİYE Müteahhitler Birliği ve Uluslararası Müteahhitler Birliği'nin başkanlık koltuğuna geçtiğimiz günlerde oturan Nihat Özdemir, 2001 yılında dibe vuran Türk inşaat sektörünün 2002'de birçok fırsatı yakalayabileceğini söylüyor. Özdemir, Türk müteahhitlik firmalarının yurtdışındaki ihalelerde, özellikle de Afganistan pazarındaki yatırımlarda söz sahibi olabileceğine dikkat çekiyor. Önümüzdeki 5 yıllık dönemde Afganistan'da 15-20 milyar dolarlık yeni yatırımın zorunlu olduğuna dikkat çeken Nihat Özdemir, bu fırsatın kaçırılmaması gerektiğini vurguluyor.

Özdemir, 25 yıl önce kurulan ve bugüne kadar 1 milyar dolarlık inşaat projesine imza atan, halen devam eden 1 milyar dolarlık işi bulunan Limak'ın da kurucu ortağı ve Yönetim Kurulu Başkanı... Nihat Özdemir'le, Türk inşaat sektörünün krizden nasıl etkilendiğini ve 2002'de yakalayabileceği fırsatların yanısıra, Limak'ın yeni projelerini de konuştuk.

İnşaat sektörü 2001'i nasıl geçirdi?

- Türk inşaat sektörü 2001'de dibe vurdu. 2001 yılında birçok projeye gerekli kredileri bulamadık, bulsak da çok yüksek maliyetli bulduk. Getirmemiz mümkün değildi. Bir yandan da Türkiye'de inşaat sektörünün konsolide bütçeden aldığı rakam giderek azaldı. Türkiye'de inşaat yatırımlarının yüzde 40'ı devlet, yüzde 60'ı özel sektör tarafından yapılıyor. 1990'larda Türkiye konsolide bütçesinden yatırımlara ayrılan pay yüzde 14-15'ken, 2001'de yüzde 4'e düştü. 2002'de ise yüzde 3.5'larda. Artık inşaat sektörü durma noktasına geldi. Türkiye bugün proje mezarlığı haline döndü.

Türkiye proje mezarlığından nasıl kurtulacak?

- Artık Türkiye'nin proje mezarlığına döndüğünün siyasiler de farkında. 2001 yılı başından itibaren yeni ihaleye çıkmamaya başladılar. Eldeki proje stoğunu eritmeye çalışıyorlar. Doğru da yapıyorlar. 2001 yılı başından itibaren artık Türkiye, bütçesinde gerekli tedbirleri koyarak finansmanı olmayan yatırımlara başlamıyor. 2001 yılına kadar finansmanı olmadığı halde, sadece başlasın diye başlatılan birçok proje oldu. Bu çok yanlıştı. Türkiye'de bugün bunun da sıkıntısını yaşıyoruz. Siyasilerimiz bunu gördüler. 2002'de de Devlet Planlama Teşkilatı'nın öngörmediği hiçbir yatırıma başlanamayacak.

Türk müteahhitlerinin uluslararası iş imkanları ne durumda?

- Dünyanın birçok ülkesinde Türk firmaları için cazip imkanlar var. İrlanda 10 yılda 50 milyar dolarlık altyapı yatırımı planlıyor. Polonya, Macaristan, Bulgaristan ve Romanya'nın AB'ye bizden önce üye olma şansı var. Buralardaki ihalelerde de Türk inşaat firmaları etkili. Afrika'da da Libya eski kötü günlerini bıraktı. Nijerya ve Cezayir de petrol gelirlerinin artmasından dolayı büyük yatırımlara gidiyor. Konut, yol, enerji santralleri, boyu hatları gibi birçok proje var. Fas'ta iş alan firmalarımız var. Bu bölgede de iddialı olacağımız bir çok projeye el atacağız. Suudi Arabistan, Birleşik Arap Emirlikleri, Suriye, Ürdün'den de umutluyum. İran ekonomisi de düzeliyor. İranlı firmalarla konsorsiyumlar kurularak Türk Cumhuriyetleri'ndeki birçok projeye onlarla katılabiliriz. Böylece rakip olmak yerine onlarla birlikte o pazarlara girebiliriz. Rusya'da zaten Türk inşaat firmaları çok iyi durumda. Hindistan ve Pakistan'da birçok proje var. Afganistan bölgedeki en önemli pazar.

Afganistan'da ne kadarlık yatırıma ihtiyaç var?

- Afganistan'ın tüm altyapısı şu anda elden çıkmış ve her tarafı mayınlanmış durumda. Karayolları, köprüleri, havayolları, enerji santralleri kullanılamaz halde. İçme suyu, sulama kanalı, otel yatırımlarının kısa sürede bu yatırımların yapılması lazım. Ayrıca Afganistan'dan kaçanlar da durumun düzelmesiyle birlikte ülkelerine dönmeye başlıyor. Bu insanlara da konut gerekiyor. Afganistan çok cazip bir ülke. Afganistan için Dünya Bankası ve Asya Kalkınma Bankası tarafından bir yatırım havuzu meydana getirildi. 5 yıl içinde 15 ile 20 milyar dolarlık yatırım yapılması planlanıyor.

Afganistan'da Türk firmalarının şansı nedir?

- Türk firmalarının Afganistan'dan büyük pay alıcağına inanıyorum. Örneğin sadece mayınların temizlenmesi için 650 milyon dolarlık bir iş olduğu söyleniyor. Bir Türk firması İçtaş, Kuveyt'te bir yabancı ortakla birlikte mayın temizleme ihalesini başarıyla tamamladı. Aynı firmamız Afganistan projesiyle de ilgileniyor. Bu konuda Amerika, Almanya ve Rus firmaları çok iddialı. Türk firmaları bu ülkelerin firmalarıyla konsorsiyum kurarak Afganistan'daki mayın temizleme işine de talip. Ancak iki önemli sıkıntımız var. Afganistan için bir havuz oluşturuldu. Bu havuza Japonya 500 milyon dolarla, İngiltere ve Amerika 300 milyon dolarla, Türkiye 500 bin dolarla katıldı. Bu rakam çok küçük. Çünkü ülkelerin bu havuza katıldıkları pay oranında kendi ülkelerindeki müteahhitlere iş verilecek. Bosna Hersek'te, Kosova'da, Yugoslavya'da böyle oldu, pazara hiç giremedik. Afganistan'da da böyle olmasından korkuyoruz. Bu yüzden hükümetten havuza yaptığı katkıyı artırmasını istedik. İkinci sıkıntı ise teminat mektupları... Bu, bütün ülkelerde Türk müteahhitlik firmalarının sorunu. Bankalarımız kriz nedeniyle çok sıkıntılı günler geçirdi. Bu yüzden ya teminat mektubu veremiyorlar, ya da verdikleri mektup birçok ülkede kabul edilmiyor. Bu mektuplara Eximbank tarafından kontür bir garanti verilmesini istiyoruz.


1 milyar dolarlık projeye imza attı


Limak bugüne kadar inşaat sektöründe neler yaptı?

- İnşaatta 150 milyon dolar cirosu olan ve Türkiye'nin büyük altyapı ve anahtar teslim projelerini yapan bir firmayız. Bugüne kadar, baraj, sulama tesisleri, yollar, boru hatları, arıtma tesisleri, anahtar teslim fabrika olarak toplam 1 milyar dolarlık projeye imza attık. Elimizde şu anda 1 milyar doları aşkın proje daha var.

Başka hangi sektörlerde faaliyetleriniz var?

- Antalya'da iki büyük otelimiz var. Nisan'da Belek'te 750 yataklı yeni bir otel açacağız. Bu da 20 milyon dolarlık bir yatırım. Böylece yatak kapasitemiz 3 bin 250'ye ulaşacak. Kasım'da Belek'te yeni bir otelin projesine başlayacağız. Beş yıl içinde 5 bin yatağa ulaşmayı hedefliyoruz. Enerji santralı işlerimiz de var. Halen 120 milyon kilovatsaat enerji üreten projelerimiz var. 2001 yılında Siirt'in Kurtalan ilçesindeki Kurtalan Çimento'yu satın aldık. Yıllık üretim kapasitesi 600 bin ton ve Kuzey Irak'a ihracatı olan bir fabrika. Çimentoyu sevdik ve çimento da büyümeyi planlıyoruz. Kurtalan Çimento'nun bize maliyeti şu anda 40 milyon doları geçti. Güneydoğu'daki ilk yatırımız.

Doğu veya Güneydoğu'da başka yatırımınız olacak mı?

- Doğu ve Güneydoğu'da ikinci bir çimento fabrikasının bizim için iyi olacağına inanıyoruz. Alçı da olabilir. Çünkü bölgede çok zengin alçı yatakları var.

Başka bir sektöre girmeyi düşünüyor musunuz?

- Gıda sektörüne girmek istiyoruz. Adana'da çok büyük arazilerimiz var. Hormonsuz sebze-meyve yetiştirip, üretimin en az yüzde 60'ını Avrupa'ya ihraç etmek istiyoruz. İlk hedefimiz ihracaat. Fizibilite çalışmalarımız sürüyor. Tahmin ediyorum haziran ayında bu yatırıma başlarız. 10 milyon dolarlık yatırımla başlayıp, etap etap 20 milyon dolara çıkacağız.

Mütehhitlerin iki birliği var, ama başkanı aynı. Neden?

- Türkiye Müteahhitler Birliği, müteahhitlik sektörünün TÜSİAD'ı. Uluslararası Müteahhitler Birliği de bu birliğin içinden doğmuş. Her iki birliği birleştirme imkanlarını araştırıyoruz. En kısa sürede bu iki birliği tek çatı altında birleştirmek istiyoruz. Çünkü çok seslilik ve çok başlılığın sektöre zarar vereceğine inanıyoruz.


NİHAT ÖZDEMİR


Türkiye Müteahhitler Birliği ve Uluslararası Müteahhitler Birliği Başkanı Nihat Özdemir, 1950 Diyarbakır doğumlu. 1971 yılında Ankara Devlet Mühendislik Mimarlık Fakültesi Makine Mühendisliği bölümünden mezun oldu. Ege Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Bölümü'nde master yaptıktan sonra Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi'nde öğretim görevlisi olarak çalıştı. 1976 yılında Sezai Bacaksız ile ortak Limak'ı kurdu. Halen, Limak İnşaat Sanayi ve Ticaret'in ortağı ve Yönetim Kurulu Başkanı olan Nihat Özdemir, Fenerbahçe Spor Kulübü As Başkanı.

<B>OYAK</B> finans sektöründeki iddiasını lojistik sektörüne de taşıyor. Oyak, bu amaçla bünyesindeki Omsan'ı 2001 yılı sonlarında yeniden yapılandırarak Omsan Lojistik'e dönüştürdü. Oyak Grubu'nun hedefi, Omsan'ı 2006 yılında yılda 1 milyar dolar cirolu uluslararası bir şirket haline getirmek.GEÇTİĞİMİZ yıl özellikle finans sektöründeki yatırımlarıyla dikkatleri üzerine çeken Oyak Grubu, önümüzdeki dönemde de ‘‘lojistik’’ sektöründe iddialı.... Oyak, bu amaçla bünyesindeki Omsan'ı 2001 yılı sonlarında yeniden yapılandırarak Omsan Lojistik'e dönüştürdü. Oyak Grubu'nun hedefi, Omsan'ı 2006 yılında yılda 1 milyar dolar cirolu uluslararası bir şirket haline getirmek.

Omsan Lojistik Genel Müdürü Hakan Ertik, dünyada e-ticaretin gelişmesinin lojistik sektörünün önemini daha da artıracağına dikkat çekerek, önümüzdeki yıllarda yabancılarla ortaklıklara da sıcak baktıklarını belirtiyor. Nisan 2001'de Oyak Grubu'na katılan Genel Müdür Ertik ile dünyada ve Türkiye'de lojistik sektörünün gelişiminin yanısıra Omsan'ın yeniden yapılanma sürecini konuştuk.

Ticari hayatta lojistik hizmetinin önemi nedir?

- Lojistik askeri bir terim. Orduları yığma ve hareket ettirme sanatı. Bunu ticari hayata uyarlaması, mal ve ürün hareketinin akışının yaratılması. Bir ordunun iyi bir lojistiği olmadan savaşı kazanması mümkün değildir. Ticarette de firmaların lojistik hizmetiyle rekabette öne geçmesi mümkün.

Türkiye'de lojistik pazarı hangi noktada?

- Lojistik pazarı her yıl Avrupa'da yüzde 7-9, Kuzey Amerika'da yüzde 15, Asya'da ise yüzde 20 büyüyor. Türkiye'de ise lojistik pazarının 3 milyar dolarlık bir büyüklüğe ulaştığı tahmin ediliyor. Türkiye lojistik hizmet pazarının sadece yüzde 25'lik bölümünün lojistik firmaları tarafından gerçekleştirildiğini düşünüyoruz. Pazarın kalan yüzde 75'lik bölümünde ise firmalar lojistik hizmet ihtiyaçlarını kendi bünyelerinde veya her iş için ayrı ayrı firmalarla çalışarak çözümlüyor. Türkiye'de üç kamyonu olan da lojistik sektöründeyim diyor. Oysa taşımacılık, lojistiğin bir alt faaliyetidir. Entegre lojistik denilen süreç, taşımadan gümrüklemeye, ambalajlamadan etiketlemeye, depolamadan dağıtıma kadar birden fazla aktiviteyi zincir halinde müşteriye sunmaktır.

Sektör krizden nasıl etkilendi?

- 2001'in ilk aylarında Türkiye ciddi anlamda ekonomik krize girdi. Krizin etkileri hálá sürüyor. Devalüasyon nedeniyle ihracat cazip hale gelirken ithalat düştü. Özellikle karayolunda gidiş-dönüş dengesinde ciddi bir dengesizlik oluştu. Ancak uluslararası alanda lojistik hizmeti veren firmalar dövizle çalıştığı için çok fazla etkilenmedi. Kriz özellikle lojistik sektörünün yatırımlarında ciddi anlamda frene basılmasına neden oldu. Krizden nasibini alan lojistik sektörü yüzde 30-40 oranında küçüldü.

2002 yılından neler bekliyorsunuz?

- Bana göre esas zorluk 2002'de başladı. Çünkü herkes neler olacak diye birbirine soruyor. 2002'de büyümeden sözediliyor ama ben lojistik sektöründe yatırım trendi görmüyorum. Sektörün büyüyeceğini değil, sadece yenileme yatırımlarının yapılacağını düşünüyorum. 2002 güvenlerin tazelendiği bir yıl olursa, 2003'de daha fazla yatırım ve belirli büyüme trendi yakalanabilir.

Yabancılarla ortaklığa nasıl bakıyorsunuz?

- Türkiye'deki lojistik pazarına yabancılar da büyük ilgi gösteriyor. Özellikle 11 Eylül'den sonra Türkiye'nin stratejik öneminin artması da bunda etkili oldu. Yurt dışında büyük lojistik şirketlerinin ciroları en az 1 milyar dolar. İngiltere'de 6.5 milyar dolar ciroya sahip lojistik şirketi var. Omsan'ın cirosu bugün 100 milyon doların üzerinde. Beş yıl içinde 1 milyar dolarlık bir şirket olmamız lazım. Bütün stratejimizi bunun üzerine kurduk. Ondan sonra özellikle Avrupa'da işbirlikleri ve stratejik ortaklıkları düşünebiliriz.


HAKAN ERTİK


Omsan Lojistik Genel Müdürü Hakan Ertik, 1963 Çanakkale doğumlu. 1982 yılında Özel Darüşşafaka Lisesi'ni bitirdikten sonra. 1987'de İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi'nden mezun oldu. Çalışma hayatına Arçelik'de nakliye sorumlusu olarak başladı ve daha sonra Arçelik'te lojistik konularında görev yaptı. 2001 Nisan ayından itibaren de Omsan Lojistik'in Genel Müdürlüğü'ne getirildi.


Omsan: Lojistik okulu olacağız


Omsan'daki yeniden yapılanmanın amacı nedir?

- Sektörel bir yapılanmaya gittik. Örneğin bir otomotiv firmasının hava kargosundan deniz kargosuna kadar lojistiğin tüm aşamalarında her türlü hizmeti tek bir kişi yürütüyor. Eskiden hava kargoyu bir departman, deniz kargoyu başka bir departman üstlenirdi. Omsan'dan hizmet almak isteyenler A'dan Z'ye bütün hizmetleri artık bir kişiyi arayarak alabilecek. Omsan bir lojistik okulu olacak yakında. Hedefimiz, lojistiğin tüm zincirini çok iyi bilen elemanlar yetiştirmek. Bilişim teknolojisine ve insan eğitimine ağırlık veriyoruz. Teknolojiye bu yıl 2 milyon dolarlık yatırım yapıyoruz. Karayolu taşımacılığında 550 araçlık filomuz, 200'ü ofis olmak üzere 700 çalışanımız var.

<B>DÜNYADA</B> artık kavga dönemininin bittiğini söyleyen TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu, hükümetle çok yakın oldukları şeklindeki eleştirilere, ‘‘Uyum içinde değiliz, diyalog içindeyiz’’ yanıtını verdi. GEÇTİĞİMİZ yaz başkanlık koltuğuna oturduğu ilk günlerde ‘‘Hükümetle uyum içinde çalışmak zorundayız’’ diyen Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu, bugün Hükümetle çok yakın olduğu yolundaki eleştirileri ise ‘‘Uyum içinde değiliz, diyalog içindeyiz’’ diye yanıtlıyor.

1 milyon 200 bin üyesi bulunan TOBB'un Avrupa'nın en büyük sivil toplum örgütü olduğunu hatırlatan Hisarcıklıoğlu, dünyada artık kavga döneminin bittiğini, diyalog döneminin başladığını söylüyor. ‘‘Üyelerimin hak, hukuk ve menfaatlerini diyalogla savunabilirim, uyum içinde değil’’ diyen Hisarcıklıoğlu, 'İlle de kavga mı etmeliyim?' diye soruyor. Hisarcıklıoğlu, iş aleminin sorunlarının masaya oturulmadan çözülemeyeceğine dikkat çekerek, ‘‘Zor olan çözüm, kolay olan muhalefettir’’ diye konuşuyor.

Başbakan Bülent Ecevit'in ABD seyahatini de değerlendiren Rifat Hisarcıklıoğlu, Türkiye'nin dünyada geldiği bugünkü noktayı iyi değerlendirmesi gerektiğinin altını bir kez daha çiziyor. TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu ile krizi ve 2002'nin de kötü bir yıl olmaması için acilen yapılması gerekenlerden, TOBB-TÜSİAD ilişkilerine uzanan bir sohbet yaptık.

TOBB Başkanı olarak hükümetle uyum içinde görünüyorsunuz. Hatta reel sektöre yönelik alınan kararları 30 Kasım'da hükümetin iki bakanının ortasında oturarak siz açıkladınız. Bu durum, TOBB'un tabanında Odalar Birliği'nin hükümete çok yakın olduğu şeklinde eleştirilere yol açıyor. Bu eleştirileri nasıl karşılıyorsunuz?

- Meselerimizin çözüm yeri Hükümet. Biz Hükümet'le uyum içinde değiliz, diyalog içindeyiz. Muhalefetle de aynı diyalog içindeyiz. Dünyada artık kavga dönemi bitti, diyalog dönemi başladı. Her politikaya uyum göstermiyorum ki. Türkiye'de ilk kez özel sektörle hükümet bir mutabakat zaptı imzaladı. Diyalog kötü bir şey mi, ille kavga mı etmeliyim? Hiç bir hükümet başarısız olmak istemez, vazifemiz onlara doğru yolu göstermek. Bunu hükümet ya da muhalefet için değil, ekonominin gelişmesi için yapıyoruz. TOBB siyasi bir teşekkül değil. Bütün işaleminin toplandığı Avrupa'nın en büyük sivil toplum örgütü. Arkamdaki 1 milyon 200 bin üyemin hak, hukuk ve menfaatlerini kavga ederek mi daha iyi korurum, yoksa masaya oturup ülkenin gerçeklerini ve üyelerimin gerçeklerini ortaya koyarak mı? Burada yanlışlık yok, çözüm arıyoruz. Zor olan çözüm, kolay olan muhalefettir. Yıllardır iş dünyası olarak sorunların çözümünde masada olmak istiyorduk. Biraraya gelmeden sorunları nasıl çözebilirsiniz. Ne kadar siyaset üstü, partiler üstü, hükümet üstü olursan, ne her denilene karşı çıkarsın, ne de her denileni onaylarsın. Odalar Birliği'nin saygınlığını yukarı çekme noktamız da burada oldu. Çünkü biz ne kimsenin destekçisi, ne de köstekçisiyiz. Doğruların yanında, yanlışların karşısındayız.

30 Kasım Kararları'nın sonuçlarından memnun musunuz?

- Biz hükümetle anlaşmadık, aynı zamanda bürokratı da yanımıza aldık, çünkü icraatı yapacak olanlar onlardı. 30 Kasım'ın başarısı burada. Bürokrat, hükümet ve TOBB üç bacaklı götürdük. Biz o görüşmeleri yaparken, başlangıçta bakan bakan, bürokrat bürokrat, işadamı işadamı gibi oturdu masada. Ama belli bir süre geçtikten ve belli bir hava oluştuktan sonra herkes ceketini çıkarttı ve aynı takımın oyuncuları oldu. 'Bu takımla karşı kaleye nasıl gol atarız?' diye beraberce fikir ürettik. Çeyrek asırdır bütün işaleminin istediği enflasyon muhasebesini getirdik o paketle. Pakette reel sektöre açılan kredilerin artırılacağı vardı, bu yakında gerçekleşiyor. Bankalara bir kalemde 5 milyar dolar konacak ve bunun yüzde 60'ı kredi olarak reel sektöre verilecek. Reel sektör olarak üretimin artırılmasına dikkat çektik ve buraya odaklandık.

ABD seyahati Türk iş dünyasına ne kazandırdı?

- Türk Amerikan Ekonomik Konseyi'nin kurulması ve 26-27 Şubat'ta toplanması çok önemli. Bu konseyin Amerikan tarafının talebiyle kurulması ise bu işin olumlu gideceğinin bir göstergesi. Tercihli Ticaret Anlaşması ve nitelikli sanayi bölgesi konuları konseyin gündeminde olacak. Amerika 1.2 trilyon dolarlık bir ithalat pazarı. Bizim bu pastadan aldığımız pay sadece binde 2 civarında, 3 milyar dolar. Türkiye'nin geldiği nokta, dünya konjonktürü açısından bugün iyi bir fırsat. Bunu siyasilerimiz iyi değerlendirebilirse, Türkiye ABD'deki 1.2 trilyon dolarlık pastadan pay alabilir. Ayrıca, tekstilde doldurulmayan kotaların, dolan kotalarla değiştirilmesi de gündeme gelebilir. ABD ile bir de gümrük oranlarında sıkıntımız var. ABD'nin bize uyguladığı gümrük oranlarıyla, bizim uyguladığımız aynı değil. Bu da ihracamızı olumsuz etkiliyor. Seyahatte bir önemli noktada ABD Başkanı Bush'un 'Türkiye iyi bir tatil ülkesidir, Türkiye'ye tatile gidin' mesajını vermesiydi. Bu çok büyük bir başarı ve büyük bir reklam. Bunun iyi değerlendirilmesi lazım.

Amerikan Ticaret Odaları ile yapacağınız işbirliği Türk firmalarına neler kazandıracak?

- ABD seyahati esnasında kurulan Türk Amerikan Ekonomik Ortaklık Komisyonu'nun ABD kanadında ekonomiden sorumlu Kıdemli Bakan Yardımcısı Alan Larson'un yer alması bizi çok umutlandırıyor. Amerikan Ticaret Odaları ile yapacağımız KOBİ işbirliği projesi, asgari 400 KOBİ'yi biraraya getirmeyi ve bu firmaların ABD'deki firmalara ulaşabilecekleri, iletişim sağlayabilecekleri bir online topluluğuna katılmasını amaçlıyor. Bu model, halen Tayland ve Singapur'da başarıyla yürütülüyor. Proje kapsamında 250 Türk firması, rekabet ve stratejik büyüme konusunda eğitilecek. Asgari 100 Türk firmasının, ABD'de eşleşme yardımı almasına olanak sağlanacak. Karşılıklı olarak biri ABD'de, diğeri de Türkiye'de olmak üzere iki tarafın firmalarını biraraya getirilecek etkinlikler düzenlenecek. Türkiye'deki iş olanakları konusunda ABD iş dünyası haberdar edilecek.

Türk firmaları Afganistan pazarında neler yapabilir?

- Türkiye, Afganistan Yardım Komitesi'nin içine girdi. Yılda 1 milyon dolardan, 5 yılda 5 milyon dolarlık yardım paketine katılacak. Bunu Bosna'da yapmadık ve oradaki ihalelerin hiçbirinde Türk müteahhitleri ve Türk malları tercih edilmedi. Bu yüzden Afganistan yardım paketinde yer alması Türkiye için bir şans. Dünya Bankası'nın Afganistan'a yardımlarında da Türk Dışişleri Bakanlığı'ndan iki kişi Afganistan, bir kişi de Washington'da görev alacak. Bu da bizim için bir avantaj. Önümüzdeki günlerde Amerikan firmalarıyla Afganistan'a beraber nasıl gidebileceğimizi araştıracağız. Türk firmaları Dünya Bankası kaynaklarını kullanarak Afganistan'a nasıl gidebilir, bunların yollarını arıyoruz.

Lira değerlendikçe kriz geliyor

Doların bugün geldiği seviyeyi nasıl yorumluyorsunuz?

- Doların Ağustos seviyelerine dönmesi bence çok sağlıksız. Muhakkak serbest piyasa kuralları içinde dolar kendi değerini tesbit ediyor, ama Türk Lirası değerlendikçe arkasından kriz geliyor. Bu 89'dan beri böyle. Türk Lirası ve döviz dengesi eşdeğer olmalı.

Ekonominin rayına girmesi için 2002'de neler yapılması gerekiyor?

- Kamunun etkin ve verimli çalışacak hale getirilmesi sağlanmalı. Bunu acilen yapamazsak Türkiye'yi yeni bir kriz daha bekliyor demektir. 90'lardan bu yana kamudaki israf ve kaynakların verimsiz kullanılması bizi bu noktaya getirdi. Bütçe açık verdi, borçlandı. Borç-faiz sarmalından çıkamaz hale geldik. Türkiye bir değişim ve dönüşümü yaşamak zorunda. Yukarı giden çizgiye girebilmesi için kamunun etkin ve verimli hale getirilmesi şart. Bu acilen yapılmazsa 2002, 2001 gibi kötü bir yıl olur.

Beni gece yarısı TOBB'da bulursunuz

TOBB Başkanlığı koltuğuna kriz döneminde oturdunuz. Son altı ayınızı nasıl geçirdiniz?

- Son altı ayımı bir gün Ankara, bir gün Ankara dışında, günde ortalama 600 kilometre yol katederek geçirdim. Ankara'da olduğumda beni gece yarısı TOBB'da bulabilirsiniz, çünkü Ankara'daki günlerimde de devamlı çalışıyorum. Bu yoğun temponun olumsuz yanları da oluyor, ailemi, işimi ve dostlarımı ihmal ediyorum. İşlerimi ortaklarım yürütüyor. Kamuyla hiç bir işim yok. Ne ihale, ne kredi bağım yok.

RİFAT HİSARCIKLIOĞLU

TÜRKİYE Odalar ve Borsalar Birliği Başkanı (TOBB) Rifat Hisarcıklıoğlu. 1955 Kayseri doğumlu. Ankara Ticaret Odası (ATO) Meclis Üyesi olan Hisarcıklıoğlu, Ankara İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi mezunu. Nuh'un Ankara Makarnası ve Nuh Çimento'nun ortaklarından Hisarcıklıoğlu, ayrıca inşaat malzemeleri alım-satımı, müteahhitlik hizmetleri ve şeker üretiminde faaliyet gösteren şirketlerin de ortakları arasında.

Başkan olarak TÜSİAD'ı kucaklarım

ABD seyahatinde göze çarpan TOBB-TÜSİAD yakınlaşması devam edecek mi?

- Benim bakış açım şöyle... TÜSİAD bir dernek, bütün TÜSİAD üyeleri, bankalar bizim üyemiz. Sonuçta benim 1 milyon 200 bin üyem var. Ben, 1 milyon 200 bin üyeyi TOBB Başkanı olarak kucaklarım. Ben onların başkanıyım, işaleminin başkanıyım, onları kucaklarım. Üyelerimin hak ve hukuk menfaatlerini korumak ve kollamak benim kanunumda yazıyor. TÜSİAD üyelerinin bir kısmının babası TOBB Başkanlığı yapmış, bir kısmının babası bizde başkan vekilliği yapmış. Bir kısım TÜSİAD üyeleri, bizim sanayi odalarımızın üyesi. Böyle olunca ayrı bir kuruluş ya da rakip olarak görebilir misiniz? Herkes Odalar Birliği'ne aidat ödüyor, biz de hepsine hizmet etmek zorundayız, ayrım diye bir şey sözkonusu olamaz.

<B>KRİZDEKİ </B>şirketleri en verimli ve hızlı ayağa kaldırmayı hedefleyen kriz doktorlarına olan ilgi büyüyor. Türkiye pazarına bir yıl önce giren Amerikalı insan kaynakları danışmanlık kuruluşu Heidrick & Struggles'in Türkiye kurucu ortağı ve Yönetim Kurulu Başkanı Ayşegül Aydın, kriz doktorlarına olan talebin her yıl yüzde 40 arttığını ve önümüzdeki yıllarda Türkiye'de bu hizmette bir patlama beklediklerini söyledi

KRİZDEKİ ya da zor durumdaki bir şirketi en verimli ve hızlı ayağa kaldırmayı hedefleyen kriz doktorlarına olan ilgi büyüyor. Türkiye pazarına bir yıl önce giren Amerikalı insan kaynakları danışmanlık kuruluşu Heidrick & Struggles'in Türkiye kurucu ortağı ve Yönetim Kurulu Başkanı Ayşegül Aydın, kriz doktorlarına olan talebin her yıl yüzde 40 arttığını ve önümüzdeki yıllarda Türkiye'de bu hizmette bir patlama beklediklerini söyledi. Aydın, Heidrick & Struggles bünyesine Türkiye'den kriz doktoru olarak aralarında uzun yıllar Hollanda ve Malezya Philips'te tepe yöneticilik yapan Atok İlhan'ın da bulunduğu 6 kişiyi kattıklarını belirtti.

Türk Philips Şirketleri Yönetim Kurulu Başkanlığı'ndan geçtiğimiz günlerde emekli olan ve bundan sonra ‘‘kriz doktoru’’ olarak zordaki şirketlerin yardımına gidecek olan Atok İlhan ve Heidrick & Struggles Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Ayşegül Aydın ile ‘‘kriz doktorluğu’’ ağırlıklı bir sohbet ettik.

Kriz doktorları dünyada nasıl gündeme geldi?

- AYŞEGÜL AYDIN: Son 5 yıl içinde Avrupa'daki şirketlerin yüzde 87'si bir reorganizasyondan geçti. Bunun sonucunda şirketlerin kısa dönemli eleman çalıştırdıklarını görüyoruz. Kontrat bazında çalışanların oranı 5 yılda yüzde 3'den yüzde 73'e çıkmış. Ama bir kriz durumunda ya da zora düştüklerinde, kendi bünyelerinde bu zor durumu atlatabilecek vizyona, tecrübeye ve liderlik özelliklerine sahip insan yok. İşte o zaman bu şirketlerde bir panik başlıyor. Krize giren ya da zor bir dönem geçiren şirketler, ‘‘lider yönetici’’ arayışına giriyor. Türkiye'de de kriz doktorlarına alışılacak.

Bu hizmetin danışmanlıktan farklı yönleri neler?

- ATOK İLHAN: Kriz doktorları danışmanlık konseptinden çok daha etkili oluyor ve sonuç getiriyor. Eski klasik danışmanlar için bir laf vardır 'Danışmanlar harem ağasına benzer, yapamadıkları şeyler hakkında, nasıl yapılacağını söylerler.' Kriz doktoru ise tam yetkiyle direksiyon başına geçerek yapılması gerekenleri, hızlı ve etkin bir biçimde yapar. Kriz doktorluğu için kriz yaşamak şart değil. Klasik yöneticiler bazen yıllarca koltuklarında oturarak, 6 ay bir yıl sonrasını görebiliyordu. Ama artık günde 4 kere değişen durumlar yaşanıyor. Bugün herkesin çekmecesinde nelerin olabileceğinin bir senaryosu olmalı, ama bu Türkiye'de yok. Krizler, gereken önlemlerin zamanında alınmaması nedeniyle derinleşiyor.

Kriz doktorlarına olan talep nasıl?

- AYDIN: Son 5 yılda kriz doktorlarına olan talep her yıl yüzde 40 artıyor. Kriz doktorlarının her biri çok pahalı, ama buna karşın çok etkin birer problem çözücüler. Gelişmiş pazarlarda örneğin sadece Londra'da Heidrick & Struggles International'in 300 kriz doktoru var.

Türkiye'de kaç kriz doktorunuz var?

- AYDIN: Kriz doktorluğu, H&S'nin 85 ofisinde bulunan bir servis değil. H&S'nin Türkiye pazarına girişinden itibaren kriz doktorları için hazırlıkları başlattık. Türkiye'de kriz doktoru olmak için gerekli donanım, bilgi ve becerilere sahip çok seçkin bir grubu biraya getirmeye çalıştık. Türkiye'de şu anda 6 kriz doktorumuz var. Önümüzdeki yıllarda Türkiye'de bu konuda ciddi bir açılım bekliyoruz.

Kimler kriz doktoru olabilir?

- AYDIN: Bu üründe hizmetinde temel amaç, kriz doktorlarını kendi bulundukları ülkelerin dışında kullanabilmek. Bu yüzden uluslararası tecrübe çok önemli. 35-37 yaşında biri kriz doktoru olamaz. Kriz doktorluğunda bir çok zorluğu aşmış olması, kariyer merdivenlerini tek tek tırmanması, birikimi çok önemli. Bizim baktığımız sadece iş tecrübesi değil. Aynı zamanda sosyal bir kişilik, her yaşta öğrenmeye açık, yenilikçi, öğrendiklerini paylaşmayı bilen, etik değerlere bağlı, kendine güvenen, hızlı karar verebilen, risk alabilen, lider ruhuna sahip, insana ve insana yatırıma inanan bir karakter arayışı içinde oluyoruz. Kriz doktorlarının görev süresi, şirketin sorunlarına göre minimum 6, maksimum 12 ay. Ancak ortalama süre 9 ay.

Zordaki şirketler kriz doktorlarından neler bekliyor?

- İLHAN: Hızlı büyüme, hızlı değişim de bir tür krizdir. Kriz, alışılmış olmayan, birden bire ortaya çıkan bir olaydır. Bir problem yaşayan, bir değişim sürecinden geçen veya çok hızlı büyüyen bir şirketin kriz doktorundan öncelikli beklentisi helikopter bir bakış açısıyla neler yapılması gerektiği konusunda fikir edinmek, sonra da hızla bunu uygulamak. Ancak hastanın iyileşmesi için de doktorun söylediklerini yerine getirmesi lazım. Çözüm doktorda değil. Çözüm, doktor ve hastanın birlikte hareket etmesi. Hasta, 'doktor gelsin, ama ben ilaç almam' derse bu olmaz. Hasta acı diye ilacı içmezse hastalığı ağırlaşır. Hiç kimsenin elinde sihirli değnek yok. Bunu yapabilsek kriz doktoru değil, kriz sihirbazı olurduk.

En fazla talep hangi sektörlerden geliyor?

- AYDIN: Kriz doktorları en çok tepe yönetim için, finans ve enformasyon teknolojileri için talep ediliyor. Gelecekte de finans ve teknoloji sektöründeki talebin artarak devam edeceği düşünülüyor. Bunun yanısıra çok hızlı büyüyen perakendecilik sektörü ve teknoloji patlaması nedeniyle finans kaynakları azalan tüketim şirketlerinin de kriz doktoru talebinde ön sıralarda olması bekleniyor.


600 milyon dolarlık beyin avcısı


Heidrick & Struggles, dünyada ne tür hizmetler veriyor?

- AYŞEGÜL AYDIN: H&S International, Amerika'da 1953 yılında beyin avcısı olarak kurulmuş ama zaman içinde sadece beyin avcısı görünümünden kurtulmuş. H&S'nin yıllık cirosu 600 milyon dolar. 85 önemli merkezde, 30 ülkede ofisi var. H&S, müşteriyle el ele tutuşuyor ve insanla ilgili her türlü konuda neye ihtiyacı varsa o konuda ürün geliştiriyor. Şu anda dünyada 16 ürünü var. Türkiye'de ise henüz çok yeni, 2001 yılı başında geldi. Biz dört ürüne odaklandık. Lider keşfetme ve yerleştirme, yönetim değerlendirmesi, kriz doktorları ve aile şirketi danışmanlığı.


ATOK İLHAN


Mersin'in ilk kadın Belediye Başkanı Müfide İlhan'ın oğlu olan Atok İlhan, 1940 doğumlu. ODTÜ İş İdaresi Fakültesi İdari Bilimler mezunu. 1967'de Polisan'da Proje Koordinatörlüğü, 1969-71 yılları arasında Metaş'ta Pazarlama Müdürlüğü yaptı. 1971'de Türk Philips'e Satış Müdürü olarak katıldı. Türk Philips'te bir süre de Pazarlama Müdürlüğü yapan İlhan, 1980'de Philips International Hollanda Ev Cihazları Grubu, Elektrik Süpürgeleri Dünya Mamül Müdürlüğü görevine getirildi. 1985-88 arasında Philips International Hollanda'da Ev Cihazları Grubu Yönetim Kurulu Üyesi oldu. 1988'de Philips Malezya Şirketler Grubu'na Yönetim Kurulu Başkanı ve Grup Genel Müdürü olarak atandı. Bu dönemde Malezya Uluslararası Ticaret ve Sanayi Odası Başkanlığı da yaptı. 1994'de Türk Philips Şirketleri Yönetim Kurulu Başkanı ve Grup Genel Müdürü olarak Türkiye'ye döndü. Bu görevinden 2001 yılı sonunda emekliye ayrıldı.


AYŞEGÜL AYDIN


Heidrick & Struggles International Turkey & CIS Operations Yönetim Kurulu Başkanı ve Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, 1964 New York doğumlu. 1986'da ODTÜ İşletme Bölümü'nü bitirdikten sonra, 1988'de Michigan State University'den Pazarlama ve Reklamcılık üzerine yüksek lisans aldı. Çalışma hayatına McCann Erickson Reklam Ajansı'nda başladı. Procter & Gamble, British American Tobacco ve Bali Trading Group gibi uluslararası şirketlerde pazarlama, satış ve genel yönetim pozisyonlarda görev aldı. 1996'da Amrop International Türkiye'nin kurucu ortaklarından biri olarak insan kaynakları sektörüne girdi. 1998'de dünyanın en başarılı 200 ‘‘Lider keşfetme ve yerleştirme’’ danışmanı arasına seçilen ilk Türk oldu. Ocak 2001'den itibaren de Heidrick & Struggles, Türkiye'nin Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı üstlendi.

<B>KEMER</B> Yapı ve Turizm Yürütme Kurulu Başkanı Esat Edin, birçok değişik spor aktivitesini tek çatı altında toplayan ‘‘Kemer Country Club’’ modelini dünyaya ihraç etmek istiyor. ‘‘Yeni kasabalar kurma projelerimizi askıya alıp, emlak ihracına ve turizm yatırımlarına yöneldik’’ diyen Edin'in hedefi 2003 yılından itibaren eski
Doğu Bloku, Doğu Avrupa ülkeleri ve Türk Cumhuriyetleri'nde yeni Club'lar zinciri kurmak.

KRİZİN en çok etkilediği sektörlerden birinin emlak ve inşaat olduğunu hatırlatan Kemer Yapı ve Turizm Yürütme Kurulu Başkanı Esat Edin, birçok değişik spor aktivitesini tek çatı altında toplayan ‘‘Kemer Country Club’’ modelini geliştirerek dünyaya ihrac etmek istiyor. ‘‘Yeni kasabalar kurma projelerimizi askıya alıp, emlak ihracına ve turizm yatırımlarına yöneldik’’ diyen Edin'in hedefi 2003 yılından itibaren eski Doğu Bloku, Doğu Avrupa ülkeleri ve Türk Cumhuriyetleri'nde yeni Club'lar zinciri kurmak. Kemer Yapı ve Turizm Yürütme Kurulu Başkanı Esat Edin ile emlak sektörü ve krizin yanısıra, krize rağmen tamamlamaya çalıştığı projelerini konuştuk.

Türkiye'deki krizden emlak sektörü hangi boyutta etkilendi?

- Emlak ve inşaat, krizden en çok etkilenen sektörlerden biri. Ancak bu sektörün krizden etkilenme oranı Türkiye'de ve yurtdışında çok büyük fark var. Yurtdışında ipotek, uzun vadeli konut kredileri gibi uygulamalar yüzünden emlak sektöründe yüzde 90 borç hakim, yüzde 10 özsermaye var. Dolayısıyla kriz olduğu zaman borçların ödenmesi ve faizlerin karşılanması zorunluğu var. Bu nedenle emlak değerlerinde spiral düşüşler yaşanıyor. Malezya'da böyle oldu. 100 milyon dolarlık binalar 1 milyon dolara el değiştirdi. Türkiye'de böyle şeyler yok. Nakite sıkışan malını satıyor, ama mal borçlu dolaşmıyor. O yüzden emlak değerini biraz düşüşle de olsa koruyor. Türkiye'de emlak değerleri genelde böyle. Çok derin bir düşüş yaşanmadı. Ama likidite sıkıntısı nedeniyel fırsat satışlarolacaktır. Çünkü sıkışan elindeki emlağı nakite çevirmek isteyecektir, ama bunlar kaza kurşunlarıdır. Bunlar emlakta genel değer düşüşü yaşanmasına neden olmaz. Sektörde ihtiyaçtan satılık oranı piyasanın sadece yüzde 3'üdür.

Ömerli'de Kemer Country benzeri kasaba kurma projeniz hangi aşamada?

- Şu anda Kemer Country gibi büyük kasabalar kuralım diyemiyoruz. Bugünkü ortamda bunun geleceğini görmüyoruz, Ömerli'deki kasaba projemizi askıya aldık. Böyle bir ortamda yeni büyük projelere başlanmaz. Ancak, Kemer Country içinde 30-40 milyon dolar tutarında 2-3 yeni projemiz olacak. Bu yıl halen devam eden Kemer Country Club projemize asılıyoruz. Krizde emlak yatırımı yapmak yerine, döviz kazandırıcı turizm yatırımı yapıyoruz. Emlaktan dinlence sektörüne kaydık. Bir anlamda emlakın ihracatına dönüyoruz.

Emlakın ihracatını nasıl gerçekleştireceksiniz?

- Kemer Country Club, tamamen bittiğinde otel, resort, orman evleri ve bungolovlarıyla dünyada eşi benzeri olmayan bir kulüp olacak. 100 milyon doları bulacak bu yatırımla, İstanbul'un dünyaya açılan pencerelerinden biri olmayı istiyoruz. İstanbul'a gelen turistler Kemer Golg & Country Club'ı görmeden gitmesin, hedefimiz bu. Bu kulupte golften tenise, atlı spordan atıcılığa her türlü spor aktivitesi olacak. Burası belli bir gruptaki turistlerin, Türkiye'nin ileri gelenleriyle sabahtan akşama kadar biraraya gelebileceği ve sürekli aktivite yapabileceği bir mekan olacak.

Bu proje hangi hedef kitleye yönelecek?

- Yabancıları ve turistleri hedef alıyoruz. Dünya kulüpleriyle temas halindeyiz. Biz bir İstanbul kulübü olacağız. Dünyadaki değişik kulüplerden gelen turistler bizim üyelerimizle kaynaşacak, günboyu her türlü spor aktivitesini tek çatı altında yaparken, Türkleri de tanıyacaklar.

Yatırım ne zaman tamamlanacak?

- 2003 yılı sonunda yatırımı tamamlamayı ve toplam 1500 yatak kapasitesine ulaşmayı planlıyoruz. Bu yatak kapasitesinin yarısını uzun vadeli kiralamayı düşünüyoruz. Dünyanın en büyük country club'larından biri olacağız. Dünyada atçılık, golf, okçuluk, tenis, basketbol gibi değişik sporları tek çatı altında toplayan çok fazla kulüp yok.

Yurtdışında bu tarz bir yatırım düşünüyor musunuz?

- Bu modeli eski Doğu Bloku ve Doğu Avrupa ülkelerine, Türk Cumhuriyetleri'ne de götürmeyi planlıyoruz. 2003 yılından itibaren Kemer Country Club modelini dünyaya açmak istiyoruz. Çünkü biz insanları doğru ortamda biraraya getirmeyi ve onları mutlu etmeyi başarabiliyoruz. İnsanların artık hayatı paylaşmaya ihtiyacı var, bunu sağlıyoruz, yoksa yatakhane imal etmiyoruz.

Kaç üye hedefliyorsunuz?

- Hedeflediğimiz üye sayısı 3 bin. Golf için 40 bin turisti kulübe çekebilirsek, yılda 30-40 milyon dolarlık döviz girdisi demektir. Golf oynamaya gelenler en az 3 kişi olur, golf meraklısı genelde ailesini de yanına alır. Sadece bu yoldan gelecek döviz geliri 100 milyon doları bulur. Bu yıl, Kemer Country Club'da 10 bin turisti ağırlamayı planlıyoruz.


Emlakta Beyoğlu'na dönüş başladı


Emlak değerlerinde krizlerde nasıl bir değişim yaşanıyor?

- 11 Eylül olayları, Afganistan, Irak derken bunlar hep emlak değerlerini etkiliyor. Bazı yerlerde değerler sağlam dururken, bazı yerlerde toplu terkler yaşanıyor. Krizler insanları yeniden değerlendirme moduna sokuyor. 1970'lerde Şişli en değerli, en pahalı yerdi. Sonraki yıllarda buradaki emlakların fiyatı artsa da, değeri azaldı. Şişli'den göçün yaşandığı tarihlerde ise fiyat birdenbire geriledi. 1970'lerde yabancıların gözde semti olan Karaköy, Tophane ve Şişli'den Etiler ve Levent'e kayış başladı. 1980 devalüasyonundan sonra Adalar'dan Boğaz sırtlarına kayış yaşandı. 2001 krizinden sonra ise Beyoğlu ve Galata'ya geri dönüş başladı.


ESAT EDİN


Kemer Yapı ve Turizm Yürütme Kurulu Başkanı Esat Edin, 1960 İstanbul doğumlu. 1975 yılında Robert College'i bitiren Edin, liseyi İngiltere'de okudu. 1981 yılında Yale Üniversitesi İşletme Bölümü'nden mezun oldu. Daha sonra profesyonel olarak denizcilik sektöründe çalıştı. 1981-1982 yılları arasında Cerrahoğulları Denizcilik'te Yönetim Kurulu Başkan Asistanı, 1983-1984 arasında Dena Denizcilik'te Genel Müdür, 1984-1985 arasında Isıkurt Transit'de Ticari Müdür, 1985-1987 arasında Edsan İnşaat Sanayii'nde Genel Müdür olarak görev yaptı. 1987 yılından bu yana da aile şirketi Kemer Yapı ve Turizm'in Yürütme Kurulu Başkanlığı'nı yürütüyor.

MUDO'nun kurucusu ve Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Taviloğlu, Rizeli. Şişli Terakki Lisesi ve İktisadi Ticari İlimler Akademisi'ni bitirdi. Mudo'yu 1966 yılında Doğan Gürün ile birlikte kurdu, ancak bu ortaklık 1970 yılında sona erdi. 57 yaşındaki Taviloğlu, o tarihten bugüne Mudo'yu büyüterek 680 çalışana sahip, 35 milyon dolar cirolu bir mağaza zincirine dönüştürdü

MUDO Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Taviloğlu, krizin daha ilk günlerinde krizi kabullendiklerini ve arkalarına bakmadan ileriye göre çalıştıklarını söyledi. 2001'de yatırımlarını durdurmadığını belirten Taviloğlu, zararda olan mağazaları da kapatmaktan çekinmediğini belirtti.

‘‘Rumeli Mudo City mağazasını geçen hafta içim cızlaya cızlaya kapattım’’ diyen Taviloğlu, kriz ortamlarında büyüme imkanı olan ve kár eden mağazalar açmanın, zarardakileri ise kapatmanın gerekliliğine dikkat çekiyor. 2002'ye umutla bakan ve 2004'de yabancı bir ortak bularak yurtdışında mağaza açmayı hedefleyen Taviloğlu ile krizi ve krizin perakende sektörüne etkilerini konuştuk.

Kriz dönemini nasıl geçiriyorsunuz?

- Krizi kabullendik. Bir yıl önce kriz ortaya çıktığında bu krizin geçeceğini düşünmedik. Hayatımızı bu krize göre nasıl düzenleriz ona baktık. Bu durumun kalıcı olduğunu düşünüp yeni bir yaşam tarzının geldiğine inandık. Bu yeni yaşam tarzına, yeni çalışma şekline nasıl ayak uyduracağımıza baktık. Hazırlıklarımızı buna göre yaptık. Arkamıza bakmamaya, olumlu düşünmeye uğraştık. İleriyi görmeye çalıştık. Türkiye'ye güveniyorduk.. Türkiye, dünyadaki üç önemli ülkeden biri. Türkiye fırsatlar ülkesi.

Bu dönemde özel önlemler aldınız mı?

- Biz ilk olarak durum değerlendirmesi yaptık, daha derin düşünmeye başladık. Girdilerimizi kontrol altına aldık. Ürün yapımıza baktık. Zarar eden ya da az çalışanları farkettik, kenetlendik. Bizim işte yıllık hedef olmaz, 3-4 aylık hedefler olur. Bunları aylık, haftalık hedeflere çevirdik. Hatta günlük, saatlik hedefler belirledik, zamanı çok iyi kullandık. Nakitte kalmaya, maldan kurtulmaya çalıştık. Üreticilerimizden ve bankamdan çok büyük anlayış gördüm. Bu ortama rağmen ürün çeşitliliğimizi artırdık, vadeleri uzattık. Kár marjlarımızı yüzde 25-30 oranında düşürdük. Türkiye'ye güveniyordum, seçtiğim iş alanına (retail) güveniyordum, markalarıma güveniyordum. Marka olmanın çok büyük yararını gördüm krizde.

2001 yılını nasıl geçirdiniz?

- 2001 yılını kenetlenerek geçirdik. Geçen yıl şubatta yapıp haziranda revize ettiğimiz bütçedeki satış hedeflerini, dolardaki son gerilemeyle birlikte tutturduk. 2001 yılında daha fazla yabancı markayı bünyemize kattık. Kriz bize takım ruhumuzu yeniden kazandırdı. Krizde zarar eden her mağazadan vazgeçmek zorundayız. Rumeli Caddesi'ndeki Mudo City'i, içim cızlaya cızlaya geçen hafta kapattım. Bu mağazanın binasını çok seviyordum, ama dikkatli büyümek zorundayız. Bu bina çok güzel, nostaljik, zarar etse de burayı açık tutayım demek artık çok lüks.

Kriz nedeniyle iş yaptığınız bankalarla sorunlarınız oldu mu?

- Ben krizde iş ortaklarımla büyüdüm. Benim tek bankam var, o da iş ortağım gibi. Çok anlayış görüyorum, öyle başladık, öyle devam ediyoruz. Bankam krizde bana desteğini artırdı bile. Bu da beni krizde mutlu eden en önemli olaylardan biriydi. Beni çok iyi tanıyan bir bankayla çalışmanın faydasını krizde gördüm.

2002 hedefleriniz neler?

- Dostum Can Paker'in bana gönderdiği ‘‘Pireler ve Filler’’ kitabı, sanki benim son 4 yıldır uygulamaya çalıstığım hayat felsefesini anlatıyor. Fransız bir işadamı arkadaşım bana 'Olacaksan ağır siklet boksörü olmalısın, orta sikletleri kimse tanımaz' derdi. Bir de gaza devamlı basacaksın, gazı kesersen, durursun. Buna inanıyorum. Filler ve pirelerin arası yok artık. Küçük olamayacak kadar orta bir haldeyim, onun için büyümek zorundayım. 2002 hedefim daha da büyümek ve ileri gitmek. İnşallah sıhhatli bir fil olurum, bu çok önemli. 2002'de reklama daha da ağırlık vereceğiz, eğitime ayırdığımız bütçeyi de büyüteceğiz. 2002'de satışımızı artıracağız, az kárla, çok mal satmayı hedefliyoruz. Nakite çok dikkat edeceğiz. Sezonu erken açacağız, insanlara şaşırtıcı fiyatlarla, şaşırtıcı mallar sunmayı amaçlıyoruz. 2001'den daha kötü bir yıl olamaz. Biz 2002'de de büyümeye devam edeceğiz.

Mudo kartı için yeni projeleriniz olacak mı?

- Kredi kartı işimizde tahmin ediyorum mart ayında çok büyük sürprizlerle müşterilerimizin karşına çıkacağız. Kredi kartlarımızda yeniden yapılanma projesi sürüyor. Kredi kartı işimizi çok geliştireceğiz. Mudo kart çok büyüyecek.

Yurtdışında mağaza açmayı düşünüyor musunuz?

- Dünyalı bir ortakla yurtdışına açılmak istiyoruz. 2004'e kadar yabancı bir ortakla yurtdışında mağaza açmayı hedefliyorum. Mudo konseptini tüm dünyada geliştirmek istiyoruz. Ben dünya markası olmak istemiyorum, ben Türkiye markası olmak istiyorum. Türkiye'de marka olabiliyorsanız, dünyada da markasınızdır. Son 8 yıldır bütün hazırlıklarımızı buna göre yapıyoruz. Türkiye'de satamadığınız malı dünyada satamazsınız. Türkiye'de satıyorsanız, dünyada da satarsınız.


MUSTAFA TAVİLOĞLU


MUDO Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Taviloğlu, krizin daha ilk günlerinde krizi kabullendiklerini ve arkalarına bakmadan ileriye göre çalıştıklarını söyledi. 2001'de yatırımlarını durdurmadığını belirten Taviloğlu, zararda olan mağazaları da kapatmaktan çekinmediğini söyledi.

7 yaşından beri çalışıyor

Küçük yaştan beri çalıştığınızı biliyoruz. Bugüne kadar neler yaptınız?

- En sevmediğim şey birinden para istemektir. Babamdan harçlık dahi istemedim. 7 yaşımdan beri çalışıyorum. Balık sattım, simit sattım, manavda çalıştım. Hayatım boyunca çalıştım. Gençlik yıllarımda sinema büfesi işlettim. Tezgahtarlık da yaptım. Amerikalılar ülkesine dönerken evlerini satardı. Ben de bir dönem onları alıp, içindeki eşyaları sattım.

Mustafa Taviloğlu'nun en büyük hobisi ise balığa çıkmak. İyi bir balıkçı olmakla övünen Taviloğlu, bu hobisinin iş hayatında da büyük faydasını gördüğünü söylüyor. Taviloğlu, ‘‘Sabırlıyım, dayanıklıyım. Olmadı oltayı, olmadı yemi, olmadı yerimi değiştiririm, ama balığı da tutarım’’ diyor.

<B>KRİZLERLE </B>geçen bir yılı geride bırakırken, 2002'ye umutla bakılmasını sağlayan gelişmeler de oluyor. Coca-Cola, Rusya'da kaybettiği pazarı geri almasını sağlayan Türk yöneticisini, kendisinden yardım isteyen Güney Afrikalı ortağına üç yıllığına kiraladı. ABD'li meşrubat devi, Doğu Afrika operasyonlarında başarılı olamayan Güney Afrikalı ortağı Sabco'nun başına, Rusya'da büyük başarılara imza atarak Coca-Cola'yı yeniden liderlik koltuğuna oturtan Coca-Cola Rusya Şişeleme Operasyonları Genel Müdürü Cem Kumral'ı gönderdi. Coca-Cola Doğu Afrika Müdürlüğü'nü üç yıllığına üstlenen Cem Kumral, artık sorumlu olduğu 5 Afrika ülkesinde Afrika halkına Coca-Cola içirmeye çalışacak.

Rusya'daki görevinizde neler yaptınız?

Bir Türk yönetici olarak Rusya görevim oldukça enteresandı. Coca-Cola, Rusya krizi sonrasında Orta Rusya'da faaliyet gösteren şişeleyicisini (Inchcape) satın almaya karar verdi. Bu şirketi devralmak ve kára geçirmek üzere gönderildiğim Rusya'da Ağustos 2000'de Coca-Cola'nın tüm şişeleme operasyonlarının yöneticiliğini üstlendim. Bir yıl dönüşüm operasyonu yaşadık. Şirketin fabrika ve şirketlerini tek çatı altında topladık. Yeni ürünler, yeni ambalajlar çıkardık. Küçük ambalajlı ürünlerle satın alma gücüne hitab ettik. Kriz sonrası zarar eden fabrikaları kára geçirip, hedefleri aşmayı başardık. Rusya, Coca-Cola bünyesinde 2000 yılında dünyanın en hızlı büyüyen şirketi oldu. 23 Kasım 2001'de şirketin Avrupa kıtasındaki en büyük şişeleyicisi haline gelen Coca-Cola Helenic Bottling Company (CCHBC), 8 fabrikayı, 2 bin 800 kişilik organizasyonu ile birlikte Inchcape'i satın aldı. Böylece misyonumuzu tamamladık.

Coca-Cola, Doğu Afrika ülkelerinin yönetimi için neden sizi seçti?

- Coca-Cola şirketinin Afrika kıtasında büyük şişeleyici olarak seçtiği Sabco, Güney Afrika'da başarıyla büyüyor. Sabco, iki yıl önce Doğu Afrika ülkelerine de yayılmış ve buradaki gelişmekte olan ülkelerdeki büyüme hızını artırmayı hedeflemişti. Doğu Afrika'da 10 fabrika açan ve 4 binin üzerinde çalışanı olan Sabco, bölgede beklediği artışı gerçekleştiremeyince Coca-Cola merkezden destek istemiş. Ekonomik çalkantılar geçiren ülkelerde hızlı büyüme örneği gösteren örnekleri incelemiş. Rusya modelini benimsemiş ve buranın yöneticisini Coca-Cola'dan kiralamak istemiş. Bu şekilde başlayan arayışta Coca-Cola Int. yüzde 25 ortağı olduğu Sabco'ya, Doğu Afrika'dan Sorumlu Genel Müdür olarak beni üç yıllığına kiraladı.

TECRÜBELERİ AKTARACAĞIM

Doğu Afrika'da neler yapmayı planlıyorsunuz?

- Rusya'da geçirdiğim üç yıl içinde tüketim artış hızı ve işletme kárlılığı oranının beklenen seviyelere ulaşmasına çalıştım. Doğu Afrika'da da hem satışları artıracak, hem de Coca-Cola'nın beklentilerine cevap verebilecek stratejileri oluşturacak çözümleri bulmaya çalışacağım.

Peki bu ülkelere ilişkin ilk izlenimleriniz ne oldu?

- Doğu Afrika ülkeleri, hem Türkiye, hem de Rusya'daki tecrübelerimi değerlendirebileceğim bir bölge. Coca-Cola'daki 11 yıllık hizmet sürecinde aldığım eğitimler, fırsatları değerlendirmeye dönük uygulamalar bana yol gösterecek. Örneğin kişi başına yılda 400 şişe Coca-Cola'nın tüketildiği Meksika ve yaklaşık 100 şişeyle Türkiye pazarı çok önemli bu noktada. Bunlar ilk etapta üretim ve dağıtım, maliyet etkinliği, ambalaj, yeni ürün stratejilerinde üretirken ön plana çıkacak.

Sorumlu olduğunuz ülkelerdeki hedeflerinizi belirlediniz mi?

- Doğu Afrika pazarında her ülke için farklı hedeflerim olacak. Ama ortalama olarak bu bölgede satışları üçe katlamayı hedefliyorum. Etiyopya'da satışları üçe katlamak ana hedefim. Tanzanya'da ise dünyadaki rakiplerimizle rekabet ön planda olacak. Kenya'da üretim ve dağıtım etkinliklerini artırarak, operasyonel kárlılığı yükseltmeyi planlıyorum. Uganda'da da ise öncelikli hedef eleman ve fabrikaların sağlıklı bir yapıya kavuşması olacak.

Türkiye'nin makro vizyona ihtiyacı var

Yurtdışından Türkiye nasıl görünüyor?

- Türkiye'nin makro vizyona ihtiyacı var. Turgut Özal zamanında biraz biraz bu vizyon oluşuyordu. Türkiye'nin hem dünyada önemli bir rol alması hem de Uzakdoğu'nun bir ayağı olarak hedefleniyordu. Türkiye'nin teknolojisi de ithalatı da enerjisi de pahalı. Tek rekabet gücü ucuz işçilik. Bir yandan da halkın alım gücünün artırılması hedefleniyor. Ucuz işçilik ve alım gücünün artırılması birarada olamaz. Hedeflerin doğru belirlenmesi gerekiyor.

CEM KUMRAL

Coca-Cola Doğu Afrika Genel Müdürü Cem Kumral, 1962 İstanbul doğumlu. 1982'de Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü'nden mezun oldu. 1983-1989 yılları arasında önce Procter&Gamble/Mintax'da, sonra İngiltere'de yiyecek-içecek sektöründe çalıştı. 1989-1990 arasında kurucu ortakları arasında yer aldığı 7-Eleven Pazarlama Müdürlüğü görevini yürüttü. 1990'da Coca-Cola'ya katıldı. 1993-1995 arasında Türkiye Bölgesi Pazarlama Müdürlüğü, 1995-1997 arasında İstanbul Fabrikası Genel Müdürlüğü, 1998'de Türkiye Şişeleme Operasyonları Direktörlüğü yaptı. 1998'de Orta Rusya Bölge Direktörlüğü görevine getirildi. Mart 2000'de Şişeleme Operasyonları Genel Müdürü oldu. Ağustos 2000'de Coca-Cola Rusya Şişeleme Operasyonları Genel Müdürlüğü'ne getirildi.

<B>SARSILMAZ</B> Silah Sanayi Yönetim Kurulu Başkanı Latif Aral Aliş, Türk Silahlı Kuvvetleri'nden sonra gözlerini şimdi de Amerikan ordusu ile polisine çevirdiklerini söyledi. Aliş, ABD'de geçen yıl bünyelerine kattıkları Armsport aracılığıyla ihalelere katılacaklarını belirtti.

TÜRK ordusuna da silah üreten Sarsılmaz'ın gözü şimdi de Amerikan ordusu ve Amerikan polisinde. İtalyan Bernardelli'den sonra geçen yıl da ABD'deki silah pazarlama şirketi Armsport'u bünyesine katan Sarsılmaz Silah Sanayi Yönetim Kurulu Başkanı Latif Aral Aliş, bu şirketle 2002 yılında Amerikan ordusunun ve Amerikan polisinin tabanca ihalelerine katılacaklarını söyledi. Aliş, halen dünyanın en büyük ilk on, Avrupa'nın ilk üç üreticisi arasında yer alan Sarsılmaz'ı önümüzdeki 5 yılda ilk beş içinde görmeyi hedeflediklerini belirtti.

Kriz yılı 2001'i 100 milyon dolar ciro ile kapatması beklenen Sarsılmaz Silah Sanayii'nin beşinci kuşak patronu Latif Aral Aliş ile silah sanayiini ve şirketin 2002 planlarını konuştuk.

Sarsılmaz'ın dünya silah pazarındaki yeri neresi?

- Düzce'deki tesislerimiz, hafif silah sanayi pazarında Avrupa'nın en ileri teknolojisine sahip, en büyük üç entegre tesisinden biri. Diğer iki tesis ise İtalya ve Belçika'da. Dünyada da en büyük on silah üreticisi arasındayız. Amacımız, önümüzdeki 5 yıl içinde ilk beş arasına girebilmek. Dört yıl önce İtalyan silah üreticisi Bernardelli'yi satın almıştık. Son olarak ABD'deki büyük ve eski bir silah pazarlama şirketi Armsport'u bünyemize kattık. Bu şirket kanalıyla 2002 yılında Amerikan ordusunun ve Amerikan polisinin tabanca ihalelerine katılmayı planlıyoruz. Artık teknolojik ve pazarlama açısından dünya devleriyle rekabet edebilecek boyuta geldik. Sarsılmaz Grubu, İtalya'daki Bernardelli ve ABD'deki Armsport şirketlerimizle birlikte 100 milyon dolar üzerinde bir ciroya sahibiz.

Kriz dönemini nasıl geçiriyorsunuz?

- Krizi ihracata ağırlık vererek sorunsuz ve hasar almadan geçiriyoruz. Firmalar genelde hangi pazarda, ne kadar kazandıklarına bakar. Ama biz bütün pazarları az kazansak da rolantide götürdük. Az kazandık diye asla bu pazarlardan çıkmadık, çok kazandıran pazarlara odaklanmadık. Bu da bize kriz döneminde avantajlar yarattı. Kriz öncesinde sivil üretimimizin yüzde 40'ını ihraç ederken, 2001 yılında bu rakamı yüzde 60'lara çıkardık. Bu yıl sonunda 14 milyon dolarlık ihracat gerçekleştireceğiz. İhracatımız 2002'de 23 milyon dolara yükselecek.

İhracatta hangi pazarlarda güçlüsünüz?

- Aralarında Afganistan, Arjantin, Almanya, ABD, Fransa, İran, Yunanistan, İtalya, Rusya, Srilanka, Habeşistan, Hindistan, Pakistan, İsrail'in de bulunduğu 54 ülkeye ihracat yapıyoruz. En büyük pazarımız yılda 30 bin adetle ABD. Bu pazarda 2002 imalatımızı tamamen kapsayan çok sevindirici bir taleple karşılaştık. ABD'nin yılda 700 bin adet silah üreten dev firmalarından birine fason mal üreteceğiz. Ancak kendimizi yalnızca bir pazara endekslemek istemiyoruz. Bu firma yılda 700 bin silah üretiyor ve dünyanın en büyük üreticisi. Tayland'da Royal Thai polisinin pompalı ihalesini aldık.

Türk ordusunun silah ihalelerini de son yıllarda Sarsılmaz kazanıyor.

- Ordumuz savunma sanayiine vermiş olduğu samimi destekle ihalelerini yerli sektöre veriyor. Geçen yıl Türk Hava Kuvvetleri'ne 4 bin tabanca verdik. Bu yıl da Kara Kuvvetleri'nin 2001-2005 yılları tabanca ihtiyacını karşılayacak ihaleyi aldık. Kara Kuvvetleri'ne üreteceğimiz tabancaların 15 bini bulmasını bekliyoruz. Bu alımlar bizim için büyük bir onur ve aynı zamanda dünya pazarında referans oldu.

Sivil pazarda payınız nedir?

- Sivil satışlarda pazarın yüzde 65'ine sahibiz. En önemli müşteri grubumuz ise emniyet mensupları. Polislerimiz maaşlarını biriktirerek sivil kullanım için Sarsılmaz tabancasını alıyor. Ancak Emniyet Genel Müdürlüğü son açtığı ihaleye hiçbir Türk firmasını davet etmeden ihaleyi İtalyanlar'a verdi. Genelde her ülkenin güvenlik güçleri, kendi üretimi olan silahları kullanırken, biz dünya pazarındaki bu mücadelede kendi polisimizin taşıdığı silahı referans olarak gösterememenin ezikliğini hissediyoruz.

2002'deki hedefleriniz neler?

- 2002 bizim için yatırım, yeni makinalar ve daha fazla istihdam yılı olacak. Tesislerimizde 46 çeşit tabanca, 80 çeşit tüfek üretiyoruz. 2002'de yaklaşık 10 milyon dolarlık bir yatırımla kapasitemizi 180 binden 220 bin adede çıkaracağız.


Bernardelli'yi taşıdı ama İtalya'da üretimi sürüyor


İtalya'da satın aldığınızı Bernardelli'yi neden Türkiye'ye taşıdınız?

- 300 yıllık İtalyan silah üreticisi Bernardelli'yi dört yıl önce satın aldık. İlk başta orada üretim yapmak ve İtalya'yı dünyaya açılmakta köprü olarak kullanmayı planlıyorduk. Ancak Öcalan olayı patlayınca, orada büyük sorunlarımız oldu. Fabrikada büyük gösteriler yapıldı, bizi barındırmadılar. Biz de fabrikayı Türkiye'ye taşıdık. Ancak İtalya'da Türkiye aleyhtarı olaylar durulunca Bernardelli'yi ticari olarak faaliyete geçirdik. Artık Bernardelli markalı silahları Türkiye'de fason üretip, İtalya'da tamamlıyoruz ve ‘‘Made in İtaly’’ olarak dünyaya satıyoruz. Dünya silah pazarında çok önemli yere sahip olan ülkelerden birinin silahlarını da fason üretiyoruz. Bu silahlar Türkiye'de ithal silah olarak satılıyor. İtalya'da küçük bir fabrikanın daha ortağıyız. Türkiye'de bu fabrikanın fasoncusu olarak çalışıyoruz.


Renkli tabanca 560 milyon lira


46 çeşit tabanca üreten Sarsılmaz'ın kriz yılı 2001'de piyasaya sunduğu renkli ‘‘Bernardelli’’ tabancalar büyük ilgi görüyor. Silah meraklılarının genellikle cep telefonuyla aynı renkte tabanca satın aldığı belirtiliyor. Metal aksamı gümüş rengi ya da siyah olan bu tabancalar, sarı, kırmızı, mavi, mor, yeşil renklerde üretiliyor. Renkli tabancaların satış fiyatı ise 560 milyon lira.


LATİF ARAL ALİŞ


Sarsılmaz Silah Sanayi Yönetim Kurulu Başkanı Latif Aral Aliş, 1962 İstanbul doğumlu. İtalyan Lisesi'nden mezun olduktan sonra yurtdışında işletme tahsili yaptı. Okul yıllarından itibaren Sarsılmaz'ın her kademesinde görev aldı. Düzce'deki fabrikanın modernizasyon çalışmalarını organize etti. Sarsılmaz ürünlerinin dünya pazarlarında tanıtılması ihracat ve yurt dışındaki firmalarla ilişkileri yürüten Aliş, İtalya'nın dünyaca ünlü Bernardelli silah fabrikasını satın alarak Türkiye'ye taşıdı. Babası Sarsılmaz Aliş'in ölümünün ardından Sarsılmaz Silah Sanayi'nin Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı üstlendi.