Nurten Erk Tosuner

Borusan Teknoloji Genel Müdürü Burak Gökmen, 2007 yılında grubun cirosunun yüzde 10'luk bölümünün teknolojiden sağlanmasının planlandığını belirtti. Gökmen, ‘‘Telekom'a talip değil, alternatif olacağız’’ dedi. TELEKOMÜNİKASYONU geleceğin sektörleri arasında görerek bu alana yatırım yapan gruplardan Borusan Holding, teknolojik alt yapısını güçlendirmek için son olarak bünyesine Equant Türkiye'yi kattı. Dünyada 3 milyar dolar cirosu olan ve 223 ülkede hizmet veren Equant'ın Türkiye omurgasını satın alan Borusan, teknolojiden sağlayacağı cirosunu dört yılda ona katlayarak, 200 milyon dolara ulaşmayı hedefliyor.

Borusan Teknoloji Genel Müdürü Burak Gökmen, 2007 yılında grubun cirosunun yüzde 10'luk bölümünün teknolojiden sağlanmasının planlandığını belirterek, daha çok kurumsal müşterilere odaklandıklarını vurguluyor. Gökmen, 2004 yılında telekom pazarında liberizasyon olduktan sonra fiyatlarda çok büyük bir düşüş olacağını söylüyor.

‘‘Telekom'a talip değil, alternatif olacağız’’ diyen Borusan Teknoloji Genel Müdürü Burak Gökmen ile teknoloji ve Borusan'ın bu sektöre bakışını konuştuk.

Borusan Holding, teknoloji sektörüne neden girdi?

- Borusan geleceğin faaliyet alanı teknoloji konusunda yatırım yapma kararını 1997'de hazırlanan Grup Stratejik Planı çerçevesinde aldı. Borusan Teknoloji, 2000'de kuruldu. Misyonumuz, kurum ve kuruluşların iletişimle ilgili her türlü ihtiyacını tek noktadan karşılamak. Bu misyonumuza yönelik olarak her ölçekten kurum ve kuruluşun bilişim ve telekomünikasyon alanlarındaki altyapı ihtiyaçlarına yönelik, rekabetçi ürün ve hizmet çözümleri sunuyoruz. Borusan, teknolojiyi stratejik iş kolu olarak görüyor. Borusan Teknoloji ve iştiraklerinin, 2007 yılında Borusan Holding'in toplam cirosu içinde yüzde 10'luk paya sahip olması hedefleniyor.

Telekomünikasyon pazarından ne kadar pay almayı hedefliyorsunuz?

- 2007 yılında grubun cirosunun yüzde 10'unun teknolojiden gelmesi planlanıyor. Amacımız çok iyi bir pozisyon yaratıp, pazarın liberizasyonundan itibaren pazardaki büyümeden pay almak. 2007'de grubun ciro hedefi, 2 milyar dolar. Bizim de ciro hedefimiz 150-200 milyon dolar. Şu anda 20 milyon dolar civarında olan ciromuzu dört yılda on kat artırmayı hedefliyoruz. Binin üzerinde kurumsal müşterimiz var. Toplam kurumsal internet pazarında yüzde 30 pay sahibiyiz. Biz rakiplerimizden farklı olarak daha çok kurumsal müşterileri hedefliyoruz.

Yeni şirket satın almaları gündeme gelebilir mi?

- Telekom sektörü öyle bir sektör ki, ne kadar büyük olursanız verimlilik de o kadar fazla oluyor. Bu da müşteriye otomatikman yansıyacak. Biz büyümeye devam edeceğiz. Yeni satın almalar sürekli gündemimizde. Yeni şirket kurmayacağız. Amacımız mevcut şirketlerin konumlarını kuvvetlendirerek büyütmek.

Telekomünikasyon sektöründeki amacınız ne?

- Bazı büyük gruplar Telekom'un özelleştirmesine talip, ama bizim orada çok fazla bir hedefimiz yok. Biz kendimizi Türk Telekom'un alternatifi olmak için hazırlıyoruz. Alternatif kalmaya devam edeceğiz. Pazara ilk başta giren çok olacak, ama onlar zaman içinde elenecek ve 3-4 oyuncu kalacak. Biz de onlardan biri olmayı hedefliyoruz.



Sektörde büyümeye devam edecek misiniz?

- Vizyonumuza uygun, büyüme potansiyeli yüksek teknoloji kuruluşlarına yatırım yapıyor, onlarla ortak oluyoruz. İştiraklerimiz arasında Bnet ve Pargem yer alıyor. Ayrıca 2001 yılının Haziran ayından bu yana dünyanın önde gelen video konferans çözümlerini üreten Polycom'un da distribütörüyüz. Bir telekom şirketi altyapısıyla kurulan Bnet'i büyütmeye çalışıyoruz. Son alarak da ses ve data transferi alanında dünya lideri olan Equant'ın Türkiye'de 1996'da kurduğu internet omurgasını satın aldık. Equant dünyada 3 milyar dolar cirosu olan, 223 ülkede hizmet veren bir şirket. Türkiye'de de ilk servis sağlayıcılardan biri.



Telekom pazarında verimlilik müşteriye nasıl yansıyacak?

- Telekom pazarında liberizasyon olduktan sonra fiyatlarda çok büyük bir düşüş olacak. Telekomünikasyon çok elastik bir sektör, fiyat düştükçe kullanım artıyor ve pazar büyümeye devam ediyor. Türkiye'de maalesef fiyatlar çok yüksek. Bizim gibi şirketlerin bu hizmetleri vermeye başlamasıyla fiyatlar düşecek, kullanım artacak.



Borusan Teknoloji Genel Müdürü Burak Gökmen, 1968 Ankara doğumlu. Boğaziçi Üniversitesi Elektrik Elektronik Mühendisliği'nden 1990'da mezun olduktan sonra, ABD'de Michigan Üniversitesi Elektronik Mühendisliği'nde yüksek lisans yaptı. Daha sonra, Türkiye'ye dönerek Beko Elektronik'te tasarım grubu lideri olarak çalıştı. Ardından Harvard Üniversitesi'nden 1996'da MBA derecesi aldı. Okul sonrası uluslararası stratejik yönetim danışmanlığı şirketi Bain and Company'nin Boston ofisinde çalışmaya başladı. Amerika, İsrail ve Türkiye’de birçok büyük kuruluşun yönetim danışmanlığını yaptıktan sonra Bain'in İstanbul ofisinde ortak olarak görev aldı. Halen Borusan Teknoloji'nin Genel Müdürü ve Bnet, Pargem ve Borusan Bilişim'in de Yönetim Kurulu Başkanı.

<B>SABANCI Holding'deki görevinin yanı sıra Sabancı Üniversitesi Mütevelli Heyeti Başkanlığını da yürüten Güler Sabancı'ya göre; üniversite-sanayi işbirliğinin sonuçları artık alınmaya başlandı. ‘‘Müteşebbisler de artık üniversiteden yetişiyor’’ diyen Sabancı, üniversite olarak Gebze Organize Sanayi Bölgesi'yle yaptıkları işbirliğini örnek gösterdi.

SABANCI Holding Lastik ve Takviye Malzemeleri Grup Başkanı ve Sabancı Üniversitesi Mütevelli Heyeti Başkanı Güler Sabancı, dünyada olduğu gibi artık Türkiye'de de üniversite-sanayi işbirliğinin somut sonuçlar vermeye başladığını belirterek, ‘‘Müteşebbisler de artık üniversiteden yetişiyor’’ dedi.

Üniversite olarak gençlerin kendilerini daha iyi tanımaları ve kendilerine en uygun mesleği seçmelerini sağlamak için ilk iki yıl fen ve sosyal bilimlerin bütün derslerinin ortak olduğuna dikkat çeken Güler Sabancı, ‘‘İlk mezunlarımızın yurt dışı üniversitelere kabul edilmeleri ve kazandıkları burslar da doğru yolda olduğumuzu gösteriyor’’ yorumunu yaptı.

Üniversite bünyesindeki sanayi liderleri ve yönetişim programlarıyla iş dünyasının yönetici ihtiyaçlarının karşılanmasını amaçladıklarını belirten Güler Sabancı, ‘‘Türkiye'de yönetim kurulu üyeliği de el yordamıyla yapılıyor. Oysa yönetişim, bizim gibi gelişmekte olan ülkelerde çok daha fazla önem kazanıyor. Sabancı Üniversitesi'ndeki yönetişim derslerine bu yıl ben de katılmak istiyorum. Yıllardır çok çeşitli ülkelerde yönetim kurulu üyesiyim ama bu işin bir de bilimsel tarafını öğrenmek istiyorum’’ diye konuştu. Güler Sabancı, Ankara'da kamu yönetiminde görevli olanların da yönetişim konusunda eğitimden geçirilmesi gerektiğini, ancak bunun tek başına sorunların çözümünde işe yaramayacağını, Türkiye'nin ciddi bir hukuk reformuna ihtiyacı olduğunu vurguladı.

İş hayatında 25'inci yılını dolduran Güler Sabancı ile bu kez Sabancı Holding ve ekonomi değil, ‘‘üniversite ve şarap’’ üzerine konuştuk.

Sabancı Üniversitesi'ni kurarken nelere öncelik verdiniz, farkınız nedir?

- Gençlerimizin yarıdan fazlası istediği meslekte eğitim göremiyor. 17-18 yaşında yapılan meslek tercihi, o gencin kişilik ve kabiliyetine en uygunu mu? Bunu da bilmiyoruz. Üniversitemizde en büyük farkımız burada, ister mühendislik, ister sosyal bilimler okumak isteyin, ilk iki yıl dersler ortak. Bireysel gelişmeleri için de öğrencilere ayrıca destek veriliyor. Böylece gençler kendilerini daha iyi tanıyor ve ne istediklerini daha iyi biliyor. Ikinci farkımız katılımcılığa ve takım çalışmasına önem vermemiz. Bu gençler, toplumda fark yaratma, herşeyi olduğu gibi kabul etmemek gibi entellektüel birikimle yetişiyorlar. Üçüncü en iyi yapmaya çalıştığımız konu ise üniversite-sanayi işbirliği oldu.

Üniversite sanayi işbirliği konusunda neler yapıyorsunuz?

- Ben sanayide 25'inci yılımı tamamlıyorum. İş dünyası tarafı da üniversite tarafı da hep işbirliğinden sözeder, ama elle tutulur güzel örneklerimiz yoktur. Gebze Organize Sanayi Bölgesi'yle işbirliği yapıyoruz, müteşebbis yetiştirmeye çalışıyoruz. Eğitim ve bütün fonla ilgili kaynakları biz sağlıyoruz. Gebze Organize Sanayi Bölgesi, bir İsrailli kuruluş ve Sabancı Üniversitesi olarak birlikte bu projeyi götürüyoruz. Gençlerimize verilebilecek müteşebbis eğitimleriyle onların önünü açmak ve kendi işlerini kurmalarını sağlamak istiyoruz. Müteşebbisler artık üniversiteden yetişiyor, dünyada da böyle. Ayrıca iki yıllık Sanayi Liderleri Programı'na katılacak gençleri de iş dünyası ile birlikte seçiyor ve eğitimlerini sürekli izliyoruz.

Şirket yönetimi konusunda hangi projeleri yürütüyorsunuz?

- TÜSİAD'la birlikte yürüttüğümüz yönetişim konusundaki proje çok önemli. Yönetişim, bizim gibi gelişmekte olan ülkelerde çok daha fazla önem kazanıyor. Bu proje kapsamında, bir yönetim kurulu üyesinin görevleri neler, hangi konularda bilgi ister, hangi konuları, nasıl takip eder? Bizler bunları el yordamıyla yapıyoruz. TÜSİAD'la birlikte yürüttüğümüz bu projenin başında Koç Holding Stratejik Planlama ve İnsan Kaynakları Grup Başkanı Mehmet Ali Berkman var. Berkman'ın Yönetim Kurulu Üyelerinin eğitimi konusunda Sabancı Üniversitesi'nde vereceği derslere bu yıl ben de katılmak istiyorum. Yıllardır çok çeşitli ülkelerde yönetim kurulu üyesiyim ama bu işin bir de bilimsel tarafını öğrenmek istiyorum.

İşdünyası yönetime ağırlık vermeye başladı, Ankara bunun farkında mı, oradakilerin eğitime ihtiyacı var mı?

- Her halde gerekiyor, ama onların ki biraz daha farklı bir eğitim olmalı. Onlar kamu görevi yapıyor, daha farklılaştırılması gerekir. Türkiye'nin bugün bir takım sorunlarının olmasına sebep yönetim diyoruz. Yönetimde de kuvvetler dengesini, yasamayla yürütmeyi, yürütmeyle yargıyı birbirinden ayırmak gerek. Bunlar birbirini kontrol ediyor olmalı. Türkiye'nin ciddi bir hukuk reformuna da ihtiyacı var. Yani sadece yöneticilerin eğitilmesi yetmeyecek. Eğitim işin sadece bir boyutu.

Şarapta Fransızlarla evlenmek istiyorum...

GÜLER Sabancı, Sabancı Holding ve Sabancı Üniversite'deki görevlerinin yanısıra son 10 yıldır Şarköy'deki bağlarında şarap yapımıyla da uğraşıyor. ‘‘G’’ ve ‘‘Gülor’’ adlı iki markası bulunan Güler Sabancı'nın bu konudaki soruları da şöyle yanıtladı:

Şarap işiniz nasıl gidiyor?

- Ben şarapçılığa başlayalı on yıl oldu diyordum, ama geçenlerde beni düzelttiler. Şarapçılık bağın kurulduğu gün başlamaz, ilk bağ bozumunun yapıldığı günden sayılırmış. Ben bağlarım 10 yaşına geldi derken, artık 5 yaşında diyorum. Çünkü ilk bağ bozumunu 1998'de yaptık. Tekirdağ Şarköy'de 130 dönüm olan bağımızın ilk ürünlerini 2000 yılında çıkardık. Giderek verimlilik ve üretim artıyor. Şu anda 40 bin şişe şarap yapıyoruz. 60 bin şişeye kadar gidebileceğimizi öngörüyoruz.

Şarap konusunda daha neler yapmak istiyorsunuz?

- Biz genç bir şarapçı sayılıyoruz, ama iyi yoldayız. Benim hayalimde, iş dünyasından alışkanlığım olduğu için, yabancılarla bu işi yapmak var. Bir Fransız markayla yeni bir ürün,yeni bir lezzet ortaya çıkartmak, bunun için yeni bir evlilik yapmak istiyorum. Bu konuda çalışıyorum.

Müşterileriniz kimler?

- En iyi müşterilerimiz Türkiye'nin en iyi otelleri. Bu bizim açımızdan çok sevindirici. Four Seasons, Çırağan, Swissotel... Eş, dost ve arkadaşlarımdan da müşteri olarak şikayetçi değilim. Üzümlerini kendi ürettiğim ‘‘G’’ şaraplarım var. Civardaki bağcılardan aldığım üzümlere kendi üzümlerimi katarak yaptığım ‘‘Gülor’’ sofralık şarapları da Migros ve Carrefour'da satılıyor, çok da beğeniliyor.

Bölümsüz üniversite

SABANCI Üniversitesi'ni diğer üniversitelerden ayıran en önemli özelliklerinden biri ‘‘bölümsüz üniversite’’ olması. Türkiye'de ilk defa uygulanan bu yenilikçi sistem, öğrencilere meslek seçimlerini ikinci yılın sonunda yapmaları için fırsat tanıyor. Öğrenciler, farklı uzmanlık alanlarını yakından tanıyor ve kendilerine en uygun olan mesleği seçme imkanına sahip oluyor. 1999'da eğitime başlayan üniversite, bu yıl ilk mezunlarını verdi. 48'i lisans, 79'u yüksek lisans öğrencisi olmak üzere toplam 127 öğrenci diploma aldı.

Üniversiteye 200 milyon dolarlık yatırım yapıldı

Üniversite için geleceğe dönük neler hedefliyorsunuz?

- Dört yıl önce kurulan üniversitemiz ilk mezunlarını bu yıl verdi. Bu öğrencilerin büyük bir çoğunluğu yurt dışındaki yüksek lisans başvurularına olumlu yanıt aldı. Yüzde 38'i Cambridge, Princeton, Stanford, Toronto, Colombiya, Hamburg gibi üniversitelerde burslu okumaya hak kazandı. 1500 öğrencimiz var. 3 bin 500 öğrenci hedefimize 2007 yılında ulaşacağımızı görüyoruz. Kuruluşumuzdan itibaren biz dünya üniversitesi olacağız dedik. Böyle diyerek bir standartı tarif etmek istedik. İlk aşamada başarılı olduk, ama bu bir süreç, sürekli iyileştirmemiz gerek. Bugüne kadar üniversiteye 200 milyon dolarlık altyapı yatırım yapıldı. Sabancı Ailesi ve Sabancı Vakfı'ndan her yıl 14 milyon dolar civarında destek alıyoruz.

GÜLER SABANCI

SABANCI Holding Lastik ve Takviye Malzemeleri Grubu Başkanı 1955 İstanbul doğumlu. TED Ankara Koleji'nden sonra Boğaziçi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü'nden mezun oldu. Sabancı Üniversitesi Mütevelli Heyeti Başkanlığı'nı da yapan Güler Sabancı, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TÜSİAD) Üyesi, İstanbul Kültür ve Sanat Vakfı Yönetim Kurulu Üyesi.

<B>BİR dönem zarar ederek batma noktasına gelen, ancak bugün dünya devlerine üretim yapan Denizli Basma'nın (DEBA) Yönetim Kurulu Başkanı Esat Sivri, ekonomik krizlerin ahlak erozyonuna yol açtığını belirterek, batmayı bir şeref olarak görecek, kaçmayacak insanların yetiştirilmesi gerektiğini söyledi.</B> TEKSTİL sektörünün duayenleri arasında yer alan Denizli Basma'nın (DEBA) kurucusu 70 yaşındaki tekstilci Esat Sivri, ekonomik krizlerin yaşandığı ortamlarda ahlakın da erozyona uğradığına dikkat çekerek, ‘‘Batmanın da bir şerefi var’’ dedi. Sanayicilere anlamlı mesajlar veren Sivri, ‘‘Har vurup harman savurmayan, çalıp çırpmayan, çalışanın hakkını yemeyen, kazandığını şirkete yatırıp yata kata bağlamayan sanayici, krizin etkisiyle batış noktasına geldiyse bunun da bir şeref olduğunu unutmamalı, batmaktan utanmamalı, kaçmamalı’’ diye konuştu.

1972 yılında kurulan Deba, bugün 100 bin metrekarelik alan üzerinde yılda 4.2 milyon adet konfeksiyon üretim, 33 milyon metre kumaş terbiyesi kapasitesine sahip. Dünyanın birçok ülkesine kendi markasıyla ya da dünyaca ünlü markalar adına ürettiği pantolonları ve ev tekstili ürünlerini ihrac ediyor. Denizli Basma Yönetim Kurulu Başkanı Esat Sivri ile Deba'nın zarar ettiği günlerden kurtulup dünyaya açılmasının öyküsünün yanısıra geleceğe dönük beklentilerini ve yeni projelerini konuştuk.

Denizli Basma'yı nasıl kurdunuz?

- Ticaret hayatına 1949'da babamın yanında çalışarak başladım. 1967 yılında Sarayköy'deki müflis Sarayköy Pamuklu Sanayi A.Ş.'nin sermayesine iştirak ederek yönetici ortak oldum. 1972'ye kadar burada çalıştım. O tarihte ortaklarımızla aramızda anlaşmazlık çıktı ve ayrıldım. Denizli ve çevresinde çok büyük dokuma potansiyeli ve dokuma tezgahı vardı, bunların entegrasyonunu sağlanamıyordu. Denizli'ye entegre bir boya baskı fabrikası kurmaya karar verdim. Denizli halkını toplayıp projemi anlattım ve 100 ortakla Denizli Basma'yı 1972'de kurduk. 1974'de faaliyete geçirdik.

Bugünlere gelene kadar neler yaşadınız?

- Şirketin kuruluşundan gelen borçları 1979'da kapattık. 1980'lerde devalüasyon oldu, borçlar yeniden arttı. Denizli Basma battı, ama güven vardı. Zarar ederken de kár ediyoruz demedik, hep açık olduk. Çok çalıştık, pazarlamayı ve ihracatı öğrendik. Belli bir kaliteyi yakaladık. 1990'dan sonra Denizli'de tekstil atağa kalktı ama 1994'de ekonomik kriz hepimizi salladı, dökülenlerimiz oldu. Ancak hep söylediğim birşey var, batmanın bile bir şeref olduğunu kabul eden insanlar, sanayiciler yetiştirmemiz lazım. İnsan çalmadıysa çırpmadıysa, harvurup harman savurup kumarda yememişse, yata kata, başka şeylere harcamamışsa, batmanın bile bir şeref olduğunu herkesin öğrenmesi lazım. Utanmaya, kaçmaya gerek yok. Ekonomik çöküntülerle ahlak da erozyona uğradı.

ABD pazarına ilk adımı nasıl attınız?

- ABD ile ilişkilerimizde ilk adımı onlar attı. Bugün ABD'li GAP adına alım yapan Günsan Çetin, o zaman yine ABD'li AMC firması adına alım yapıyordu, Beni ABD'li alıcılarla tanıştırdı, fabrikamıza geldiler. Daha sonra Günsan Çetin GAP'a geçince onlarla çalışmaya başladık.

Kriz dönemini nasıl geçirdiniz?

- Denizli Basma, son iki yılda zora düştü, borçlandı ama yatırımını hiçbir zaman durdurmadı. Durduğunuz an düşersiniz.

2003 yıl sonu hedefleriniz neler?

- Deba, 2002'de 88 milyon dolar ciro, 50.4 milyon dolarlık ihracata ulaştı. Kumaş ve konfeksiyonda toplam 1550 çalışanımız var. 2002 yılında 95 milyon dolar ciro, 60 milyon dolarlık ihracat hedefliyoruz.

İhracatta ağırlığınız hangi ürünlerde?

- Bugün Rusya ve Arap ülkeleri hariç her yere ihracatımız var. 2002'de ihracatın 30 milyon doları konfeksiyon, 4 milyon doları ev tekstili kalanı kumaştan oluştu. Bu yıl ev tekstili en 6 milyon dolar olacak, kumaş ihracatı da artacak, ama konfeksiyon değişmeyecek.

Denizli'nin tekstildeki başarısının sırrı nedir?

- Denizli'de devlet yardımıyla biryere gelen sanayici göremezsiniz. Başarının ardında Denizliler'in birbiriyle eşit şartlarda mücadele etmesi, rakip olmalarına rağmen dostluklarını koruması yatıyor.

ESAT SİVRİ:

Denizli Basma Yönetim Kurulu Başkanı Esat Sivri, 1933 Denizli doğumlu. İlk ve orta öğrenimini Denizli'de yaptıktan sonra 1949 yılında babasının yanında ticaret hayatına atıldı. Kazım Sivri ve Oğulları şirketinde pamuk ipliği, pamuklu bez ticareti, boya, kimyevi madde ve pamuklu sanayii makineleri ticareti yaptı. 1967 yılında Sarayköy'deki müflis Sarayköy Pamuklu Sanayi A.Ş.'nin sermayesine iştirak ederek yönetici ortak sıfatıyla 1972'ye kadar çalıştı. 1972 yılında çok ortaklı Denizli Basma ve Boya Sanayii'ni kurdu. Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği üyesi olan Sivri, Taklitle MÜcadele Derneği'nin de kurucusu ve Yönetim Kurulu üyesi.

Devlerin pantoloncusu

Deba'nın bugün geldiği nokta neresi?

- Son beş yıldır dünyaca ünlü mağaza zincirleri ve markalar için üretim yapıyoruz. Dokuma alt giyim konusunda uzmanlaşan Deba'da ayda 350 bin adet alt giyim üretiyoruz. ABD pazarındaki başlıca müşterilerimiz Banana Republic, The Gap, Tommy Hilfiger ve Express. Avrupa pazarındaki başlıca büyük müşterilerimiz ise Hugo Boss, BHS, Armand Thiery, Massimo Dutti, Zara, Dockers ve H&M. Önümüzdeki günlerde bunlara iki yeni marka daha eklenecek.

Yurtdışında mağaza zinciri

Ev tekstilinde büyümeye devam edecek misiniz?

- Ev tekstilinde hem başka markalar için fason, hem de kendi markamız ‘‘Unique Art’’ olarak üretim yapıyoruz. Yurtdışındaki mağazalar için onların markasıyla üretiyoruz, kendi markamızı yurt dışına da ihrac ediyoruz. Yaklaşık 6 ay önce Dubai'de franchising sistemiyle ilk mağazamızı açtık. Hedefimiz, Yunanistan'dan başlayarak İngiltere'ye kadar bütün Avrupa ülkelerinde franchising vererek ev tekstilinde mağazalar zinciri kurmak. Türkiye'de halen 5 mağazamız var, içerde fazla büyümek istemiyoruz.

Denizli'nin antik kenti Laodikeia aydınlanıyor

DENİZLİ'nin Çürüksu Havzası üzerinde geniş bir alana yayılan antik kent Laodikeia'nın kazısı, Deba'nın sponsorluğu ile gerçekleştiriliyor. 2 bihn 300 yıllık tarihi kent Laodikeia'nın kazısı geçtiğimiz Nisan ayında Cumhurbaşkanı Ahmet Necdet Sezer'in onayladığı Bakanlar Kurulu Kararı ile Pamukkale Üniversitesi'ne verildi. Laodikea, hem kültürel yapısı, hem coğrafi konumu, hem de büyüklüğü açısından Anadolu'nun en büyük antik kentleri arasında yer alıyor. Deba'nın sponsorluğunda geçen yıl başlatılan çalışmalarda İncil'de adı geçen kilisenin ön duvarları ile kentin ana caddesi gün ışığına çıkarılmıştı

Laodikeia markalı pantolon

Antik kentlerin isimlerini marka olarak Deba adına tescil ettiren Esat Sivri, gün ışığına çıkarmak için büyük çaba verdiği antik kent ‘‘Laodikeia’’ markasıyla da pantolon üretecek. Sivri'nin hedefi, antik kentlerin adını hem konfeksiyon hem de ev tekstilinde markalaştırmak.

DHL Worldwide Express Türkiye'nin Genel Müdürü Michel Akavi, ağırlıklı olarak ticari evrak ve ihracat numunesi taşıdıklarını belirterek, ekonomideki hareketi yakından izleme şansına sahip olduklarını söyledi. Akavi, ‘‘Ekonominin nabzını havada biz tutuyoruz. İthalat ve ihracattaki artışı anında izleyebiliyoruz’’ dedi.

ULUSLARARASI hava taşımacılığı şirketi DHL Worldwide Express Türkiye'nin genel müdürlüğünü üç yıldır yürüten Michel Akavi, doğduğu ve 17 yaşına kadar yaşadığı İstanbul'a 25 yıl kariyerinin zirvesinde dönmenin keyfini yaşıyor. Annesi İtalyan, babası Lübnan kökenli Fransız olan Michel Akavi, bir Levanten. İstanbul'da doğan Akavi, Türkçe, Fransızca, İngilizce ve İtalyanca'yı anadili gibi biliyor, Japonca, Yunanca ve Malezya dilinde de konuşabiliyor. Eşi Amerikalı olan Akavi'nin çocuklarının ikisi Kualalumpur, biri Singapur doğumlu. Akavi, bu yüzden kendini tam bir ‘‘global vatandaş’’ olarak görüyor, ama arkasından da ekliyor: Ben Türkiyeliyim...

Michel Akavi, Kualalumpur'da görev yaparken İstanbul’u ve sıcak bir simidi o kadar çok özlemiş ki, Türkiye’den simit getirtip mikrodalga fırında ısıtarak yemiş.

Akavi, kariyerinin 18 yılını pazar araştırması ve pazar danışmanlığı yaparak geçirmiş. Dünyanın en büyük fuar şirketlerinden birinin Uzakdoğu Başkanlığı'nı yaparken yolu yeniden bir görevle İstanbul'a düşmüş. Fuarcılık nedeniyle dönüş yaptığı Türkiye'ye DHL Genel Müdürü olarak yeniden yerleşmiş.

Michel Akavi'nin hedefi, Türkiye’yi merkezi Brüksel'de olan DHL Worldwide Express'in bölge müdürlüğü yapmak ve Ortadoğu, Türk Cumhuriyetleri ve Balkan ülkelerini buraya bağlamak.

Akavi'nin ikinci hedefi ise şu anda sadece havayoluyla gönderi taşıyan DHL'in gemi ve karayoluna da girmesi...

‘‘Ekonominin nabzını havada biz tutuyoruz, ticari evrak taşıyoruz. İthalat ve ihracattaki artışı anında izleme şansımız oluyor’’ diyen Michel Akavi ile fuarcılıktan hızlı taşımacılığa geçişini, sektörün durumunu ve bundan sonraki planlarını konuştuk.

Öğrenci olarak ayrıldığınız Türkiye'ye yönetici olarak nasıl geri döndünüz?

- Asya Pasifik bölgesinde Reed Exhibitions Companies Asya Pasifik Bölgesi Başkanlığı yapıyordum. 1996'da dünyanın en büyük fuarcılık şirketinin bir parçası olan Miller Freeman Asya Pasifik Bölgesi Başkan Yardımcısı oldum. Freeman'ın yeni girdiği Asya pazarında önce uyum sağlamasına, sonra gelişme sürecine girmesine önderlik ettim. 1998'de Türkiye'yi çalıştığım fuarcılık şirketinin bölgedeki merkezi yapmak istiyordum ama olmadı. O dönemde de DHL Türkiye Genel Müdür arıyormuş, bir danışmanlık kanalıyla teklif gelince kabul ettim.

Sektörde DHL’in konumu nedir?

- DHL, 1981'de yerel bir ortağa temsilcilik vererek Türkiye pazarına girdi, 92’de DHL International’e dahil oldu. DHL, kapıdan kapıya, hızlı ve güvenilir şekilde döküman ve paket taşıyan bir şirket. Tekstil, yüksek teknoloji ve bankacılık olmak üzere birçok sektöre yaygın destek sağlıyoruz. Ayda 100 binin üzerinde gönderiyi dünyanın 229 ülkesine taşıyor. Pazarın yarısına sahip. 50 milyon dolar ciro yapıyoruz. Geçen yıl Türkiye, DHL'ler arasında servis kalitesini en fazla artıran ve en iyi iyileştiren ülke seçildi. DHL'nin dünya konferansı önümüzdeki yıl İstanbul'da yapılacak.

Günde kaç gönderi dağıtıyorsunuz?

- Her gün 5 bin adet irili-ufaklı paket ya da döküman dünyanın her tarafına gidiyor. Uçakla gelen gönderilerin aynı gün adreslerine teslim edilmesi esas alınıyor. Gece yola çıkan gönderi ya da paketlerin de ertesi gün Avrupa'ya, ABD'de bir gün sonra, diğer ülkelerde de 3 gün içinde yerine ulaşması üzerine kurulu bir sistem.

2001'i nasıl geçirdiniz?

- Sektörümüz ihracat ve ithalatın da nabzını tutan bir konumda. Taşıdığımız ticari evrakların artması-düşmesi ihracat-ithalatla yakından ilgili. 2001'de kriz oldu ama aslında ihracat da büyüdü. İç pazarda zorlanan firmalar ihracata yönelmek zorunda kaldı. Kriz de pazar payımızı daha da artırdık. Yüzde 10 büyüdük. Ama burada sistemin düzgün işlemesi önemli. İhracatçıların numunesini zamanında ulaştıramazsak müşterilerini kaybedebilirler.

Türkiye'de döküman ve paket pazarının büyüklüğü diğer ülkelere göre hangi noktada?

- Türkiye Avrupa ülkeleri arasında orta derecede bir büyüklüğe sahip. Fransa'dan küçük, ama Portekiz'den büyük. Türkiye'de bu pazar 100 milyon dolar civarında. 900 milyon dolarlık bir pazar olan İspanya da birkaç yıl önce Türkiye'nin boyutlarındaydı. Bakınca geleceğimizi orada görebiliyoruz.

‘‘Buy now from Turkey’’ ihracat portalına dönüştü

‘‘Buy now from Turkey’’ kampanyası amacına ulaştı mı?

- Bu kampanya çok başarılı oldu. Daha sonra bu kampanyanın devamı geldi, Dış Ticaret Müsteşarlığı ile ortak olarak bunu web sitesine dönüştürdük. Artık taşıma koli kartonlarına ‘‘Buy now from Turkey’’ yazılıyor. Tanıtım kampanyasından çıktı, artık somut bir ihracat pazarı kazandırmaya döndü. Satın alma portalı yaptık ve Türkiye'nin bütün ihracatçılarını burada birleştirdik. Her gün gönderdiğimiz 5 bin gönderinin üzerine sticker yapıştırıyoruz. Bunlar her gün taşıdığımız gönderilerle yurtdışına ulaşıyor. Türkiye ihracatına ne kadar katkıda bulunduğumuz saptamak somut olarak zor, ama bir katkımız olduğu gerçek.

AB yolunda bir yıllık kampanya

DHL'in yeni bir kampanyası olacak mı?

- 12 Aralık Kopenhag Zirvesi sonrasını hedefleyerek Avrupa Birliği ülkelerine dönük bir çalışma başlatıyoruz. Tarih verilse de verilmese de Türkiye'nin üyeliğinin desteklemesi için çalışmaların sürdürülmesi gerektiğine inanıyoruz. En az bir yıl sürecek uzun süreli bir kampanya başlatıyoruz. İlkokul, ortaokul ve üniversite öğrencileri işin içine katılacak. İlk ayağı 23 Nisan'da gerçekleştirilecek. Örneğin Avrupalı olma konusunda bir resim yarışması yapılacak ve bunlar daha sonra yurt içinde pazarlanacak ve gelir bir vakfa aktarılacak. Çocukların resimlerinden oluşan bir albüm de DHL'in Brüksel'deki merkezine gönderilecek.

251 uçakla yılda 160 milyon gönderi taşıyor

Uluslararası hava taşımacılığı sektörünün lideri DHL Worldwide Express'in 2001 yılı cirosu 6.2 milyar Euro'nun üzerinde. Dünyada yüzde 37.5 pazar payına sahip. Dünya çapında bir milyonun üzerinde müşteriye sahip. 229 ülkede 4 bin ofisi ve 17 binin üzerindeki araç filosuyla hizmet veriyor. Bu ofisler her yıl toplam 160 milyon gönderiyi işliyor. 70 bin çalışanı bulunan DHL, 251 uçaklı filosu ile her gün 714 tarifeli sefer gerçekleştiriyor.

MİCHEL AKAVİ

DHL Worldwide Express Türkiye Genel Müdürü Michel Akavi, İstanbul doğumlu ve İstanbul Saint Joseph Fransız Lisesi mezunu. Fransa Amiens Business School İş İdaresi'ni bitirdikten sonra Sorbonne'dan Uluslararası Ekonomi dalında yüksek uzmanlık diploması aldı. 1974'de öğrenciyken Kuzey Fransa'daki ilk pazarlama şirketi Gerep'in kurucusu ve ortağı olarak iş hayatına atıldı. Gerep, 1975'de İngiliz-Fransız danışmanlık grubu SEMA tarafından satın alınınca 1977'ye kadar danışman olarak görev yaptı. 1978-1985 arasında, Fransa'da Amerikalı Yankee Group'un ortağı olan Bref'in Paris Geliştirme Müdürlüğü'nü, sonra Tokyo'da Uzakdoğu Temsilciliği'ni üstlendi. 1985-1993 döneminde, Frank Small & Associates Malezya Genel Müdürü ve Bölge Yöneticiliği yaptı. 1994-1995 arasında, Reed Exhibitions Companies Asya Pasifik Bölgesi Başkanı ve Global Uluslararası Satış Grubu Başkanı, 1996-1997 arasında, Miller Freeman Asya Pasifik Bölgesi Başkan Yrd. oldu. 1998-1999 yıllarında CNR'da CEO'luk görevini üstlendi. 1999'dan beri de DHL Worldwide Express Türkiye Genel Müdürlüğü'nü yürütüyor.

<B>MERCK</B> Sharp & Dohme Genel Müdürü Faik Somer, Türkiye'nin ilaç araştırma-geliştirme çalışmalarına sıcak bakarak, gerekli düzenlemeleri yapması halinde 150-200 milyon dolarlık bir yabancı sermayenin gelebileceğini söyledi. Somer, ‘‘Sağlık Bakanlığı'nın bu konularda bir takım değişiklikleri geç kalmadan yapması gerekiyor’’ uyarısında bulundu.

MERCK Sharp & Dohme (MSD) Genel Müdürü Faik Somer, Türkiye'nin ilaç araştırma-geliştirme çalışmalarına sıcak bakarak, gerekli düzenlemeleri yapması halinde 150-200 milyon dolarlık bir yabancı sermayenin ülkeye gelebileceğini söyledi. Orta ve Doğu Avrupa ülkeleriyle Rusya'nın bu çalışmaları ülkelerine çekerek büyük bir yabancı sermaye sağladıklarını hatırlatan Faik Somer, ‘‘Sağlık Bakanlığı'nın bu konularda bir takım değişiklikleri geç kalmadan yapması gerekiyor’’ uyarısında bulundu.

İlaç sektörünün etik değerler konusunda da büyük yol katettiğini belirten Faik Somer, ‘‘İlaç sektörünün işleyişinde geçerli olacak bazı kurallar belirlendi. Uymayanlara kınamadan başlayıp faaliyetini durdurmaya kadar birçok yaptırım uygulanacak’’ diye konuştu.

Aynı zamanda YASED Yönetim Kurulu Üyesi ve Türkiye Etik Değerler Merkezi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı da olan Faik Somer ile ilaç sektöründe araştırma-geliştirme çalışmalarından etik değerlere, yabancı sermayeden Avrupa Birliği'ne uzanan bir sohbet yaptık.

Türk ilaç sektörü Avrupa Birliği'ne hazır mı?

- İlaç sektörü AB konusunda en fazla çalışan sektörlerden biri. Geçtiğimiz hükümet döneminde sektör için bu konuda büyük adımlar atıldı. AB için yapılması gerekenlere ilişkin 22 maddelik bir liste vardı. Bunun 21'i neredeyse tamamlandı. Sadece veri korunmasına ilişkin madde kaldı ki bu da sektör için çok önemli. Araştırma geliştirme kökenli ilaçların kopya hakkının sınırlandırılması sektörün sağlıklı bir yapıya kavuşması için zorunlu.

Türkiye, ilaç araştırma-geliştirme çalışmalarında hani konumda?

- İlaç araştırmaları ilk önce molekül üzerinde yapılır, sonra hayvanlar üzerinde devam ettirilir ve son aşamada da insanlar üzerindeki etkileri belirlenir. Türkiye, bu son aşamada, yani ilacın piyasaya verilmeden önceki son aşamasında önemli bir rol oynayabilir. Türkiye'de bu çalışmalara hálá 'Türkler kobay olarak kullanılıyor?' diye bakılıyor. Oysa Orta ve Doğu Avrupa ülkeleriyle Rusya bu çalışmaları büyük oranlı ülkelerine çekerek, büyük bir yabancı sermaye girişi sağladılar.

Bu çalışmalar Türkiye'ye kayarsa ne kadar yabancı sermaye gelir?

- Bütün ilaç firmalarının bu çalışmalarını Türkiye'ye getirmesi halinde ülkeye 150-200 milyon dolarlık bir yabancı sermaye girişi olur. Bu tür çalışmalar tüm dünyada yapılıyor, Türkiye'de de yapılması gerekiyor. Türkiye'de Sağlık Bakanlığı'nın bu konularda bir takım değişiklikler yapması ve bir takım onay süreçlerini hızlandırması gerekiyor. Ama maalesef geç kalındı. Yine de şu andaki gelişmeler heyecan verici. Bugün bizle birlikte Roche, Novartis, Aventis'in de bu konudaki çalışmaları büyük oranda Türkiye'ye kayacak.

Merck Sharp & Dohme (MSD) Türkiye'ye nasıl geldi?

- Merck'ü Fako İlaçları'nın altında kurduk ve ilaçlarını lisanslı olarak piyasaya verdik. İşin daha da ileri gitmesi için sermaye yatırımı gerekti. Buna Türkiye'nin ve Fako'nun koşulları uygun değildi. Yeni bir model yarattık. Bu model doğrultusunda Fako, elinde bulunan lisans haklarını Merck'e geri sattı. Ayrıca Fako bünyesinde yetiştirdiğimiz elemanları da Merck'e kaydırdık. MSD, 1993'te yaklaşık 25 milyon dolarlık bir yabancı sermaye ile kendisi Türkiye'ye geldi. Fako ile işbirliğimiz hálá sürüyor.

MSD'nin Şu anda Türk ilaç sektöründeki yeri neresi?

- En hızlı büyüyen firmalar arasında birinciliğimizi 1993'ten beri koruduk. Sektörde beşinci firmayız. İlk üçü hedefliyoruz. 2002 yılını da 100 milyon dolar civarında bir ciroyla tamamlamayı bekliyoruz.

Dünyada ilaç sektöründeki birleşme rüzgarı esiyor. Merck Sharp & Dohme böyle bir evlilik düşünüyor mu?

- Merck Sharp & Dohme (MSD) bu aşamada böyle bir evliliği ne Türkiye'de ne de dünyada düşünmüyor. Kendi ürün yapısı ve porföyü ile büyümeye devam etmek istiyoruz. Kárlılık ve ciro açısından birleşme ihtiyacı duymuyoruz.

Önümüzdeki dönemlerde yeni yatırımlarınız olacak mı?

- 15 milyon dolarlık bir merkez bina yatırım yapacağız ama bürokratik engellere takıldık. Bir yıldır beklediğimiz izinler var. Yabancı sermaye Türkiye'deki siyasi ve ekonomik koşullar kadar bu büroksiden de olumsuz etkileniyor. Bu yüzden Yabancı Sermaye Kanunu bir an önce çıkarılmalı.


Türkiye Etik Değerler Merkezi iş başında


İlaç sektöründe etik anlayışı yerleştirmek için neler yapıyorsunuz?

- Etik anlayışı yerleştirmeye kendi içimizden başladık. İlaç İşverenleri Sendikası'nda kurulan Ahlaki Değerler Komitesi'nin Başkanıyım. Bu komiteyle birlikte bütün sektörün çalışma prensiplerini belirledik. Gerçek anlamda yapıcı yaptırımlar getirdik. Eskiden ilaç firmalarının etik değerlere uyması konusunda bir yaptırım sözkonusu değildi, kontrol mekanizması da yoktu. Bugün bu uygulama herkes tarafından kabul edildi. Etik olmayan uygulamalar büyük ölçüde azaldı. Sonra bunu sanayiye yayalım dedik. Araştırma yaptık ve gördük ki etik değer tüm işalemine uygulanmalı. Bunu üzerine Türkiye Etik Değerler Merkezi'ni (TEDMER) kurduk.

Etik davranmayan ilaç firmalarına ne tür yaptırımlar uyguluyorsunuz?

- Yaptırımlar uyarıdan başlıyor. İlaç İşverenleri Sendikası'ndan çıkarılma, uluslararası platformlara şikayet, Sağlık Bakanlığı'na şikayet ve firmanın işleyişinin durdurulmasına kadar giden yaptırımlar sözkonusu. İlaç sektörü olarak çalışma prensiplerini belirledik.


AKP olumlu rüzgarı arkasına aldı

Seçim sonuçlarını nasıl değerlendiriyorsunuz?

- Son 15 yıldır politikaya katkısı olmayan kişilerin temizlenmesi açısından iyi oldu. Tek parti dönemi, hem kararların alınması, hem de sürecin hızlanması açısından pozitif. Muhalafetin de yapıcı bakışı olumlu. Meclis'in yüzde 80'i tecrübesiz, ama istekli çalışacaklar. Tecrübe eksikliği negatif, ancak akıllı iseniz dışardan getireceğiniz danışman ve teknokratlarla bu açığı kapatmak mümkün. AKP, açıklamalarıyla kendisini iyi konumladı, arkasına rüzgar aldı.


ARGE’ye yılda 3.5 milyar dolar

Merck Sharp & Dohme hangi önemli ilaçlara imza attı?

- Tüberküloz tedavisinde kullanılan Streptomisin'in keşfi, B6 ve B12 vitaminlerinin sentezlenmesi, ilk canlı kızamik virüsü aşısı ilk Hepatit B aşısının geliştirilmesi Merck laboratuvarlarında gerçekleşti.

Tüm dünyadaki ARGE bütçesi ne kadar?

- MSD yılda yaklaşık 2.5 milyar dolar harcıyor. Ayrıca diğer şirketlerle oluşturduğu ARGE konsorsiyumları için de 1 milyar dolar ayırıyor.


FAİK SOMER

Merck Sharp& Dohme (MSD) Genel Müdürü Faik Somer, 1962 İstanbul doğumlu. 1982'de Robert Kolej'den, 1987'de İstanbul Üniversitesi'nden mezun oldu. 1999-2001 yılları arasında Harward Üniversitesi'nde MBA yaptı. 1982-1988 yılları arasında Pamer Co'da çalıştı. Fako İlaç'ta 1988-1989 yılları arasında Grup Ürün Müdürlüğü, 1989-1991'de Satış ve Pazarlama Müdürlüğü yaptı. 1991-1992'de Fako İlaç Genel Müdürlüğü görevini yürüttü. 1993'te Merck Sharp& Dohme (MSD) Genel Müdür ve Avrupa Stratejik Ürünler Komitesi Başkanlığı'nı üstlendi. Somer, Yabancı Sermaye Derneği Yönetim Kurulu Üyesi, İlaç İşverenler Sendikası Disiplin Kurulu Üyesi, İlaç ve Kimya Endüstrisi Vakfı Mütevelli Heyeti Üyesi, Türkiye Etik Değerler Merkezi Kurucu Üye ve Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı.

Afganistan'ın ilk 5 yıldızlı otelini Tepe Grubu inşa edecek. Hem yurtiçinde hem de yurtdışında yatırımlarını aksatmadan sürdüren Tepe Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur, Kabil'de inşa etmek istedikleri 400 yataklı 5 yıldızlı otel için Afgan Hükümeti'nden arazi, Amerikan Hükümeti'nden ise kredi ve sigorta sağlanacağını söyledi. TEPE Grubu, Türkiye'nin yaşadığı krizlere rağmen hem yurtiçinde hem de yurtdışındaki yatırımlarını aksatmadan sürdürüyor. Son olarak Bakü-Tiflis-Ceyhan Boru Hattı Projesi'nin 190 milyon dolarlık bölümünü üstlenen Tepe Grubu, Yüksel İnşaat ve Limak'la birlikte Afganistan'da 5 yıldızlı bir otel kurmak için kolları sıvadı. Tepe Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur, Kabil'de inşa etmek istedikleri 400 yataklı otel için Afgan Hükümeti'nden arazi, Amerikan Hükümeti'nden ise kredi ve sigorta sağlanacağını söyledi.

Başta Rusya olmak üzere çeşitli ülkelerde alışveriş merkezleri ve Tepe Home mağazaları açmak istediklerini söyleyen Kantur, yurtiçinde edindikleri bilgi birikimi ve deneyimi, önümüzdeki yıllarda yurtdışına da taşımak istediklerini vurguladı. Tepe Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur ile boru hattı projelerinin yanısıra yurtiçi ve yurtdışındaki yeni yatırımlarını konuştuk.

Bakü-Tiflis-Ceyhan Boru Hattı Projesi'nin ne kadarlık bölümünü üstlendiniz?

- 2.9 milyar dolarlık Bakü Tiflis Ceyhan Boru Hattı'nın Türkiye'ye ait kısmı 1.4 milyar dolar. Uluslararası konsorsiyum tarafından bu proje önce Botaş'a verildi. Botaş ana müteahhit olarak işi 6 parçaya böldü. Boru hattını ise üç parçaya böldü. Üzerindeki pompa istasyonları dördüncü, kara terminali beşinci, deniz terminalli de altıncı parçası oldu. Sonra da ihaleye çıktı. Tepe Grubu olarak boru hattının 190 milyon dolarlık bölümünü yapacağız. Gürcistan-Erzurum arasındaki 277 kilometrelik kısmı ve tüm boru hattının üzerinde yer alan pompa istasyonlarının yapımını biz üstlendik. Projenin 24 ayda bitirilmesi planlanıyor.

Bu projenin Türk müteahhitlik firmaları için farklı yönü nedir?

- Bu ihalede çok az firma yeterlilik alabildi. Çünkü uluslararası çalışma koşullarının karşılanması kolay değil. Bu işte fiyattan çok yeterlilik önemliydi. Boru hattı çok hassas bir iş, en düşük fiyatı veren ihaleyi alamıyor. Uluslararası bir konsorsiyum tarafından yapılan bu projede çevre ve sağlık koşullarına çok önem veriliyor. Bu projede ekoloji konusunda Amerikalı, sağlık konusunda da İngiliz firmaları taşeron olarak çalıştırıyoruz.

Daha önce de boru hattı yapmıştınız.

- Evet, daha önce, Tepe Altyapı, Botaş'ın ihalesiyle gerçekleştirilen İran Doğalgazı'nın Türkiye'ye ulaştırılması kapsamındaki 260 kilometrelik boru hattını tamamladı. Bilecik-Uşak-Kütahya arasındaki 244 kilometrelik doğalgaz boru hattını da 4 ayda tamamlayacağız.

Türkiye'de yeni boru hattı projeleri çıkar mı?

- Petrol boru hattının yanına bir kere doğalgaz boru hattının gelmesi gerekiyor, böyle bir proje ortaya çıkacak. Avrupa son kullanıcı, ama Türkiye hem kullanıcı hem de geçit noktası. Önümüzdeki yıllarda daha çok proje olacağına eminim.

Yurtdışında devam eden işleriniz var mı?

- Tepe İnşaat, Kazakistan'da Hazar Denizi'nin kuzeyinde Chevron'un idari binalarını yapıyor. 46 milyon dolarlık bir iş. O civardaki boru hattı ihalelerini de takip ediyoruz. Afganistan'da Alman askerlerinin prefabrik kamplarını yapıyoruz.

Afganistan'da başka projeleriniz olacak mı?

- Üç Türk firması, Limak, Yüksel ve Tepe olarak Afganistan'da 5 yıldızlı bir otel projesi üzerinde çalışıyoruz. Yatırımcı ortaklar arasında kökeni Afganistan'da olan küçük bir Amerikalı grup da var. Böyle sıkıntılı bir ortamda yatırım zor. Afganistan'ın yardıma ihtiyacı var. Ama bu ülkeye yardım için gideceklerin de kalabileceği bir yer olmalı.

Otel için ne kadarlık bir yatırım düşünülüyor?

- Kabil'de 5 yıldızlı, 200 odalı ve 400 yataklı bir otel planlıyoruz. 35-40 milyon dolarlık bir yatırım olacak. Araziyi Afgan Hükümeti verecek, Amerikan Hükümeti'nden de kredi ve sigorta sağlanacak.


Rusya'da alışveriş merkezi kuracak


Müteahhitler açısından Rusya pazarını nasıl görüyorsunuz?

- Rusya'da son aylarda yaşanan değişiklikler çok olumlu. 2001 rakamlarına göre ihracatları ithalatlarından fazla. Ülke karısık bir düzenden, daha bir düzenli ve kayıtlı bir sisteme geçmek üzere. Karşılıklı yapabileceğimiz çok şey olduğunu düşünüyorum. Rusya pazarının yeniden açılabileceğini ve bu ülkede müşterek menfaat yakalayabileceğimize inanıyorum. Rusya'da yeniden teşkilatlandık, daha önce de teşkilatlanmış ancak sonra kapatmıştık.

Yurtdışında alışveriş merkezi projleriniz olacak mı?

- Alışveriş merkezlerinde düşündüğümüzün ötesinde bilgi ve birikim sahibi olduk. Alışveriş merkezlerini dışarı taşıyabilecek noktaya geldik diye düşünüyorum. Son açtığımız Tepe Natilius bunun en son örneği. Rusya'da çok alışveriş merkezi var. Ama Moskova'da hálá birşeyler eksik. Moskova'da kurduğumuz ofis, sadece inşaat işlerini kovalamakla kalmayacak, alışveriş merkezi projelerine de girmeyi istiyoruz. Tepe Home mağazalarımızı bu ülkelere de taşımayı hedefliyoruz.

Yurtiçinde yeni alışveriş merkezleri kurmaya devam edecek misiniz?

- Konya'daki alışveriş merkezi inşaatımız sürüyor. İstanbul Maltepe'de, Ankara Etlik'te ve İzmir Bornova'da hazırlıklara başladık. Trabzon ve Kayseri'de de arazilerimizi aldık.


Tepe Home mağazaları 2004'te yurtdışında


Mobilya sektöründeki yatırımlarınız nasıl gidiyor?

- Mobilya fabrikamızı krizden sonra açmıştık. Şimdi mobilyaya ikinci bir hat daha ilave edeceğiz, mobilya yetiştiremiyoruz. Toplam pazar daralırken, bizde tam tersine artış var. Bu başarıyı, bulunduğumuz alışveriş merkezlerinde Tepe Home ile çok geniş bir yelpazeyi sunabilmemize bağlıyoruz. Rakibimizi de içimize alıyoruz. Artık Tepe Home konseptini yurtdışına da taşımak istiyoruz. Ama bu en erken 2004'ün sonunda olabilir.


Hastaneleri aldı BM'yi bekliyor

Irak'ta geçen yıl aldığınız hastane işleriniz hangi aşamada?

- Irak, Birleşmiş Milletler kontrolünde de olsa Türk müteahhitleri için yine cazipleşti. Tepe İnşaat olarak Irak'ta iki hastane inşa etmek üzere Irak Sağlık Bakanlığı ile anlaşma imzalamıştık. 50 milyon Euro'luk ihale toplam 500 yataklı iki hastaneyi kapsıyor. Ama hálá BM'yi bekliyoruz. Bu ülkede üçüncü hastane ihalesini de almak üzereyiz. Arnavutluk'ta da bir hastane işimiz devam ediyor. Yatırım yaklaşık 10 milyon dolarlık, ama bu ülkede yeni proje beklentilerimiz var. Önemli olan bu ülkedeki varlığımız sürdürmek.


Tepe Grubu Şirketleri Murahhas Azası Ali Kantur, 1949 doğumlu. 1970 yılında ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü'nü bitirdikten sonra, ABD'de Syrcuse Üniversitesi'nde endüstri mühendisliği ve iş idaresi dallarında yüksek lisans yaptı. 1974 yılında Tepe Mobilya'da endüstrisi mühendisi olarak göreve başladı. 1975'de Tepe Mobilya ve Tepe Prefabrik'te şirket müdürlüğü yaptı. Bilkent Üniversitesi'yle eğitim sektöründe de önemli bir rol oynayan Tepe Grubu, inşaat malzemelerinden mobilya üretimine, alışveriş merkezinden sinemaya, güvenlikten bilişim sektörüne kadar birçok alanda faaliyet gösteriyor.

<B>AKARYAKIT</B> istasyonu zincirinin ilk halkalarını önce köy ve kasabalarda kuran Opet'in Yönetim Kurulu Başkanı Fikret Öztürk, bugün 1.1 milyar dolarlık ciroya koşuyor. Öztürk, ‘‘Sermayemiz yeterli olmadığı için köylerden başlamak zorunda kaldık. Köyde bir akaryakıt istasyonu kurmak için gereken sermaye ile büyük şehirde gereken sermaye çok farklı’’ dedi.

AKARYAKIT istasyonu zincirinin ilk halkalarını önce köy ve kasabalarda kuran Opet Petrolcülük Yönetim Kurulu Başkanı Fikret Öztürk, bugün 1.1 milyar dolarlık ciroya koşuyor. 22 yıl önce öğretmenlik yaptığı dönemde eşi ve kendisinin ayrı yerlere tayini üzerine öğretmenlik mesleğini bırakıp madeni yağ dükkanı açan Fikret Öztürk, 1980'de önce Öztürkler Petrolü, 1992'de de Opet Petrolcülük'ü kurdu. Opet bugün Türkiye'nin en büyük ilk dört dağıtım şirketi arasında yer alıyor.

Fikret Öztürk, istasyon kurmaya şehirlerden değil de köylerden başladığını ise şöyle anlatıyor:

‘‘Sermayemiz yeterli olmadığı için köylerden başlamak zorunda kaldık. Köyde bir akaryakıt istasyonu kurmak için gereken sermaye ile büyük şehirde gereken sermaye çok farklı. Mecburen az yatırım gerektiren kırsal alanlardan yatırıma başladık.’’

2002 yılı sonunda 1.1 milyar dolarlık ciro hedefleyen 750 bayili Opet, artık uluslararası markalarla rekabet ediyor. Opet'in artık devler kulvarında yer aldığını belirten Fikret Öztürk, Anadolu'da özellikle köy ve kasabalarda standardı daha düşük akaryakıt istasyonları için de ‘‘Sunpet’’ adıyla yeni bir dağıtım şirketi kurduklarını söyledi. 22 yıldır petrol işinde olan Fikret Öztürk'le, Opet ve yeni markanın yanısıra, petrol sektörünün sorunlarını konuştuk.

Opet nasıl doğdu, bugün sektördeki yeri nedir?

- Öztürkler Petrol olarak 1980'den beri petrol sektöründeyiz. Opet, 1992'de kuruldu. Öztürkler'in kısaltılmışı aslında. İzmit, Aliağa ve Mersin'de depolama tesislerimiz var. Toplam depolama kapasitemiz ise 320 bin ton. En büyük depolama kapasitesine sahip ikinci dağıtım şirketiyiz. Sektördeki pazar payımız ise yüzde 10. Türkiye'de faaliyet gösteren 17-18 akaryakıt dağıtım şirketi arasında dördüncü sıradayız. Enerji sektörünün yüzde 60'ına akaryakıt sağlıyoruz. Transit deniz satışlarında da Danimarkalı OW Bunker ile yüzde ortak olduğumuz TBS şirketimizle iddialıyız.

Akaryakıt istasyonları açmaya neden köylerden başladınız?

- Opet köyden kente doğru büyüdü. Akaryakıt dağıtım şirketleri aslında genelde büyük şehirler hedef seçilir, sonra Anadolu'ya yayılır. Biz köyden başladık, çünkü sermaye yapımız müsait değildi. Opet'i kurunca kazandığımızı yatırıma dönüştürerek belli bir yere geldik. Şu anda artık büyük şehirlerde de iddialıyız. Son bir iki yıldır büyük şehirlere de yatırım yapıyoruz. Bunu daha önce yapmamız lazımdı, ama mecburen daha az yatırım gerektiren kırsal alanlardan yatırıma basladık.''

2002'yi ne kadarlık bir ciroyla kapatmayı bekliyorsunuz?

- 2001 ciromuz 1 milyar dolardı, bu yıl sonunda bunun yüzde 10 daha artarak 1.1 milyar dolara ulaşacağını tahmin ediyorum.

İstasyon market zincirinizi genişletecek misiniz?

- Günümüzde artık istasyon market zincirine de ağırlık veriliyor. Biz de yaklaşık iki yıl önce dünya çapında bir markayla bu işe başladık. 7 Eleven'ın Türkiye distribütörlüğünü aldık. Amacımız büyük şehirlerde market açmak değildi, bunları örnek olarak açtık. Esas amacımız istasyon marketçiliği. Akaryakıt almaya gelen müşterilerin bütün ihtiyacını bu marketlerden temin edebilmesini sağlamak istiyoruz. İstasyonlarda 10 adet 7 Eleven mağazası açtık. Büyük şehirlerde de 10 adet 7 Eleven mağazası bulunuyor. İstasyon bayilerine belli bir kár sağlamak için bu mağazaları açıyoruz.

Madeni yağ satışınız nasıl?

- Yıllık on bin ton civarında madeni yağ bir satışımız var. Bugüne kadar madeni yağın üzerine fazla düşmedik. Önce istasyon zincirimizi kurmak istedik. Önümüzdeki yıllarda madeni yağın üzerine de düşeceğiz. Kuvvetli bir istasyon ağına sahip olmayan bir şirket madeni yağda başarılı olamaz.


Beyaz bayraklı istasyonlar kalkacak


Sektörün şu anda yaşadığı sorunlar neler?

- Kárın en düşük olduğu dönemdeyiz. Sektör kár marjı yüzünden sıkıntılı bir dönem geçiriyor. Ayrıca istasyonlar arasında şehir içinde 2, şehir dışxında 10 kilometre olması gerekiyor. Ama buna uyulmuyor. Burun buruna açılan istasyonlar da birbirini baltalıyor. Bir de dağıtım şirketlerinin istasyonları birbirinin ürününü satıyordu. Bu da haksız rekabet ve haksız kazanca yol açıyor, tüketiciyi yanıltıyordu. Ekim ayından itibaren bu yasaklandı. Haksız rekabeti ve tüketicinin yanılmasını önlemeyi amaçlayan bu karar çok doğru, ancak kararın uygulanması için konuyla ilgili herkesin üzerine düşeni yapması çok önemli. Böylece beyaz bayraklı dediğimiz, hiçbir yere bağlı olmayan Anadolu'daki istasyonların da kalkması gündeme gelecek. Bunlar da bir şirketin bayrağı altına girmek zorunda kalacaklar.

Akaryakıt istasyonları için yeni projeleriniz var mı?

- Yeni bir dağıtım şirketi kurduk. Sunpet adıyla kurduğumuz yeni şirket, Opet şemsiyesi altında gelişecek. Sunpet bayileri, akaryakıt ikmallerini Opet bayilerinin yaptığı tesislerden alacaklar. Akaryakıt aynı ama istasyonda verilecek hizmetlerin standardı değişik olacak. Sunpet markasını Anadolu'da kullanacağız. Köydeki bir istasyondan istediğiniz yatırımla büyük şehirde istediğiniz yatırım çok farklı. Bu nedenle Opet'den Sunpet'e geçecek bayilerimiz de olacak. Halen 750 bayimiz var. Önümüzdeki bir yılda Türkiye genelinde 500 Sunpet, 500 de Opet bayisi olmasını planlıyoruz.


FİKRET ÖZTÜRK


OPET Yönetim Kurulu Başkanı Fikret Öztürk, 1949'da Nizip'te doğdu. İlkokuldan sonra yatılı öğretmen okulu sınavını kazanarak, Haruniye İlköğretmen Okulu'na girdi. Çalışkanlığı nedeniyle okul tarafından seçilerek, İzmir Bornova Yüksek Öğretmen Okulu'na gönderildi. Bir yıl sonra İstanbul Çapa Yüksek Öğretmen Okulu'na geçiş yaptı. Yüksek Öğretmen Okulu ve Fen Fakültesi'nin Fizik Bölümü'nden mezun olduktan sonra Akşehir, Gaziantep ve Mersin'de öğretmenlik yaptı. 1980 yılında öğretmenlikten ayrılarak Öztürkler Petrol'ü kurdu. Petrol dağıtım şirketlerinin akaryakıt ve madeni yağ bayiliklerini aldı. 1992'de Mersin'den İstanbul'a taşınarak Opet Petrolcülük'ü kurdu.

TNT Cargotech Lojistik Genel Müdürü ve Murahhas Azası Yaşar Büyükçetin, TNT Logistics Dünya Yönetim Kurulu Üyeliği'ne seçildi. Böylece, kurduğu Corgotech ile TNT'ye önce rakip sonra ortak olan Büyükçetin TNT Logistics'in dünyadaki 7 tepe yöneticisinden biri oldu. TNT Cargotech Lojistik Genel Müdürü ve Murahhas Azası Yaşar Büyükçetin, dünya devi TNT Logistics Dünya Yönetim Kurulu Üyeliği'ne seçildi. Böylece, Büyükçetin TNT Logistics'in dünyadaki 7 tepe yöneticisinden biri oldu.

1986 yılında Alo-Mintax ile uluslararası dev Procter & Gamble'ın birleşmesinde büyük rol oynayan Büyükçetin, 1994'de kurduğu Cargotech Lojistik'i 6 yılda büyüterek, uluslarası lojistik devlerine kafa tutar hale getirdi.

Büyükçetin, geçtiğimiz yıl Cargotech Lojistik'i, merkezi Hollanda'da bulunan TPG Group'a bağlı TNT Logistics'in Türkiye'de Koç Holding'le yüzde 50 ortak kurduğu TNT Lojistik'e sattı. Türkiye'de rekabette zorlandığı Cargotech'i satın alan TNT, yeniden yapılandırdığı TNT Cargotech Lojistik'in Murahhas Azalık görevine de Yaşar Büyükçetin'i getirdi.

Birçok şirketin üst düzey yöneticilerinin ‘‘lojistik’’ konusunu gündemlerine bile almamasından yakınan Büyükçetin, ‘‘Diyarbakır'dan karpuz getiren bir kamyonla, Ankara'ya ilkel şartlarda ilaç bile götürülüyor’’ diyerek, lojistiğin Türkiye'de kanayan bir yara olduğunu söylüyor.

Türkiye'de lojistik sektörünün 15 milyar dolarlık bir büyüklüğe sahip olduğunu söyleyen Büyükçetin, bir ürünün maliyetinin yüzde 70'ini taşıma giderlerinin oluşturduğuna dikkat çekiyor.

1993 yılında Dışişleri Bakanlığı tarafından seçilerek, ABD'de düzenlenen ‘‘Dünyada Geleceğin Liderleri’’ toplantısında Türkiye'yi temsil eden TNT Logistics Dünya Yönetim Kurulu Üyesi Yaşar Büyükçetin'le Türkiye'de ve dünyada lojistik sektörünü konuştuk.

Cargotech'i neden kurdunuz?

- 1991'de P&G'de Türkiye'deki en genç Yürütme Kurulu Üyesi olarak yönetimde yer aldım. 1994'de de P&G'den ayrıldım. Çok zor bir yıldı, kriz ortamında herkes ne yapacağını düşünüyordu. Perakende sektöründe uzun yıllar çalıştığım için lojistiğin öneminin farkına varmıştım. Cargotech Lojistik'i böyle bir ortamda kurdum. İki amacım vardı, biri tabii ki para kazanmaktı. İkincisi de Türkiye'de kanayan bir yara olduğuna inandığım lojistiği şirketlerin tepe yönetiminin gündemine getirebilmekti.

Şirketinizi, 6 yıl sonra TNT Lojistik'e neden sattınız?

- Cargotech, kurulduğu ilk yıldan itibaren her yıl yüzde 50 büyüdü. Lojistik yönetiminde liderdik. Levi's, L'Oreal, P&G, Kodax, Chraysler gibi birçok büyük şirketin lojistiğini üstlenmiş durumdaydık. Bu dönemde önümde üç seçenek vardı, halka açılmak istiyordum, finansal ortaklık kurabilirdim ya da stratejik bir ortak bulabilirdim. Stratejik ortaklığı tercih ettim. Çünkü artık dünya liginde olmamız gerektiğine inanıyordum. Şirketimize dört büyük grup talip oldu ve TNT'yi seçtik. TNT Lojistik, TPG N.V. (TNT Post Group) ile Koç Holding'in ortaklığıyla 2000 yılı kasım ayında kuruldu. Altı yılda lojistik sektörünün öncülerinden biri haline getirdiğimiz Cargotech'i 2001 yılında TNT Lojistik'e sattık. TNT dünyada sadece iki ülkede satın aldığı şirketin ismini de kullanıyor, bunlardan biri Türkiye.

Peki bu arada lojistiği şirket yöneticilerinin gündemine sokabildiniz mi?

- Türkiye'de lojistik şirketlerin üst yönetimlerinin ajandasına giremedi. Batıda ve özellikle ABD'de 40-45 yıl önce yüzde 20 civarında olan lojistik giderler, bugün yüzde 10'lara tüştü. ABD'nin yıllık lojistik harcaması 1 trilyon dolar. Bu konu o yıllarda şirketlerin üst yönetiminin gündemine girmeseydi, ABD bugün lojistik giderleri için 2 trilyon dolar ödemek durumunda kalacaktı. Avrupa'da da 20-25 yıl önce lojistik şirket üst yönetiminlerinin gündemine girdi. Türkiye'de ise taşımacılık ve dağıtım işine hálá kamyonculuk gözüyle bakılıyor, ama bu yanlış.

Ekonomi ve ticaret açısından sektörün önemi nedir?

- Türkiye, coğrafi olarak Almanya'nın 2.5 katı büyüklüğünde. Ama ekonomisi Almanya'nın 15'te 1'i kadar. Türkiye'nin ticaretinin yüzde 75'i 4 büyük ilde, İstanbul, Ankara, İzmir ve Bursa'da gerçekleşiyor. Oysa Türkiye'nin 81 ili var. Kalan 77 ildeki toplam ticaret ise Türkiye'nin ticaretinin sadece yüzde 25'ini oluşturuyor. İyi bir lojistik hizmetiyle 77 ilin ticareti de geliştirilebilir. Türkiye'nin ticari dengesizliğinde lojistik sektörüne önem verilmemesinin rolü büyük. Türkiye'de 24 saatte bir ürünü dağıtma şansı varken, biz bunu 4-5 günde yapmayı tercih ediyorsak bu malın yollarda olması demektir. Bu da, ticaretin iç dinamiği açısından da 4 günlük bir kayıp anlamına gelir.


Diyarbakır'dan karpuz getiren kamyon Ankara'ya ilaç taşıyor


Lojistik hizmetinin en çok gereksinim duyulduğu sektörler hangileri?

- Lojistik yaşamın kendisi. Ürünlerin doğru yere, söz verilen zamanda, hatasız ve zarar görmemiş bir şekilde müşteriye ulaştırılmasıdır. Ülke ekonomisi ve insanlar için önemini gördüğümden bu yana lojistiğin misyonerliğini yapmaya başladım. Çünkü Türkiye'de özellikle ilaç, lojistiği en kötü olan sektör. Sağlığa yönelik ürünler için fabrikalara inanılmaz teknoloji yatırımları yapılıyor, ama depolama ve dağıtıma gelince hiçbir kural yok. İlaç sektöründe çoğunlukla ilkel şartlarda dağıtım yapılıyor. Diyarbakır'dan karpuz getiren bir kamyon daha sonra ilkel şartlarda Ankara'ya ilaç götürebiliyor.


Lojistik pazarı 15 milyar dolar


Türkiye'de ne kadarlık bir lojistik pazarı var?

- Tahmin ediyorum 12-15 milyar dolarlık bir pazar var Türkiye'de.

İyi bir lojistik desteği şirketlere ne kazandırır?

- Şirket üst düzey yöneticileri ürünlerinin fiyatını artırmakla uğraşıyor. Ama ürün maliyetinin yüzde 70'ini taşıma giderleri oluşturuyor. 50-100 milyon dolarlık büyüklüğe sahip bir şirkette etkin bir lojistikle yılda 7-10 milyon dolar tasarruf sağlanabilir.


YAŞAR BÜYÜKÇETİN


TNT Logistics Dünya Yönetim Kurulu Üyesi, TNT Cargotech Lojistik Genel Müdürü ve Murahhas Azası Yaşar Büyükçetin, 1956 İstanbul doğumlu. Yıldız Teknik Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü'nden mezun olduktan sonra yine aynı bölümde master yaptı. 1979-1986 arasında Alo Mintax'ta teknik müdür olarak çalıştı. 1987-1989 arasında P & G'ın ABD'deki fabrikalarında bir dizi özel proje gerçekleştirdi. 1989'da Türkiye'ye döndü. P&G fabrika müdürlüğü ve fabrikaların verimlilik ve üretkenlik artış proje grubu liderliği görevlerini üstlendi. Daha sonra, sırasıyla P&G ürün tedarik zinciri direktörü ve P&G Türkiye sektör genel direktörü oldu. Daha sonra Türkiye Yürütme Kurulu Üyeliği'ne getirildi. 1994'de Cargotech Lojistik'i kurdu. 2001'de TNT Lojistik'in Cargotech'i alması üzerine TNT Cargotech Lojistik adıyla yeniden yapılanan şirketin Murahhas Azalığı'nı üstlendi.