Nurten Erk Tosuner

Efes Türkiye Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, bira üretiminde kullanılan şerbetçiotunda büyük bir üretim açığı bulunduğuna dikkat çekerek, çiftçileri ‘‘şerbetçiotu’’ dikimine ve maltlık arpa üretimine davet etti. BİRA üreticileri, biranın hammaddesi maltlık arpa ve şerbetçiotu ihtiyacının tamamının Türkiye'den karşılanması için tarımsal projelere ağırlık vermeye başladı. Bira pazarının önemli bölümünü elinde tutan Efes Türkiye Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, özellikle şerbetçiotunda büyük bir üretim açığı bulunduğuna dikkat çekerek, çiftçileri ‘‘şerbetçiotu’’ dikimine ve maltlık arpa üretimine davet etti.

Biraya aroma ve tad vermek amacıyla sektörün yılda 4 bin ton şerbetçiotu kullandığını ve bunun 3 bin tonunu ithal etmek zorunda kaldığını belirten Bölükbaşı, ‘‘Bol yağış alan iklimi uygun yerlerdeki çiftçilere şerbetçiotu dikin diyorum. Biz gerekli tohumları ve altyapıyı onlara vermeye hazırız’’ diye konuştu. Bölükbaşı, sadece Efes'in bira üretimi için yılda 25 milyon dolarlık tarımsal ürün aldığını, üretimin artırılması halinde bu rakamın daha da yükseleceğinin altını çizdi.

Efes'in Türkiye üretim, pazarlama, satış operasyonlarından sorumlu Türkiye Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı ile Efes'in tarımsal çalışmalarının yanısıra bira sektörünü konuştuk.

Anadolu Efes, yıllık ne kadar tarımsal ürün alımı yapıyor?

- 100 bin ton malt üretimi için her yıl 130 bin ton arpa, 650 ton da yaş şerbetçiotu alıyoruz. Anadolu Efes'in yıllık arpa ve şerbetçiotu alımı yaklaşık 25 milyon dolar.

Alımlarınız ne kadarlık bir çiftçi kesimine yansıyor?

- Efes'in sağladığı tarımsal gelir, 10 binden fazla tarımsal çalışanı ilgilendiriyor. Afyon ve Çumra'daki malt üretim tesislerinin arpa ihtiyacı için yaklaşık 1500 çiftçiden düzenli alım yapıyoruz. Tarım işletmemiz Tarbes Tarım Ürünleri tesisleri de şerbetçiotu için her yıl 500'e yakın küçük çiftçi işletmesi ile sözleşme yapar. Özellikle Bilecik yöresi için şerbetçiotu ürünü çok önemli. Tarbes'in yaş şerbetçiotu alımıyla çiftçi aileleri için yarattığı katma değer 2 milyon dolar civarında.

Türkiye'nin şerbetçiotu ihtiyacı ne kadar?

- Bütün Türkiye'de üretilen şerbetçiotu halen bin ton civarında. Bira sektörünün ihtiyacı olan şerbetçiotu miktarı ise 3 bin 500 - 4 bin ton. Türkiye'de üretilen yaş şerbetçiotunun 650 tonunu biz alıyoruz.

Şerbetçiotu üretiminin yaygınlaştırılması için neler yapıyorsunuz?

- Şerbetçiotu, biranın içine aroma katar ve bira tadını verir. Ayrıca dayanıklılık süresini uzatır. Şerbetçiotu çok çabuk ve yukarı büyüyen bir bitki. Şerbetçiotu açığımızı kapatabilmek için ekim alanlarının artırılmasına çalışıyoruz. Daha çok ürün alabilmeleri için çiftçilere destek oluyoruz. Bahçelerinin kurulması, alt yapısının oluşturulması, boyuna büyüyen bitkinin sarılması için gereken tellerin temini gibi konularda sürekli destek veriyoruz. Tescilli tohumlarımızı verdiğimiz çiftçilerin ürünlerini sürekli olarak alma garantisi veriyoruz. Keşke Türk çiftçisi daha çok şerbetçiotu dikse.

Türkiye'de maltlık arpa üretimi bira sektörünün ihtiyacına yetiyor mu?

- Yaklaşık yılda 7.8 milyon ton arpa üretiliyor. Bunun ancak yüzde 2.7'si maltlık arpa. Bu oran toplam 11.5 milyon ton arpa üreten Avrupa'da ise yüzde 51.7. Türkiye'de sadece 200 bin ton maltlık arpa üretiliyor. Maltlık arpanın verimi daha yüksek, protein değeri ve randımanı daha fazla.



Tarımsal üretimin geliştirilmesi konusundaki çalışmalarınız neler?

- Ankara Tarla Bitkileri Merkez Araştırma Enstitüsü ve Eskişehir Anadolu Tarımsal Araştırma Enstitüsü ile 4 yıldır sürdürülen 'Maltlık Arpa Geliştirme Projesi' kapsamında Sivas, Kırşehir, Afyon, Konya, Haymana, Bala, Eskişehir, Denizli, Kütahya ve Çumra'da araştırmalar sürdürülüyor. 'Sertifikalı Tohumluk Üretim Projesi ise 2002'den bu yana Tarım İşletmeleri Genel Müdürlüğü ile devam ettiriliyor. Geliştirdiğimiz ve adımıza tescilli 7 arpa, 7 de şerbetçiotu var. Birayı sürekli aynı kalitede yapabilmek için işi maltlık arpa ve şerbetçiotunda tohum safhasından yönetiyoruz.



Rakı üretimini düşünüyor musunuz?

- Efes olarak ağır alkollü içki işine girmeyi düşünmüyoruz. Bira, sulu bir tahıl içeceği. Likit olan her şey meşrubat, çay, kahve bizim rakibimiz. Anadolu Grubu'nun Coca-Cola'da hissesi var. Bütün içecek sektörünün iyi bir izleyicisi olacağız. Ne kadar çok satış noktasına, konsantrasyonunuzu dağıtmadan ne kadar çok ürünle gidebiliyorsanız o kadar başarılı olursunuz. Ağır alkollü üretimini düşünmüyoruz ama dağıtımına talip olabiliriz. Ağır alkollü içkinin yayılımı daha çok Ege, Marmara ve Akdeniz'de olacaktır. Bizim için aslolan bira işidir. Efes'i canlı tutacak ürünler her zaman olabilir, ama doğru zamanda doğru ürünü piyasaya sunmak gerekiyor.



Türk tarımı AB'nin ortak tarım politikasına uyum sağlayabilecek mi?

- AB'nin ortak tarım politikasına uyum, Türkiye'nin AB'ye entegrasyon çerçevesinde katılması gereken noktalardan biri. Kırsal alandaki alt yapı çalışmalarının iyileştirilmesi, ilaçlama konusunda ileri seviyeye gidilmesi, çiftçi kayıt sisteminin olusturulması gerekiyor. Bütün bunlar olduğunda zaten tarım ürünlerinin hareket kabiliyeti o entegrasyonda artacak. Çiftçinin randımanı daha yüksek arpaya yönelmesi, daha istikrarlı arpa satışını getirir. İklim koşullarına göre bazı yıllarda maltlık arpa ihracat şansı da ortaya çıkabilir.



2003 yılını nasıl geçirdiniz?

- 2003 Efes için başarılı bir yıl oldu. Sektör ortalamasının üstünde büyüme sağladık. Satış hacmi olarak bakıldığında sektör genelde yüzde 3-4 büyürken, bizim bu yıl sonundaki büyümemiz iç pazarda yüzde 6. Türkiye'deki toplam bira tüketiminin 2003 yılında 750 milyon litre olarak gerçekleşmesini bekliyoruz. Bunun 600 milyon litresi Efes'e ait olacak.

Efes neden sektör ortalamasının üzerinde büyüdü?

- Lisans altında ürettiğimiz Amerikan Miller ve Alman Becks biralarının satışında olumlu bir gelişme yakaladık. 2003 yılındaki çıkışımızın en büyük nedeni ise bira kültürüne yaptığımız yatırım oldu. 90'larda ürün çeşitlemesine gittikten sonra,

üzerine bira kültürünü inşa ettik. Biranın hafif ve sosyal bir içecek olduğunu öne

çıkardık, Bira içilen ortamların daha sosyal olmasını sağladık. Oturma gruplarını ve mönülerini biraya uygun düzenledik. Biranın açık tüketildiği satış noktası 400'e çıktı.



Efes Türkiye Genel Direktörü Serdar Bölükbaşı, 1959 Ankara'da doğumlu. Ortadoğu Teknik Üniversitesi, İdari Bilimler Fakültesi, Ekonomi Bölümü'nden mezun oldu. Ohio State Üniversitesi Yönetici Geliştirme Programını tamamladı. 1984'de Bütçe ve Finans Uzmanı olarak Anadolu Grubu'na katıldı. 1988'de Wimpy Restoranları'nı Türkiye'de kurdu. 1990'da Anadolu Grubu'na tekrar katılarak Efes'in bölgesel gelişme stratejisi uygulamalarında Proje Geliştirme Müdürü, 1994'de Grup Pazarlama Koordinatörü, 1998'de Satış Şirketi Efes Pazarlama ve Dağıtım Ticaret Genel Müdürü, 1999'da Türkiye Genel Direktörü oldu.

KAMİL Koç Otobüsleri'nin üçüncü kuşağını oluşturan torunların geleceğe dönük hedefleri artık yurtdışına taşıyor. Kamil Koç'un vefatından sonra yönetim Koç'un hayattaki üç kızına değil, üçüncü kuşak torunlara devroldu.Koç'un kızları babalarının işine arka plandan destek vermeyi sürdürürken, kızların ağırlıkta olduğu torunlar işlere el atmış.

BURSALI bir aile şirketi olan Kamil Koç Otobüsleri'nin üçüncü kuşağını oluşturan torunların geleceğe dönük hedefleri artık yurt dışına da taşıyor. Kurucusu Kamil Koç'un vefatından sonra yönetim Kamil Koç'un hayattaki üç kızına değil, direkt olarak üçüncü kuşak torunlara devrolmuş. Kamil Koç'un kızları babalarının işine arka plandan destek vermeyi sürdürürken, kızların ağırlıkta olduğu torunlar işlere el atmış.

Son on yıldır Kamil Koç'un kadınlarının hakim olduğu şirket, bir yandan yeni yatırımlar yaparken, bir yandan da kurumsallaşma çalışmalarını sürdürüyor. Dedelerini kaybettikten sonra yıllardır şirketi ayakta tutma mücadelesi veren torunlar, artık zor günlerin geride kaldığına inanıyor ve şirketi daha da büyütmeyi hedefliyor.

Atina-İstanbul arasında Mayıs ayından bu yana otobüsle yolcu taşıyan Kamil Koç'un bundan sonra hat açacağı ülke İtalya. Kamil Koç'un kadın yöneticileri, ‘‘Ortadoğu'yu da düşünüyoruz, bazı ülkelerden de bize teklif geliyor. Bunları da zamanla değerlendirmeye alabiliriz’’ diyerek, Kamil Koç adını yurt dışında da duyurmak istedikleri mesajını veriyorlar.

Kamil Koç Otobüsleri'nin Yönetim Kurulu Başkanı Ceyda Ataç, İcra Kurulu Başkanı Sena Kaleli ve Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sema Gülez, aynı zamanda teyze çocukları. Sena Kaleli ve Sema Gülez de kardeş... Şirketin diğer yönetim kurulu üyeleri de yine teyze kızları.

Teyze çocukları olsalar da iş sözkonusu olunca profesyonelce davranmayı zamanla öğrendiklerini belirtiyorlar. ‘‘İşle ilgili tartışırız, kızarız. Ama işin işte kalması gerektiğini zaman içinde bazen acı tecrübelerle öğrendik. Toplantı odasından çıkınca birlikte akşam nerede nasıl biraraya gelsek diye program yaparız’’ diyorlar. Ceyda Ataç, Sena Kaleli ve Sema Gülez ile Kamil Koç'un neden kurumsallaşma gereği duyduğunun yanısıra, şirketin geleceğe dönük planlarını ve yolcu taşıma sektörünü konuştuk.

Kamil Koç'ta neden ailenin kadınları ağırlıkta?

- Kamil Koç aile şirketi. Kamil Koç'un üç kızı, 2'si erkek 6 torunu var. 1975 yılına kadar dedemiz Kamil Koç, işin başındaydı. 1975'te dedemizi kaybettikten sonra ailenin erkek torunlarından Murat Gülez görevi devraldı. 1993'ten itibaren Murat Gülez otobüs işletmeciliğinden çekilmek ve tekstil sektörüne girmek istedi. Annelerimiz bize ‘‘Bu işi siz götürebilecek misiniz’’ diye sordular, biz de 'götürürüz' dedik ve kolları sıvadık.

Şirket yönetimini devraldığınızda zorluklar yaşadınız mı?

- Ailenin bütün kadın bireyleri 1993'ten itibaren kolları sıvadık. O güne kadar bazı yanlışlar yapılmıştı, onların temizlenmesi gerekiyordu. İstanbul'da yeniden teşkilatlanma gereği doğmuştu. Ankara'da yeniden organize olmak gerekiyordu. Hepimiz bir tarafa dağıldık. Bir hamle yapmamız gerekiyordu.

Aile şirketlerinde yaşanan kavgalar sizde de oluyor mu?

- İş çatışmasıyla, özel hayatımızı ayırmayı öğrendik. Artık yönetim kurulunda icra komitesinde iş için kıran kırana münakaşalarımız, fikir ayrılıklarımız olabiliyor. Ama işimiz bitiyor, kapımızı kapatıyor ve bu akşam birlikte ne yapabiliriz, nerede yemek yeriz, bunları konuşuyoruz. Hepimiz kuzeniz, aramızda kardeş olanlar var. Bundan üç yıl önce az daha kırgınlıklar yaşayacaktık ki, böyle olsa dağılabilirdik bile, ama toparlandık. 2001'de kurumsallaşma kararı aldık. Bir danışmanlık şirketine başvurduk ve eksiklerimizi belirlemesini istedik. Abla bölge müdürü, kardeş genel müdür olunca çabuk alınmalar oluyor. Büyükler çabuk alınıyor, küçükleri dinlemiyordu.

Danışmanlık almanızın ve kurumsallaşmanın faydaları neler oldu?

- Danışmanlık şirketi bize profesyonelce davranmayı telkin etti, yol gösterdi. Abla-kardeş olsanız da şirkette herkesin görevinin önemli olduğunu anlattı. Ayrıca karar alan, denetleyen ve uygulayan olamıyorsunuz. Aileden olunca denetlenmeyi kimse istemiyor, 'Bana güvenilmiyor mu?' diye düşünüyor. Oysa her işte bir çapraz kontrol performans değerlendirilmesi gerekiyor. Aile şirketi olunca orada tıkanıyorsunuz. Bunun için profesyonelleşmenin şart olduğun gördük. Siz karar alacaksınız, birileri uygulayacak ve denetleyen siz olacaksınız. Aile manifestosu yazıldı, yönetim kurulu daha aktif hale getirildi. İnsanların koltuğuna yapışmaması gerekiyor. Böyle olunca herkes daha dinamik oluyor. Profesyonelleşmeye orta kademeden basladık.

İşleri devraldığınızdan bu yana şirketi nereden nereye getirdiniz?

- Dedemiz Kamil Koç vefat edip Murat Gülez yönetimi devraldığında 7 otobüsle yola çıktı. Zamanla Sena Kaleli ile birlikte normal hatları geliştirdiler, 80'lerde yeni hatlara girdiler. 1997'de 350 otobüs bizimle çalışıyordu. Şu anda ortalama 220 otobüsle çalışıyoruz. Bunların yüzde 10'u kendimize ait. Şu anda şirkette bin çalışanımız var. Mola yerleri ve yazıhaneleri de ekleyince 3 bin kişilik bir aileyiz.

Krizden nasıl etkilendiniz?

- Krize biz de herkes gibi yakalandık. Ama sadece yüzde 10 yolcu kaybına uğradık. Rakipler arttı bu arada. İnsanların satın alma gücü de çok geriledi. Krizi çeşitli önlemlerle geçirdik. Verimliliği artırdık, doluluk oranlarımızı yüksek tutmaya çalıştık. Çok büyük sıkıntılar yaşamadık.

CEYDA ATAÇ: 1948 Bursa doğumlu. St. Georg Avusturya Kız Lisesi'nden sonra, 1972'de İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi'nden mezun oldu. 1991'de Kamil Koç İstanbul Bölge Müdürlüğü'nde Terminaller Sorumlusu, 1993'te İstanbul Bölge Müdürü oldu. 2003'te Kamil Koç Otobüsleri A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı devraldı. Aynı zamada şirketin kurucu ortağı.

SENA KALELİ: 1956 Bursa doğumlu. 1980'de Uludağ Üniversitesi İktisadi ve Sosyal Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü'nden mezun oldu. 1980'de Kamil Koç'ta Genel Müdür Yardımcsı, 1995'te Genel Müdür oldu. 2003 yılından itibaren de İcra Kurulu Başkanı ve Yönetim Kurulu Üyesi olarak görevini sürdürüyor.

SEMA GÜLEZ: 1956 Bursa doğumlu. 1979'da Hacettepe Üniversitesi Sosyal ve İdari Bilimler Fakültesi Sosyoloji-İdare Bölümü'nden mezun oldu. 10 yıl felsefe öğretmenliği yaptı. 1990'dan itibaren Kamil Koç'ta Eğitim ve Sosyal İlişkiler Müdürü, Ankara Bölge Müdürü ve Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev aldı. 2003 başından bu yana Kamil Koç Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı.

Eksik etek dediler ama yıldıramadılar

Otobüs taşımacılığı sektöründe kadın olmanın zorlukları var mı?

- Bizim sektörde kadın olmak çok zor. Garaj kanunlarıyla hareket eden bir sektör. Siz bu sektörde ekip ruhuna, uzmanlaşmaya, kaliteye önem vermek zorundasınız. Bir yandan da haksız rekabetle boğusuyoruz. Erkek egemen sektörde kadınsınız. Eksik etek olarak görülüyorsunuz. Sena Hanım, işe ilk başladığında 76'dan 90'a kadar tek başına mücadele etti. İşin başına geçtiğimiz yıllarda bizi caydırmak için çok şeyler denendi.

Demiryollarına talip oluruz

Demiryolu taşımacılığını düşünüyor musunuz?

- Yolcu taşıma, çok dikkatli ve planlı olunması gereken bir sektör. Keşke demiryoluna daha fazla ağırlık verilse. Bizim de demiryoluna karşı eğilimimiz var. Şartlar uygun olursa demiryollarının işletim hakkını almak istiyoruz. Tüm birikim ve deneyimlerimizi ortaya koyar, gayret gösteririz.

Sena Hanım'dan mantarlı erişte

Kriz döneminde özellikle mantarlı erişteyi çok sık yaptığını söyleyen Sena Kaleli, bu yemeğin tarifini de verdi: ‘‘Önce erişteyi haşlıyorsunuz. Mantarı tereyağında kavuruyorsunuz. Ev yapımı salçayı, yerli beyaz peyniri, maydonoz ve sarımsağı da mantara ilave ediyorsunuz. Sonra da bunu eriştenin içine karıştırıyorsunuz.’’

Atina başladı sıra İtalya'da

Atina'ya da sefer başlattınız. Yurt dışında başka hattınız olacak mı?

- Geçtiğimiz Mayıs ayında İstanbul-Atina hattını açtı. Bu bizim için prestij hattı. Yunanistan'da epey aşama kaydettik. 5 yolcuyla başladık, ortalamamızı 25'e çıkardık. İtalya'ya da yolcu taşımacılığı için niyet mektubu imzaladık. Ortadoğu ülkelerini de düşünüyoruz.

2003 yılını nasıl tamamlıyorsunuz? 2004 hedefleriniz?

- Bu yıl yatırım yılımız oldu, kurumsallaşmaya da ağırlık verdik. Bu yılı 45 trilyon lira ciroyla tamamlamayı bekliyoruz. 2004'de yolcu sayısında yüde 15 artış ve 60 trilyon lira ciro hedefliyoruz.

Torunlar biletle otobüse biniyor

Dedeleri Kamil Koç'un her zaman otobüsle seyahat ettiğini vurgulayan torunlar, ‘‘Dedemiz otobüsle seyahat eden insanların yaşadıklarını bizzat görmek isterdi. Bizler de çok acil işimiz olmadıkça, biletimizi alırız ve otobüsle seyahat ederiz’’ diyorlar.

İş stresini yemek yaparak atıyorlar

Kamil Koç'un kadın yöneticileri, erkek egemen sektörde gün boyu savaş verdikten sonra evlerinde huzur buluyorlar. İş stresini ise mutfaklarında yemek pişirerek atmayı tercih ediyorlar. Sena Kaleli, ‘‘Özellikle krizde stres atmak için bol bol yemek yapıyordum. Çoğu zaman şirketteki arkadaşlarıma da getiriyordum’’ diyor. ‘‘Her şeyden önce ev hanımıyız’’ diyen Ceyda Ataç da, krizde stresini mutfağına kapanarak atma yolunu seçmiş. Sema Gülez ise kriz dönemlerinde iş stresinden uzaklaşmak için meditasyon ve yogo yapmayı tercih etmiş.

<B>ADOPEN Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Sak, Türk plastik pencere sektörünün 1 milyar dolarlık büyüklüğe ulaştığını söyledi. Sak, ‘‘Tunus ve Kazakistan'a fabrika kurduk. Sırada Rusya var. Önümüzdeki 5 yılda Türkiye, dünyanın plastik pencerecisi olur. Dünyaya ağırlığımızı koyarız’’ dedi.

TÜRKİYE'de 1 milyar dolarlık büyüklüğe ulaşan PVC pencere sektörü, krizde yurt dışını keşfetti. Dedesinin kurduğu plastik boru fabrikasında kendi PVC pencere markasını yaratan Mustafa Sak, Tunus ve Kazakistan'da fabrika kurdu. Krizle birlikte ihracata sarılan ve 38 ülkeye ihracat yapan Adopen Yönetim Kurulu Başkanı Sak, Rusya'da da fabrika kurmaya hazırlanıyor. Mustafa Sak'a göre Türk PVC pencere üreticileri önümüzdeki 5 yılda dünyadaki dev üreticilere kafa tutar hale gelerek, Avrupa, Kuzey Afrika ve Ortadoğu'da çok güçlenecek. Sak ile sektördeki gelişimi ve Adopen'in yatırımlarını konuştuk.

PVC pencere sektörünün bugün ulaştığı büyüklük nedir?

- Cam ve penceresiyle birlikte baktığınızda 1 milyar dolarlık bir sektör oldu. Yılda yüzde 10 büyüme bekliyoruz. 2003’te sektör yüzde 25 büyüdü. Krizde sektör yüzde 30 küçülmüştü.

Türk firmalarının dünyada şansı ne?

- Türk pencerecileri olarak çıtayı biraz yüksek tuttuk. Özellikle Avrupa, Kuzey Afrika ve Orta Doğu'da, 2008'e kadar pazar ikincisi oluruz diye tahmin ediyorum. İlk sırada Almanya var. Türkiye'deki hızlı gelişimin bizi Almanlar'la kafa kafaya getireceğini sanıyorum. Türkiye'de çok sayıda PVC pencere firması var ve Türkiye artık bu firmaları taşımıyor. İhracat yapmayan pencereci yok. İhracat yapamayacağımız ülke yok.

İhracata yönelmenizde ne etkili oldu?

- Kriz bizi dışarıya sevketti. 1980'li yıllarda plastik pencerenin p'si yoktu. 2000'lerde her yerde PVC pencere var, endüstriye dönüştü. Şu anda 4 bin 500 uygulamacı pencere atölyesi var. Çevre ülkeler Türkiye'nin 80'li yıllarını yaşıyor. Heryer ahşap, alüminyum pencere. PVC pencereyi bu ülkelere anlatınca çok büyük talep başladı.

Siz bu işe nasıl girdiniz?

- Dedem Mustafa Sak, 1956'da kauçuk üretimine başlamış. 1968'de boru üretmine geçmiş. 1992'de eğitimimi tamamladıktan sonra işin başına geçtim. PVC'de yoğunlaştım. Pencere işine girmek için babama önerdim. İşi iyi öğrenmemi ve beklememi istedi. 1996 sonunda bana vizeyi verdi. 1997'de PVC pencere işine girdik.

İlk dış yatırımınız neden Tunus’ta?

- Ben Türkiye'den Tunus’a malımı gönderdiğimde üzerine yüzde 55 gümrük biniyordu. Tunus'ta joint-venture için arayışlarımız oldu. Biz Tunus'a, Kuzey Afrika için girdik. Cezayir, Fas, Mısır çok ciddi pazarlar. Magrep ülkeleri arasında gümrük sıfır. Yüzde 50-50 Tunus-Türk ortaklığı ile kurulan fabrikamız bu ay üretime başladı. 3.5 milyon dolarlık yatırım yaptık Tunus'ta. Biz know-how'umuzu sattık. İlk yıl hedefimiz 3 bin ton. Tunus bizi kamçıladı. Ardından Kazakistan'da da bir joint-venture yaptık.

Kazakistan'daki yatırım ne zaman devreye alınacak?

- 5-6 ay içinde oradaki fabrikaya işletmeye alacağız. Başkent Astana'da sıfır bir fabrika kurulmuş ama işletmeye alamamışlar, biz onu üretime geçireceğiz. Buradaki yatırım 4 milyon dolar civarında olacak. Sırada Rusya var. Burada da fabrika kurmaya hazırlanıyoruz.

2003'ü nasıl tamamlıyorsunuz?

- Bu yılı 50 milyon dolar ciroyla kapatacağız. Bunun yüzde 20'si ihracattan sağlandı. 2004'de bu oranın yüzde 30, 2006'da yüzde 75'e yükselmesini planlıyoruz.

Krizde büyüdü markasını üçledi

Adopen nasıl doğdu?

- 1997'de PVC pencere üretimine Çağlar Plastik bünyesinde başladık. Üç yılda Adopen markası arasına girdi. 2000'de Adopen'i şirketleştirdim. Babam 'Oğlum Antalya sana dar geliyor' diyerek İstanbul'a gitmemi önerdi. İstanbul'da Plaspen'i aldım. 2001'de ikinci markama sahip oldum. İstanbul'a gelişimin 49'uncu gününde krize yakalandık. Ama krizde de büyüdük. Kendi ihracat markamızı yarattık. Wintech, 2001'de krizde doğdu. İstanbul'da üretim imkanlarının çok iyi olmadığını görünce, 2003'te üretimi Antalya'da 12 milyon dolara yaptırdığımız tesise taşıdık. Merkezimiz İstanbul. Bu yatırımı kesinlikle Türkiye için yapmadım. Yurt dışında büyük bir potansiyel gördüğüm için hiç korkmadan bu yatırımı yaptım. Fabrikanın kapasitesi 30 bin ton. Bu üretimin yüzde 30'u ihracat, hedefimiz yüzde 75.

İran'da iyiyiz Irak'ta zaman gerek

İran ve Irak pazarına nasıl bakıyorsunuz?

- İran ve Irak pazarında da ürünlerimiz var. İran'da iyiyiz, 2001'de ilk girenlerdeniz. PVC pencere sektöründe bu ülkede trend yükselişte. Irak'ta iki bayimiz var. Ama Irak pazarının gelişmesi için birkaç yıl gerekiyor.

Babam şirketleri üç kardeşe paylaştırdı

23 yaşında işin başına geçmek zor olmadı mı?

- İlkokuldan üniversiteyi bitirene kadar babam bizi boş bırakmadı. Haftasonu ve tatillerde fabrikada çalıştık. Amelelikten başladık, sonra düz işçi olabildik. Vardiya amir yardımcılığı, vardiya amirliği yaptık. Üniversiteyi bitirip ABD'den dönünce önce yönetici yardımcısı, sonra da Genel Müdür oldum. Babam eğitimimizde de ilginç strateji izledi. Beni ABD, ortanca kardeşimi İngiltere, küçük kardeşimi Rusya'ya gönderdi.

Aile şirketleri üçüncü kuşakta genelde sorun yaşar. Sizde de oldu mu?

- Babam çoğu babanın yapamayacağını yaptı. Her oğluna ayrı bir iş sektörünü açtı. Bana pencere profil işini, ortanca kardeşime barit ve çimentoyu, en küçüğümüz de dededen kalma boru işini verdi. Üçümüz de ayrı sektörlerdeyiz ve mutluyuz. Babam üçüncü kuşakta çatışmalar yaşanıp tatsızlıklar çıkıp dağılmamız için bu yolu seçti. Herkese ayrı bir iş kolunu verip kendini emekliye ayırdı.

MUSTAFA SAK

ADOPEN Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Sak, 1969 Burdur doğumlu. ABD'de Southesterns Üniversitesi'nde uluslararası işletme eğitimi gördü. Türkiye'ye döndükten sonra ailesine ait Çağlar Plastik'in çeşitli bölümlerinde çalıştı. 1997 yılında Adopen'i kurdu.

Anadolu Grubu'nun üçüncü kuşağı Efes İçecek Grubu'nun Moskova'daki proje geliştirme yöneticisi Kamil Yazıcı, kriz dönemlerinde marka yatırımlarının kısıtlanmasını ‘‘miyopluk’’ olarak tanımlıyor. Yazıcı, Şubat 2004'te Rus gençliğini hedef alacak yeni bir lansmana hazırlanıyor. ANADOLU Grubu'nun kurucularından Kamil Yazıcı'nın kendisiyle aynı adı taşıyan torunu 23 yaşındaki Kamil Yazıcı, Rusya başta olmak üzere yurt dışında ‘‘Efes’’ markasını daha yukarılara taşıyacak yeni projelerin geliştirilmesine öncülük ediyor. Efes İçecek Grubu'nun Rusya'daki şirketi Moskova Bira'da Proje Geliştirme Yöneticisi olarak çalışan Anadolu Grubu'nun üçüncü kuşak yöneticisi Kamil Yazıcı, Osman Yazıcı'nın oğlu.

Üç yıl grubun değişik bölümlerinde dönüşümlü olarak çalıştıktan sonra Moskova'da takım arkadaşlarıyla birlikte yeni projeler geliştirmeyi üstlenen Kamil Yazıcı, ‘‘Fırsatları kollarken, mevcut işlerimizi de unutmuyoruz’’ diyor.

Kamil Yazıcı, kriz zamanlarında şirketlerin marka yatırımlarını kısmasının ‘‘ileriyi görememek’’ yani ‘‘miyopluk’’ olduğuna inanıyor. Yazıcı, ‘‘Şirketlerin en büyük varlığı olan markalarına yaptıkları yatırımların kısılması, şirketleri daha büyük krizlere gebe bırakabilir’’ yorumunu yapıyor. Moskova Bira Proje Geliştirme Yöneticisi Kamil Yazıcı ile üçüncü neslin misyonundan Efes'in Moskova'daki hedeflerine, Rusya'daki bira pazarından marka yatırımlarına uzanan bir sohbet yaptık.

Üçüncü nesil olarak misyonunuz nedir?

- İnanıyorum ki, üçüncü nesil olarak işimizdeki ortak misyonumuz, kalıcı olurken, değerimizi artırmak. Misyonumuzu, hizmet verdiğimiz insanları yakından tanıyarak, ihtiyaçlarını rakiplerimizden daha verimli ve etkin karşılayarak gerçekleştireceğiz. Varlığımızın ve kıymetimizin teminatı müşterilerimiz olacak. Aynı zamanda yapısal önlemleri de alıyoruz. Bugün ağırlıklı işimiz olan içecek grubunun yönetiminde çoğunlukla yetkin profesyoneller bulunuyor. Şirketimiz halka açık ve şeffaf yönetiliyor. Soros gibi yatırımcıları cezbedebiliyor.

Moskova'daki göreviniz neleri kapsıyor?

- Moskova operasyonumuz, yurtdışı satışlarımızın yüzde 65'ini gerçekleştiren üç fabrikadan oluşuyor. Rusya, bugün dünyanın en büyük 5'inci ve en hızlı gelişen 2'inci bira pazarı. Biz de bu pazardaki en büyük üçüncü oyuncuyuz. Oldukça dinamik bir ortam. Yeni fırsatlar yakalayıp, kapitalize etmek de günümüz Rusya'sının sunduğu nimetlerden biri. Benim işim, buradaki takımımızla beraber, bu gibi fırsatları kollayıp, olası projeler geliştirmek. Fizibiliteler yapmak. Tabii ki fırsatları kollarken mevcut işlerimizi de unutmuyoruz.

Yakalanan bu fırsatlara verebileceğiniz somut bir örnek var mı?

- 2002 yılında Almanya'nın bir numaralı birası Warsteiner'i lisans altında üretmeye başladık. Son derece başarılı gidiyor. Yine bir fırsatı farketmenin sonucunda Rus pazarında yarattığımız Stary Melnik (İhtiyar Değirmenci) ve Efes Pilsener, pazara yeni segmentler oluşturarak 1999'da girdi. Her ikisi de bugün kendi segmentlerinde lider.

Yerel markalarınızın başarısını neye bağlıyorsunuz?

- Yerel marka yaratmada, yerel müşterileri tanımak temel taşlardan biri, diğeri de pazarı ve kategori rakiplerini tanımak. Açık farkla lider olan yerel markamız Stary Melnik'in başarısının altında bu yatıyor.

Gündemde yeni yerel marka geliştirme ya da satın almalar var mı, bu konudaki hedefleriniz neler?

- Efes İçecek Grubu olarak Adriyatik'ten Çin'e kadar uzanan coğrafyada, dominant oyunculardan biri olmaya oynayan bir içecek grubuyuz. 400 milyonu aşkın tüketiciyi içeren bu alanda sinerji yaratacak ve müşterilerimizle aramızdaki mesafeyi kapatacak her türlü fırsatı kollamaya devam edeceğiz. Yakın geçmişte aldığımız şirket, Rusya'nın doğusunda iki yerel markaya sahip. Bizi Rusya'nın bakir bölgelerine yaklaştırırken, pazarın daha hacimli segmentlerine de soktu. Markaları yeniden konumlandırmaya karar verdik. İlkini Ağustos 2003'te yaptık. Diğeri de Şubat 2004'de lanse edilecek ve Rus gençliğini hedef alacak.



Krizlerde şirketlerin neler yapması gerektiğini düşünüyorsunuz?

- Şirketler kriz halinde neler yapacaklarını önceden planlayarak ve gerekli eğitimleri önceden vererek kötü koşullara nispeten hazırlanabilir. Krizde ilkelerden ödün verilmeden, hedef ve amaç doğrultusunda stratejik davranmak gerektiğine inanıyorum. Grubumuzun 80'li yıllardaki krizi bu şekilde atlattığını söyleyebilirim. İstikamet netti, yapılması gerekenler yapıldı. Krizde çoğu şirket mecbur kaldıkları için yapılarında kırpabilecekleri bir takım yanlar keşfeder. Bunun ilk günden yapılması gerektiğine inanıyorum. Bir de kriz zamanlarında şirketlerin marka yatırımlarını kısması bana biraz miyop geliyor. Şirketlerin en büyük varlığı olan markalarına yaptıkları yatırımların kısılması, şirketleri daha büyük krizlere gebe bırakabilir.



Moskova'da iş dışında neler yapıyorsunuz?

- Hobilerim DJ'lik ve binicilik. Kitap okumak da hoşuma gidiyor. Rusya'ya ilk geldiğim günlerde Dostoyevski okudum. Ancak karanlık günlerde okunmaması konusunda uyarırım. Karanlık ve çılgın bir yazar. Reel sektöre ilgi duyanlara ‘‘The Goal’’ ve ‘‘The Machine That Changed The World’’ü tavsiye ederim. Kişisel gelişim için ‘‘Sınırsız Güç’’ ve ‘‘Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı’’ adlı kitapların üstüne kitap bilmiyorum.



Alkollü içkilerle aranız nasıl, favori içeceğiniz hangisi?

- Sosyal bir tüketiciyim. Tadını kaçırmadan, makul ölçüde tüketildiği takdirde hayata renk katabilir diye düşünüyorum. Tıp, ileri yaştakiler için yararlarından bile söz eder. Kalp için viski, mide için malt içecekleri önerir. Benim favorim tabii ki bira, her zaman bira, elbette bira.



Askeri liseden mezun olduktan sonra neden başka alanda devam ettiniz?

- New York Military Academy'den 16 yaşında, okulun 5 komutanından biri olarak mezun oldum. Askeri okul benim seçimim değildi. Sanırım ailem, geleceğe yönelik kıymetli dersler alabileceğimi ve disiplinli yetişeceğimi düşünerek tercihini bu yönde yaptı. O günlerde olası faydalarını pek göremesem de, şimdi iyi ki katlanmışım diyorum. Hiyerarşik yapının içinde bulunmak, sorumluluk sahibi olmak ve disiplinli yaşamak gibi askeri okulda edindiğim bazı tecrübelerin hayatın içinde yerini bulduğuna inanıyorum. O düzenden alacaklarımı aldığıma ve kendimi diğer alanlarda eğitmem gerektiğine inandığım için tahsilime sivil bir üniversitede devam ettim.

Hayalim, dedemin değerlerini yaşatmak

Dedeniz Kamil Yazıcı ile aynı adı taşıyorsunuz, neler hissediyorsunuz?

- Evet, dedemle aynı adı taşıyorum. Hafif değil. Yıllardır bu isimle özdeş hale gelmiş bazı değerleri yaşatmak, sanırım kişisel olarak en büyük hayalim. Kolay değil.



Anadolu Grubu'nun kurucularından Kamil Yazıcı'nın torunu Kamil Yazıcı, 1980 yılında ABD'de doğdu. İlkokuldan itibaren ABD'de okuyan Yazıcı, New York Military Academy'yi bitirdi. Atlanta'da Emory University Roberto Goizueta Business School'dan mezun oldu. Mezuniyetinin ardından üç yıl Türkiye'de Anadolu Grubu'nun çeşitli bölümlerinde çalıştıktan sonra Moskova Bira'da Proje Geliştirme Yöneticiliği'ni üstlendi.

LEISURE (boş zamanları hoş zamana döndürme) sektörüne yönelen Alarko, Hillside'la bu alanda büyümeyi hedefliyor. Alarko Holding Turizm Grubu Başkanı Edip İlkbahar, ‘‘Sektörde 80 milyon dolarlık yatırım portföyünü işletiyoruz. Bu rakamı 5 yılda 200 milyon dolara çıkarmak istiyoruz’’ dedi. TÜRKİYE'de turizm, spor ve eğlence sektörüne olan talebin giderek yoğunlaşması, boş zamanların değerlendirilmesine harcanan paranın artmasına yol açıyor. Talebin her geçen gün biraz daha artması, bu sektörlere olan yatırımların önünü açıyor.

1990'lı yıllardan beri otelcilik, sinema ve spor üçgeninde yoğunlaşan Alarko Holding, Türkiye'de ‘‘boş zaman’’ı sektör olarak gören ve kurumsal bir kimlik altında işletmeciliğine soyunmanın meyvelerini topluyor. Alarko Holding Turizm Grubu Başkanı Edip İlkbahar, beş yıl içinde bu sektörde 200 milyon dolarlık yatırım portföyünü yönetmeyi hedeflediklerini söylüyor.

‘‘Türkiye'nin geleceği hizmet sektöründe, leisure (boş zamanları hoş zamana döndürme) önemli’’ diyen İlkbahar, bu sektörde büyümeye devam edeceklerini ve İstanbul dışında da yeni yatırıma yöneleceklerini vurguluyor. İlkbahar'la ‘‘leisure’’ sektörünü, Alarko'nun yeni yatırımlarını ve planlarını konuştuk.

Boş zamanları değerlendirmek için harcanan para neden artıyor?

- Alarko Turizm Grubu olarak kendimizi artık ‘‘leisure grubuyuz’’ diye tanımlıyoruz. Leisure, dünyada eğlence, dinlence, boş vakitlerin değerlendirilmesi için yapılan hoşluklarla ilgili bir kavram. İnsanlar artık kendilerine hem zaman, hem de para ayırabiliyor. Bireysellik son on yılda daha da ön plana geçti. Bu nedenle boş zaman sektöründe önemli bir gelişim var. Bu gelişimi 90'lı yıllarda gördük. Bir sezon moda olan değil, uzun yıllar kaliteyi koruyan ve yükselten tesisler kurmaya özen gösterdik.

Bu sektörde ne kadarlık yatırımınız var? Beklentileriniz neler?

- Bugün itibariyle Alarko Turizm Grubu olarak 80 milyon dolarlık yatırımı yönetiyoruz. Hedefimiz 2008 yılında 200 milyon dolarlık yatırım portföyünü işletmek. Hillside City Club-Etiler, Hillside Beach Club, Hillside Su Hotel, 27 salonuyla Cinecity sinemalarımıza, kasım başında İstanbul ve Avrupa'nın en büyük tesisi Hillside Trio eklendi. Böylece bu sektördeki varlığımızı güçlendirdik. Hillside markası, kişinin kendisini iyi hissetmesi için yaşamın her köşesinde farklı konseptler üretmeye ve bu zincirin halkalarını çoğaltmaya devam edecek. Biz konsept mühendisiyiz. Konsept oluşturmak ve duruma göre geliştirmek bizim işimiz.

Trio'da hedeflediğiniz müşteri potansiyeli nedir?

- Tekser-Baytur'un Trio konut projesinde açılan ‘‘Hillside Trio’’ açılmaz üç ay için hedeflenen üye sayısını aştık. İlk ay 350 üye hedeflerken 1500 üye kayıt oldu. Burada 5 bin üyeyi bulucağımızı tahmin ediyoruz. Trio, spor, sinema ve rekreasyon alanında sunduğumuz konseptler ve öncü uygulamalarla dünyadaki benzerleri ile yarışan çağdaş bir yaşam merkezi. Anadolu Yakası'ndaki en büyük spor ve sinema tesisi olan Trio, 16 bin metrekare kapalı ve açık alana sahip.

Türkiye'deki spor kulüpleri yeterli mi?

- Spor henüz işin başında, ama kendimizi bu konuda da lider konumda görüyoruz. Londra'da 6 bin spor kulübü varken, İstanbul'da bu rakam yüz civarında. Biz spor tesislerimizde de farklılık yaratmaya önem veriyoruz. Bir ürünü farklı şekilde sunmak da sizi rekabette öne geçiriyor. Örneğin biz spor merkezlerimizde DJ kullanıyoruz.



Otelcilikte Hillside Su benzeri tasarım otellerinin devamı gelecek mi?

- Antalya'daki Hillside Su Otel, farklı bir konseptle hazırlandı ve dünyaca ünlü Design Hotels Grubu'nun Türkiye'de çalışmayı seçtiği tasarım otelleri arasında yerini aldı. Su Otel, çok farklı bir yatırım oldu. Cesur bir yatırımcı ve cesur bir mimar vardı. Sonuçlardan son derece memnunuz. Otel yurt dışında da büyük ilgi gördü. Çalışanların giyiminden, otelin dizaynına, müzik seçimine kadar hepsinde farklı bir bütünlük yakaladık. İstanbul'da Avrupa yakasında butik hizmet verebilecek bir şehir oteli düşünüyoruz. İnsanlar artık birbirinin aynı otellerde konaklamak istemiyor, farklı bir ortam, butik hizmet almak istiyor.

* Yurtdışında otel düşünüyor musunuz?

- Hillside, İngiltere'de çok bilinen bir marka haline geldi. Fethiye Hillside Beach İngiltere'de yok satıyor. Üst gelir düzeyindeki İngilizler'in çok tercih ettiği tesis. 16 kez üstüste gelen İngiliz misafirlerimiz var. Bu yüzden de özellikle Londra'da bir tasarım otelimiz olmasını hedefliyoruz.



Yaşanan krizlerden nasıl etkilendiniz?

- Turizm sektörü krizden etkilenmesine rağmen bizim tesislerimizin doluluğu hiç etkilenmedi, hatta en iyi yılımızı geçirdik. Çünkü hep uzun vadeli düşündük markaya ve kaliteye sürekli yatırım yaptık. Hillside olarak kriz tanımadık. Sinema kolumuz biraz etkilendi, sinema seyircisinde düşüş oldu ama sporda ve turizmde etkilenmedik. Krizde borsacı ve bankacılar çekildi, buna karşılık bunalımda olanlar, kendini iyi hissetmek için spora başlayanlar arttı. Üye sayımız dengelendi.



Alarko Holding Turizm Grubu Başkanı Edip İlkbahar, 1960 İstanbul doğumlu. 1983'te Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği'nden mezun olduktan sonra, Alarko'da çalışmaya başladı. 1987'de Dış Ticaret Grup Müdürü oldu. 1990'da Hillside markasının oluşumuna imza atarak, spor ve rekreasyon tesisi Hillside City Club'ın yönetimini üstlendi. 1991'de Kuruçeşme-Pasha'yı kurdu. 1994'de Fethiye'deki tatil köyü, Hillside Beach Club ve CineCity, İlkbahar'ın katkılarıyla gruba katıldı. Alarko, Anadolu yakasının en büyük yaşam merkezi Hillside City Club-Trio ve Türkiye'nin ilk konsept oteli Hillside Su Otel'i de bu yıl işletmeye açtı. İlkbahar, Turizm Yatırımcıları Derneği (TYD), Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği (BÜMED) ve World Future Society (WFS) üyesi.

Kriz döneminde Derimod'u ayakta tutabilmek için şahsi varlıklarını satıp şirketi güçlendirdiğini söyleyen Derimod Yönetim Kurulu Başkanı Ümit Zaim, her krizden çıkarılan dersin 5 üniversite eğitimine bedel olduğu görüşünde. Zaim, ‘‘Üreterek kazanan şirketler kriz dönemini rahat atlattı’’ dedi. DÜNYADA deri sektöründe çıkan krizlerin ardından Türkiye'deki finansal krize yakalanan Türk dericiler, silkinerek kendine geliyor. 1990'larda Rusya pazarına kilitlenip kalan Türk deri sektörü, artık Avrupa ve Amerika pazarında söz sahibi olmayı hedefliyor. Uzun süredir krizleri sessiz sedasız atlatmaya çalışan Derimod, önümüzdeki aylardan itibaren iç pazarın yanısıra dış pazarlarda da atağa kalkmaya hazırlanıyor.

‘‘Bir kriz 5 üniversiteye bedel’’ diyen Derimod'un Yönetim Kurulu Başkanı Ümit Zaim, ‘‘Firmamı ve markamı ayakta tutabilmek için tüm şahsi mal varlıklarımı satıp şirkete yatırdım. Bunu yapamayan firmalar bugün hayatta değil’’ diyor. Kriz süresince Derimod markasına sahip çıkarak reklamları kesmediklerini ve bu yüzden önemli satış kaybına da uğramadıklarını söyleyen Zaim'le deri sektörünün yaşadıklarının yanısıra Derimod'un geleceğe dönük planlarını konuştuk.

- Dünyada ve Türkiye'de yaşanan krizler sektörünüzü nasıl etkiledi?

- Deri sektörü olarak iki kriz yaşadık. 5 yıl önceki Rusya krizi. Bu kriz başka sektörleri etkilemedi. Dünyadaki deri piyasası çok etkilendi biz de çok etkilendik, stoklarımızın değeri beşte bire düştü. İkinci kriz ise Türkiye'nin yaşadığı finansal kriz oldu. Türkiye'de şirketler uzun yıllar finansal sistemin bozukluğu yüzünden üretim kárlılığının çok üstünde, faaliyet dışı kárlarla işlerini yürüttü. Bu kriz yukardaki köpüğü götürdü. Üretim karşılığı kár yapabilen şirketler ayakta kalabildi. Her kriz 5 üniversiteye bedel. İktisat Fakültesi'ni bitirdim ama biz meğer üniversitede pek bir şey öğrenmemişiz. Bu krizlerin ders olarak üniversitelerde okutulması lazım. Krizlerden öğrendiklerimiz de var.

- Derimod krizde hayatta kalabilmek için neler yaptı?

- Krizde önemli şahsi varlıklarımızı firmaya soktuk. Birçok gayrimenkul sattık. Elimizde ne varsa tek tek şirkete enjekte ettik. Bankalara gidip borçlarımızı erteleyelim, uzun vadeye yayalım deme yolunu seçmedik. Çünkü o zaman dolar faizi yüzde 20, Türk Lirası faizi yüzde 150 idi. Üretim yaparak bu faizleri ödeme imkanı yoktu. Bunu yapamayan firmalar bugün hayatta değil. Derimod markamıza sahip çıktık. Kriz zamanında reklamlarımızı da kesmediğimiz için önemli satış kayıplarına uğramadık.

- Yeni bir kriz bekliyor musunuz, böyle bir duruma hazırlıklı mısınız?

- Bir kaleci gibi her an parmaklarımızın üzerinde, yeni bir kriz çıkabilir gibi tetikte bekliyoruz. Türkiye akut dönemi atlattı. Şu anda nekahat döneminde. Siyasi açıdan gereksiz çelişkiler çıkarılmadıkça, Türk ekonomisi tahminlerden çok kısa zamanda düze çıkacaktır. Enflasyon düşüyor, faizler düşüyor, kurlar da çıkma trendine girdi. Ama bu bizi rehavete götürmemeli, Türkiye 2-3 yıl daha bu şekilde gidebilmeli. Ben işadamı olarak Türkiye'de her an bir siyasal kriz çıkacakmış gibi tetikte bekliyorum ama inşallah olmaz. Biz damdan düşen insanlarız, her zaman bizim için kriz tehlikesi var.

- Dericilerin gelecekteki hedef pazarları nereleri olmalı?

- 80'li yıllarda bu sektör Avrupa ve Amerika'yı fethetmişti, Rusya pazarı yoktu. 90'lı yıllarda ise Rusya pazarına doğru bir gidiş oldu. Çok soğuk bir ülke olan Rusya'da deri doğal giysi. Avrupa'da ise deri modaya dönük bir giysi. Sektörün büyük bölümü kárlılık daha fazla olduğu için Rusya pazarına döndü. Bu arada da 80'li yıllarda fethettiğimiz Avrupa ve Amerika pazarı elimizden kaçtı, boş bıraktık. 2000'li yıllar yeniden Avrupa ve Amerika'yı fethetme zamanı.

- Sektörünün ihracat potansiyeli ne kadar?

- Deride 4 milyar dolarlık bir potansiyel dövize dönüyor. 1 milyar doları ihracattan geliyor. 1 milyar dolarlık ceketi Türkiye'ye gelen turistlerin aldığı tahmin ediliyor. Deride 2 milyar dolarlık da bavul ticareti var. Deri, Türkiye'nin 7'inci büyük sektörü.


Döviz yüzünden ağlayan arkadaşlarımı anlamıyorum


Döviz kurundaki gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz?

- Kurun 1 milyon 600 bin lira olması makul görünüyor. Ama bundan dolayı ağlayan çoğunluğu tekstilci arkadaşlarımı anlamakta güçlük çekiyorum. Bugün dalgalı kur sistemi var. Su zamanla yolunu bulur. Bir tarafta enflasyonun ve

faizin düşmesini isteyeceksiniz, öbür tarafta kur 1 milyon 650 bin lira olsun isteyeceksiniz. Birkaç aya kadar kurun normal seviyeye geleceğine inanıyorum. İki yıl önce kur 700 bin liradan 1 milyon 500 bin liraya çıktığında hiç bir ihracatçı 'Ya ayıp oluyor, kur artışının bir kısmını devlete geri verelim' demedi.


Kapalıçarşı'da mağaza açacak


Yurtdışında mağaza açmayı düşünüyor musunuz?

- 16 mağazımız var, 5 yılda 30 mağazaya çıkıp, Anadolu'ya açıldıktan sonra rahatlıkla Almanya, Yunanistan ve İsrail'de 4-5 mağaza açabilirim.

- Anadolu'ya açılırken nerelerde mağaza açacaksınız?

- İzmir, Trabzon, Denizli, Gaziantep, Diyarbakır'a girmek istiyoruz. Derimod'un bir normal mağazaları var, bir de gelir seviyesi biraz daha düşük kesime dönük, daha hesaplı koleksiyonlarımızın satıldığı 'Depo' mağazalarımız da var. Bir de Kapalıçarşı'da mağaza açmayı planlıyoruz. Çünkü Türkiye'de turistler en çok Kapalıçarşı'ya geliyor. Ama burada birkaç firma dışında, satılan ceketler Türk deri imajını yansıtmıyor.


Derimod dört ülkede marka reklamı yapacak


- Türk derisinin dünyadaki imajı nasıl?

- Türk derisinin imajını yerleştirmek için sektör olarak reklam vermemiz lazım. Bunun için biraz devletten de yardım isteyeceğiz. Önce Türk derisi imajını yayacağız, ardından sektör içinde şirket bazında markaları yaratacağız. Derimod olarak bu yıl Yunanistan, İsrail, Rusya ve Almanya'da markamızın algılanması için bir reklam kampanyasına gidiyoruz. Mağazalarımızdan alışveriş yapan turistlerin çoğunluğu bu ülkelerden. İlk etapta 150 bin dolarlık bir bütçe ayırdık. Bu ülkelerde markamızı oturttuktan sonra kendi mağazamızı açacağız.

- Bu yılı nasıl geçiriyorsunuz, 2004 hedefleriniz neler?

- Derimod'un cirosunun bu yıl 25 trilyon liraya ulaşacağını düşünüyoruz. Derimod'un ithalat ihracat firması Consept'in cirosunu ise 7 milyon dolar tahmin ediyoruz. 2004'de bu rakamları yüzde 30 artırmayı hedefliyoruz.


ÜMİT ZAİM


Derimod Yönetim Kurulu Başkanı Ümit Zaim, 1944 Tarsus doğumlu. İstanbul Erkek Lisesi'nden sonra, 1969 yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi'ni bitirdi. Daha sonra bir büyük deri firmasının alt kademelerinde işe başladı ve 5 yıl sonra yönetici pozisyonuna geldi. 1974 yılında ise iki makineyle Derimod'u kurdu.

LG, Grundig, Toshiba gibi dünyanın 92 markasının tüm elektronik işlerini kendilerine emanet ettiğini söyleyen Beko Elektronik Genel Müdürü Ali Sümerval, ‘‘Bunun arkasındaki en önemli noktalardan biri teknolojimizi sürekli güncellemek. Dünyada bu sektörü yöneten firmaların teknolojilerine yakın olmanız, zaman zaman da önüne geçmeniz lazım’’ dedi. ULUSLARARASI elektronik firmalarının televizyon üretim üssüne dönüşen Beko, kendi markasının yanısıra 92 ünlü marka adına, 2 bin 500 farklı ürün üretiyor. LG, Grundig, Toshiba gibi dünyanın birçok dev markasının tüm elektronik işlerini kendilerine emanet ettiğini söyleyen Beko Elektronik Genel Müdürü Ali Sümerval, ‘‘Bunun arkasındaki en önemli noktalardan biri teknolojimizi sürekli güncellemek. Dünyada bu sektörü yöneten firmaların teknolojilerine yakın olmanız, zaman zaman da önüne geçmeniz lazım’’ diyor. Sümerval, Beko'nun kendi teknoloji ve ürün haritalarını oluşturarak, müşterileri için fikirler ürettiğini vurguluyor.

Beko'nun bu yıl sonunda 930 milyon dolar, 2004'de milyar dolar ciroya ulaşmayı planladıklarını belirten Ali Sümerval, ‘‘Önümüzdeki on yılda hedefimiz Beko'nun dünyada belli bir yere yerleşmesi’’ diyerek, hedeflerini ortaya koyuyor. Sümerval, Beko'nun IT pazarında da önümüzdeki yıllardan itibaren hem Türkiye'de hem de uluslararası pazarda önemli bir oyuncu olmasını planladıklarının altını çiziyor. Sümerval, bu sektörde de 500 milyon doları bulmak istediklerini vurguluyor.

Alman Grundig firmasını satın almak için yeniden teklif veren Beko Elektronik'in Genel Müdürü Ali Sümerval ile Beko'da son yıllarda yaşanan stratejik değişimin yanısıra, başta televizyon olmak üzere Türk elektronik sektörünü ve Beko'nun hedeflerini konuştuk.

Beko'da son yıllarda gözlenen stratejik değişimin nedenleri neler?

- Beko üretim şirketi olarak doğmuş, ama bugün geldiği çok ciddi bir pazarlam ve satış şirketi. En temel değişiklik bu. Beko, artık kendi markasıyla üretim yapan OIEM üreticiliğinden, büyük müşterilere, büyük markalara komple çözümler sunan ODİEM sınıfına geçti. Bizden 30-40 bin ya da 300 bin televizyon alan, tüm tasarım ve dizaynlarını sahip olduğu markaya göre isteyen, Grundig, LG, Toshiba gibi firmalar var. Tüm elektronik işini bize emanet eden müşterilerimiz var, teknolojinizi hep güncellemelisiniz. Sektörü yönetenlerin teknolojilerine yakın olmanız, bazen önüne geçmeniz lazım. Kendi teknoloji ve ürün haritalarımızı oluşturuyoruz onlara değişik fikirler sunuyoruz. Son iki yılda toplam 55 milyon Euro'luk yatırım yapıldı. Bunun 25 milyon Euro'su yeni ürün teknolojilerine yatırıldı.

Avrupa'da Türk TV üreticilerinin geldiği nokta neresi?

- Avrupa televizyon pazarı, 35 milyonluk bir pazar. Türkiye bunun yaklaşık 16 milyon adetini karşılıyor. Bu pazar 50 milyon adetlere gidecek. Devlet artık elektronik sektörü için de ayrı bir politika oluşturmalı. Şu anda Avrupa'da Türk üreticileri arasında Vestel birinci, Beko ikinci, Telra üçüncü sırada. 2005 hedefimiz Avrupa'da lider olmak. Bu hedefi de 2005'te tutturuz. Hedefimiz gelecek on yıl içinde Beko'nun dünya elektroniğinde kendine bir yer bulması. Bunun için minimum 3 milyar Euro ciro yapıyor hale gelmeniz lazım. 2002'de 610 milyon Euro olan ciromuzu, 2003'te 800 milyon Euro'ya (930 milyon dolar) ulaşacağız. 2004 hedefimiz milyar doları geçmek.

Türkiye televizyon üretim merkezi olma avantajını koruyabilecek mi?

- Bugün bu işte Avrupa'nın kalbi Türkiye. Ancak Türkiye'nin bu konumunu koruyacak ve güçlendirecek devlet politikalarına ihtiyacı var. Uzakdoğu bir tehdit. Özellikle Çin'in tehdit olması, çok ciddi devlet teşviklerinden kaynaklanıyor. Küçük boyutlu televizyonlar yer değiştirebiliyor, ama ekran büyümeye başlayınca bu o kadar kolay olmuyor. Türkiye burada avantajlı. ABD'nin elektronik konusundaki üretim üssü de şu anda Meksika.

Beko'da kendi markanız dışında, kaç marka için üretim yapıyorsunuz?

- 92 ayrı marka için 2500 civarında ürün üretiyoruz. Bu yıl 5 milyonluk adetlik televizyon ihracatımızın yüzde 12'si Beko markasıyla. Kalanı, diğer markalar için. Artık Avrupa'da televizyon veya elektronik üretmek çok problem. Maliyetler fazla. Bizim aylık televizyon üretimimiz 700 bin adet. Yılda 300-500 bin televizyonla ayakta kalmak mümkün değil.



İflas süreci devam eden Grundig'e geçmişte talip olmuştunuz ve gerçekleşmedi. Yeniden teklif vermenizde neler etkili oldu?

- Grundig ile ticari ilişkilerimizi zaten hiç kesmemiştik. Şartlar oluşunca yeniden teklif vermeye karar verdik. Şu anda üretim yapan değil, teknoloji geliştiren ve Avrupa'da güçlü bir dağıtım ağına sahip bir Grundig'e talibiz. Şimdiki teklifimiz, Grundig'in marka, patent ve fikri mülkiyet hakları, ar-ge faaliyeti ve bu faaliyetle ilgili makine, kalıp, ekipman, Almanya ürün stokları, Avrupa satış şirketleri ve satış sonrası servis teşkilatının satın alınmasını kapsıyor.



Bu yıl kaç televizyon ürettiniz, 2004 hedefi nedir?

- 2001'de 2.1 milyon televizyon ürettik. 2002'de 4.2 milyon adet olan üretim, bu yıl 5.4 milyonu bulacak. İki yılda üç katına ulaşıyoruz. Önümüzdeki yıl 7 milyon, 2005'te 7.5 milyon adeti buluruz. LCD televizyonda kapasitesini de 250 binden 1 milyona çıkaracağız. Büyürken, çalışan sayımız da 1500'lerden 3 binlere yükseldi.



IT sektöründe yatırımlarınız olacak mı?

- Bu pazar, yılda 1-1.5 milyar dolar arasında genişliyor. Pazarın büyüklüğü bizi cezbetti. PC ile sınırlı kalmayacağız. ‘‘Keysmart’’ diye bir marka lanse ettik. Garantisini verdiğimiz, bütün IT ürünlerini içine alan bir kanal yaratmaya çalışıyoruz. Keysmart bayi sayısını 2 yılda 600'lere ulaştıracağız. Avrupa pazarını da araştırıyoruz. Bu sektörde ciro hedefimiz 100 milyon dolarla başlıyor, 4 yılda 500 milyon dolara kadar gidecek.

Piyasalarda canlanma görüyor musunuz?

- İç pazarda Haziran'dan bu yana çok ciddi canlanma görüyorum. Önümüzdeki yıl bizim sektör için iyi bir yıl olacak. 2004'de hem Avrupa Şampiyonası, hem olimpiyatlar var. Hem Türkiye'de, hem dünyada televizyon sektörü için iyi bir yıl olacağına inanıyoruz.



Beko Elektronik Genel Müdürü Ali Hakan Sümerval, 1961 İstanbul doğumlu. 1984'de Marmara Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü'nden mezun oldu. Daha sonra İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü'nde yüksek lisans yaptı. Çalışma hayatına 1987'de Beko Elektronik'in pazarlama bölümünde başladı. 1994'te Ardem'in Pazarlama Müdürlüğü'ne, 1997'de Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı'na getirildi. 1998'de Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı görevini Beko Ticaret'te devam ettirdi. 2000'de Arçelik'te Pazarlama Direktörü olarak çalıştı. 2001'de Beko Elektronik Ticari İşler Genel Müdür Yardımcısı oldu, 2002'de Beko Elektronik Genel Müdürlüğü'ne atandı.

İsviçre'nin 100 yaşını aşkın ofis koltuğu devi Girsberger Holding AG Başkanı Michael Girsberger, ‘‘Grubumuzdaki tek yabancı ortağımız Türkiye'den Tuna Çelik. Biz Türkiye'de olmaktan mutluyuz. Türk üreticileri de Avrupa ofis pazarına rahatlıkla girebilir’’ dedi. YÜZ yıldan fazladır sadece ofis koltuğu üreten ve bu alanda İsviçre'nin en büyük üreticisi olan Girsberger Holding AG'nin Yönetim Kurulu Başkanı Michael Girsberger, gruptaki tek yabancı ortağının Türk firması olduğunu belirterek, ‘‘Avrupa'daki ofis sektörü, Türkiye'deki üreticiler için önemli bir pazar olabilir’’ dedi.

Tek bir ofis koltuğunun geliştirilmesi için bile yüzbinlerce dolarlık yatırım gerektiğini belirten Girsberger, ‘‘Biz sadece ofis koltuğunda uzmanlaştık. Ev mobilyasında ise sadece masa ve sandalye üretiminde odaklandık’’ diyerek, üretimde uzmanlığın önemine dikkat çekti.

‘‘Kaliteli ve ergonomik bir ofis koltuğunun en az bin parçadan oluştuğuna’’ dikkat çeken ve her yıl 200 bin adedin üzerinde koltukla şirketlerdeki yerini alan Girsberger Holding AG Yönetim Kurulu Başkanı Michael Girsberger ve ekibiyle görüştük.

Yüz yıldır neden sadece ofis koltuğu üretiyorsunuz?

- 100 yılı aşkın süredir ofis sektöründeyiz, ofis koltuğunda uzmanlaştık. Yatırım ve yönetim anlayışımızı bu konsept üzerine inşa ettik. Ofis mobilyalarının tamamına girmedik. Orta vadede ofis koltuğundaki konsantrasyonumuz devam edecek. Ev mobilyalarında çok geniş bir yelpaze olması gerekiyor. İki yıl önce girdiğimiz ev mobilyasında da sadece masa ve sandalye üretimine odaklanıyoruz.

Türkiye'de yatırım yapmaya nasıl karar verdiniz?

- Tuna Çelik'in kurucusu Turan Tuna, 1990 yılında Almanya'da bir fuarda gelip bizi bulana kadar Türkiye pazarı planlarımız içinde yoktu. O tarihe kadar sadece ABD, İsviçre ve Almanya'da üretimimiz vardı. On yıl önce de Tuna Çelik'le yüzde 50-50 ortak olarak Tuna Girsberger'i kurduk. 1992'de yatırımı çok zor şartlar altında yaptık. Türkiye pazarını hiç tanımıyorduk. Turan Tuna'ya inandığımız için Türkiye'ye geldik. O dönemde Tuna'nın imalatına ve satış ağına bakarak, ürünlerimizi satabileceğine inandık. Turan Tuna bizi pazar bilgisiyle yatırıma ikna etti. Son yıllarda artık sadece Türkiye için yeni ürünler geliştiriyor ve pazarlıyoruz. Türkiye bizim için büyük ve çok önemli bir pazar.

On yıldır Türkiye'desiniz. Ofis mobilyaları sektöründe nasıl bir değişim gözlüyorsunuz?

- Ofis koltuğunda Türkiye'de Tuna Çelik ile işbirliği yapıyoruz. 1992 yılında Türkiye'ye girdiğimizde ofis mobilyası konsepti bugünkünden çok farklıydı. Bugün tüketici memnuniyeti, kalite, dizayn ve ürünlerde büyük gelişme var. Türkiye'de ofis mobilyaları sektörü pozitif yönde ilerliyor. Tuna Çelik'in on yıl önceki imkanlarıyla bugün geldiği nokta arasında uçurum var. Bu da, pazardaki beklentilere doğru yatırımlarla yanıt verilebildiğini gösteriyor.

Türk üreticilerin dünya ofislerinde şansı nasıl?

- Artık Türkiye'de de tüketici kaliteye önem veriyor. İthal ürünler de geliyor. Bu nedenle yerli üreticiler de ithal ürünlerle rekabet edebilmek için imalatlarını geliştirmek zorunda kalıyorlar. Türkiye'de herşey aynı şekilde devam ederse onlar için Avrupa, ofis mobilyalarında önemli bir pazar olabilir.

Yeni bir ürün geliştirmesinin maliyeti nedir?

- Yüzbinlerce dolar yatırımla geliştirdiğimiz bir ofis koltuğu, asgari 5 yılda geri dönüş sağlayabiliyor. Geliştirme ve yatırım bedeli 1 milyon Euro'yu bulan modelimiz var. Pazarda sadece tüketilen ürünlere yoğunlaşılıp ürün geliştirilmezse yaratıcılık ortadan kalkar. Yaratıcılığın ortadan kalkması riskleri göze almak demektir.

Bu kadar yatırımla geliştirdiğiniz ürünlerin taklitleri yapılıyor mu?

- Maalesef taklit ürünler bizi de üzüyor. Çok fazla rahatsız oluyoruz. Ama engel olamıyoruz, görünmez bir değişiklik yaparak ürünlerimizi taklit ediyorlar. Bunlara karşı birşey yapamıyoruz. Özellikle Çin'de bizim yüzbinlerce dolara geliştirdiğimiz ürünlerimizin dizaynını aynen kopyalıyorlar. Ama mekanizmaları aynı değil elbette.



TÜRKİYE'de sık sık yaşanan krizler yüzünden yatırımınız için endişelendiğiniz oldu mu?

- Bizim için ülke değil, ortağımızın kim olduğu önemli. Yatırım yaptığımız ülke şartlarından çok ortağımızın kimliği, firmaya olan güvenimiz, onun bize güveni, işbirliğimizin sağlıklı olması her zaman ön planda oldu. Bunları Tuna Çelik'te yakaladık. Ülkelerde her zaman sorun çıkabilir, her ülke zaman zaman sıkıntı yaşayabilir. O ülkedeki ortak doğruysa yolunuza devam edersiniz.



TÜRKİYE'de Tuna Çelik ile yüzde 50-50 ortak olan İsviçreli Girsberger'in ‘‘YES’’ model ofis koltuğunun ürün geliştirme ve yatırım maliyeti 1 milyon Euro civarında. Tuna Girsberger Genel Müdürü Mehmet Arda, Türkiye'de yılda 17 bin adet civarında ofis koltuğu sattıklarını belirterek, ‘‘Bunun yaklaşık bin adeti YES modelinden oluşuyor. YES modelini, iki ay içinde Türkiye'de de üretmeye başlayacağız’’ dedi. YES model ofis koltuğunun Türkiye'deki satış fiyatı ise 1350 Euro.



TUNA Girsberger Teknik Danışmanı Peter Baumgartner de, Tuna Çelik ve Girsberger ortaklığı ile kurulan Tuna Girsberger'in ilk kurulduğu yıllarda zamanının neredeyse tamamını İstanbul'da geçirdiğini, ancak artık Türkiye'deki üretimin her açıdan kendi ayakları üzerinde durabildiğini söyledi. Baumgartner, ‘‘Türkiye pazarı için geliştirilen yeni ofis sandalyemiz 'Kora' çok başarılı oldu. Bunun üzerine yine sadece Türkiye için yeni bir ürün daha geliştirme çalışmalarımız sürüyor’’ dedi.



Girsberger Holding AG Yönetim Kurulu Başkanı Michael Girsberger, İsviçreli Girsberger Ailesi'nin dördüncü kuşağını temsilen grubun başında. Girsberger'de yönetimi üstlenmeden önce uzun yıllar uluslararası şirketlerde üst düzey yönetici olarak çalıştı. Michael Girsberger, aynı zamanda Tuna Çelik ile ortak Türkiye'de kurulan Tuna Girsberger'in de Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı.