Nurten Erk Tosuner

BARSAN Global Lojistik (BGL) İcra Kurulu Başkanı Kazım Çınar, sektöre önem verilmesi halinde en az turizm kadar gelir kazandıracak bir potansiyele sahip olduğunu söyledi. Çınar'ın tahminlerine göre Türkiye'de lojistik sektörünün büyüklüğü ise 25 milyar dolar civarında.

LOJİSTİK sektörü, önümüzdeki yıllarda Türkiye'nin en iyi ihrac ürünlerinden biri haline gelerek, turizm kadar gelir sağlamayı hedefliyor.Türkiye'nin hem askeri, hem de ticari olarak stratejik konumuna dikkat çeken Barsan Global Lojistik (BGL) İcra Kurulu Başkanı Kazım Çınar, sektöre önem verilmesi halinde en az turizm kadar gelir kazandıracak bir potansiyele sahip olduğunu söylüyor. Çınar, "Türkiye'yi güçlü lojistik firmalarıyla, lojistik üssü haline dönüştürüp, darboğazdan kurtulabiliriz" diyor. Çınar'ın tahminlerine göre Türkiye'de lojistik sektörünün büyüklüğü ise 25 milyar dolar civarında...

Çınar, yaşanan tüm krizlere rağmen yatırımlarını asla kesmediklerini ve başka bir sektöre girmeyi düşünmediklerini belirtiyor. Önümüzdeki üç yıl içinde Barsan'ın yarısı yurtdışından olmak üzere 1 milyar euro ciro hedeflediğini belirten Çınar, dünya şirketi olmayı hedeflediklerini vurguluyor. BGL İcra Kurulu Başkanı Kazım Çınar ile lojistik sektörünün sorunlarını ve geleceğinin yanısıra, Barsan'ın hedeflerini konuştuk.

Lojistik sektörü Türkiye'de hangi noktada?

- Lojistiğin Türkiye için turizm kadar önemli olduğunu vurguluyoruz. Ticaretin devamlılığı olduğundan yola çıkarak Türkiye lojistik merkezi haline getirilebilir. Ancak bunu sağlayabilmek için güçlü lojistik firmalarına ihtiyaç var. Türkiye'nin ticari potansiyeli, insan gücü var ve Türkiye çevresinde birçok ülkeye komşu. Biz stratejik konumun anlamını hep askeri strateji olarak gördük. Askeri stratejiyi ticari strateji mantığına çevirip ticaretimizi yoğunlaştırırsak Türkiye'yi bir lojistik üs haline getirirsek, Türkiye'nin önümüzdeki yıllarda dar boğaz gibi birşey yaşamayacağı inancındayım.

Türk lojistik sektörünün büyüklüğü nedir şu anda?

- Deklare edilen rakamlar sağlıklı değil. Amerika'da lojistik sektörü, gayri safi milli hasılanın yüzde 10'u büyüklüğünde. Avrupa Birliği'nde yüzde 11'i. Türkiye'de yapılan bir çalışma yapıldı oran yüzde 6.7 çıktı. Bu rakamın bazı kaçaklar nedeniyle 6.7'de kaldığını tahmin ediyorum. En kötü ihtimalle bizde de yüzde 10 varsayarsak, 250 milyar dolarlık bir gayri milli hasıla içinde yüzde 10'u 25 milyar dolar eder.

Kriz dönemlerinde yatırımlarınızı askıya aldığınız, ertelediğiniz oldu mu?

- Geçmişte bir sürü kriz yaşadık. Ama hepsinden başarıyla geçtik. Biz kriz dönemlerinde de yatırım yaptık. Yatırımdan hiç korkmadık. Çünkü biz sektörümüzün genişleyebileceğini düşündük. Kazandığımız her kuruşu bu sektöre yatırdık. Dünyada artık firmaların beceri ve başarısı lojistikle birlikte geliyor. Bir malı ne kadar erken zamanda, ne kadar düşük maliyetle, ne kadar düzenli şekilde ulaştırabilirseniz hizmet verdiğiniz firmayı da başarılı kılarsınız.

Başka bir sektöre girmeyi düşünüyor musunuz?

- Hayır. Asla bu sektörden kazandığımız her kuruşu bu sektöre yatıracağız. Sektörümüzün dışında herhangi bir işle ilgilenmeyi düşünmüyoruz. Herkes bildiği işi yapacak, uzman olmadığı işleri bu işi bilen şirketlere verecek.

Girmeyi planladığınız yeni ülkeler var mı?

- Gelişen dünya içinde ticari ilişkiler de değişebiliyor. Yarın daha yoğun ticaret yapacağımız bölgeler ortaya çıkabilecek. Mesela Doğu Avrupa ülkeleri de olabilir. Şu anda Rusya, riskli bir bölge, ama ilerde Rusya olabilir, Çin olabilir. Kuzey Afrika'da ya da Güney Amerika'da bir nokta olabilir.

Yabancı ortak ya da şirket satın alma gündeme gelebir mi?

- Şu anda yabancı ortaklık sözkonusu değil. Dimdik ayaklarımızın üzerinde durup kendi başımıza bu büyük sektörün içinde yer almak istiyoruz. Barsan'ı genç dinamik elemanları geliştirecek ve dünyada söz sahibi yapacak düşüncesindeyim. Belki günün birinde bize yakın bir partner bulup belli bir noktada onun da deneyimi varsa ondan istifade etmek isteriz. Bu anlamda şirket satın alma da olabilir ama şartlara bağlı.

Hedefimiz 3 yılda 1 milyar Euro ciro

Barsan olarak ileriye dönük hedefiniz nedir?

- Şu anda 100 milyon Euro ciromuz var. Bunun yarısı dışardaki depolarımızdan. Amacımız, yurtdışı her lokasyonda 50 milyon Euro ciroya ulaşmak. Hedefimiz üç yıl içinde 500 milyon euro yurtdışı, 500 milyon Euro yurt içi ciroya ulaşıp, bir milyar dolar ciro hedefliyoruz. Yurtdışındaki şubelerimizin sadece Türkiye-yurtdışı noktamız arasında değil, kendi aralarında da ticaret yapıp, lojistik hizmet üretmelerini sağlamak istiyoruz.

İnsana ve teknolojiye yatırım yapıyoruz

Nasıl bir organizasyonunuz var?

- Türkiye genelinde 32 şubemiz, yurt dışında 10 şubemiz ve depomuz var. Depolarımız şu an kiralık ama bunları özvarlık haline çevirmeye başladık. Fransa, Almanya ve İngiltere'de bunu yaptık. Depolarımızın ikisi Uzakdoğu ve Amerika'da, 8'i de Avrupa'da. Çok güçlü bir network ağımız var. İnsan kaynaklarına ve teknolojiye çok önem veriyoruz. İnsan kaynakları bu iş için olmazsa olmazdır. Sadece ekonomik olarak değil manevi bir haz da duymaları lazım. Bunu da transfer ederek sağlama şansınız yok. Kendi ekolünüzü yaratmalısınız.

Çerkezköy'de kendi tren yolumuz var

Demiryolundan nasıl yararlanıyorsunuz?

- Barsan'ın şu anda Çerkezköy'deki tren istasyonundan kendi depolarına yapılan 3.5 kilometrelik özel bir tren yolu bağlantısı var. Vagon taşımacılığı için de çalışmalar sürüyor. Biz kendi terminalimizi oluşturduk. Ancak demiryolunda tercih edeceğiniz ürünleri tespit etmeniz lazım. Her ürün demiryoluna uygun olmayabilir. Demir yolundaki süre biraz daha uzun olduğu için işte fazla süreye dayalı olmayan ürünleri, bir de yükte ağır pahada hafif olan malzemeleri trenle taşımak zorunda kalırsınız.

Fabrika depolarını yönetir hale geldik

Firmalara ne tür hizmetler veriyorsunuz?

- Lojistik yönetimi başından sonuna kadar bir süreç. Biz işe gümrük müşaviri olarak başladık. Bugün kara, deniz, hava, tren taşımacılığı, depolar, antrepolar, stok yönetimleri, lojistiğin gerektirdiği her türlü hizmeti veriyoruz. Firmaların içindeki depoları da biz yönetiyoruz. Üretim bandına kadar olan süreci yönetir hale geldik. Bunu hem Türkiye içinde hem yurt dışında iyi bir organizasyon kurarak sağladık.

KAZIM ÇINAR

Barsan Global Lojistik İcra Kurulu Başkanı Kazım Çınar, 1950 Artvin doğumlu. Bursa İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi mezunu. Uzun bir süre tiyatro oyunculuğu ve yöneticiliği yaptıktan sonra Ahmet Veli Menger Holding'de mali işler ve menkul kıymetler genel müdür yardımcılığı yaptı. 1982 yılında Kamil Barlın tarafından kurulan Barsan Lojistik'e 1990'da katıldı.

MEYVE Suyu Endüstrisi Derneği Başkanı Prof. Dr. Aziz Ekşi, kişi başına 4.5 litre düzeyinde bulunan yıllık meyve suyu tüketimini, Avrupa Birliği seviyesindeki 20 litrelere çıkarmayı hedeflediklerini söyledi. Ekşi, pazarın 400 trilyonluk bir hacme geldiğini belirterek, ‘İçindeki meyve oranı açısından aykırı üretim yapanları uyarıyoruz’ dedi. TÜRK meyve suyu endüstrisi bir yandan Avrupa Birliği’ne tam uyuma hazırlanırken, bir yandan da meyve suyu tüketimini AB ülkelerindeki düzeye çıkartmak için kolları sıvadı. Türkiye’deki meyve suyu üreticilerinin tamamının üye olduğu olduğu Meyve Suyu Endüstrisi Derneği (MEYED) Başkanı Prof. Dr. Aziz Ekşi, kişi başına 4.5 litre düzeyinde bulunan yıllık meyve suyu tüketimini, Avrupa Birliği seviyesindeki 20 litrelere çıkarmayı hedeflediklerini söyledi. Ekşi, Türk meyve suyu endüstrisinin geçen hafta Avrupa Birliği bünyesindeki Meyve Suyu Endüstrisini Koruma Birliği (SGF) ile anlaşma imzaladığına dikkat çekerek, ‘Bu anlaşmayla da sektörümüz Avrupa Birliği’ne tam uyum amacıyla Avrupa kalite kontrol zincirine dahil oldu’ dedi. 1999’dan beri piyasadan değişik üreticilerin ürünlerini toplayarak bağımsız laboratuvarlarda analiz ettirdiklerini söyleyen Ekşi, ‘Özellikle içindeki meyve oranı açısından aykırı üretim yapanları uyarıyoruz. İlk yıllarda Gıda Kodeksi’ne uygun üretim yapanların oranı yüzde 50’ydi. Şu anda yüzde 95. Tüketicinin aldatılmasını, hileli rekabeti önlemek ve meyve suyu kavramı kalitesini korumak için bunu sürdüreceğiz’ diye konuştu. Aynı zamanda Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Gıda Teknolojisi Bölümü Öğretim Üyesi olan MEYED Başkanı Prof. Aziz Ekşi ile 400 trilyon liralık hacme sahip Türk meyve suyu endüstrisinin bugününü ve geleceğini konuştuk.

Sektördeki üreticilerin Gıda Kodeksi’ne uygun üretim yapması konusunda MEYED olarak neler yapıyorsunuz?

- Türkiye’de ilk kez Kalite Kontrol Projesi uyguluyoruz. 1999’dan beri piyasadan değişik üreticilerin ürünlerini topluyor ve bunları bağımsız laboratuvarlarda analiz ettiriyoruz. Gıda Kodeksi’ne uygun üretim yapmayanları, özellikle içindeki meyve oranı açısından aykırı üretim yapanları uyarıyoruz. Bu uyarının ardından yine aynı üretimi sürdürmesi halinde de Ticaret Bakanlığı’na bildiriyoruz.

Bu kontrollerin olumlu sonuçları oldu mu?

- İlk yıllarda Gıda Kodeksi’ne uygun üretim yapanların oranı yüzde 50’ydi. Şu anda yüzde 95’lere varan uygunluk sağladık. Bunu devam ettirmekte kararlıyız. Tüketicinin aldatılmasını, hileli rekabeti önlemek ve meyve suyu kavramı kalitesini korumak için bunu sürdüreceğiz. Meyve suyu ve meyve nektarında korucuyu da renklendirici de olmaz.

Meyve suyu, meyve nektarı ve meyveli içeceğin içindeki meyve oranı dağılımı nasıl olmalı?

- Gıda Kodeksi’ne göre meyve suyuna katkı maddesi eklenmez, yüzde 100 meyve suyu olması gerekir. Meyve nektarında minumum meyve suyu oranı yüzde 25-50’dir. Bu oran limon nektarında yüzde 25, vişnede yüzde 35, şeftalide yüzde 45, kayısıda yüzde 40, portakal ve elmada yüzde 50’dir. Meyveli içecekteki meyve oranı ise minumum yüzde 10’dur. Bir de meyve suyu denilen iki içecek grubu daha var. Aromalı ve toz içecekler. Bunların İçindeki meyve oranı sıfırdır, boya, esans, asit ve şekerden oluşur.

Türkiye’de meyve suyu sektörünün büyüklüğü nedir?

- Meyve suyu ve meyveli içecekte üretim hacmi yaklaşık 400 trilyon lira. Bunun 200 trilyon liralık bölümü iç pazardan oluşuyor, kalanı ihracat.

Peki meyve suyu tüketimi diğer ülkelere göre hangi düzeyde?

- Türkiye’de kişi başına yılda 4.5 litre meyve suyu tüketiliyor. Bu rakam Almanya’da 46 litre, ABD’de 36 litre, AB ülkelerinde ortalama 20 litre. Çin’de ise 1 litrenin altında. Ancak 1970’li yıllara göre Türkiye’de kişi başına meyve suyu tüketimi artış gösterdi. 1970’lerde 0.5 litre olan kişi başına yıllık tüketim 1980’lerde 1.7 litre, 1990’larda 3.5 litreye, 2004 yılında ise 4.5 litreye yükseldi. Hedef, on yılda Türkiye’deki tüketimi AB düzeyi olan 20 litreye yaklaştırmak.

Meyve üretimi sektörün ihtiyacını karşılayabiliyor mu?

- Üretimin artırılması için MEYED olarak Tarım Bakanlığı’na raporlar sunuyoruz. Meyve çeşitleri belirlenirken endüstrinin aradığı özeliklerin ve taleplerin gözönüne alınmasını istiyoruz.

Sektörde 30 üretici var

Meyve suyu endüstrisinin Türkiye’deki gelişimi nasıl?

- 1970’li yıllarda teşviklerle başlayan meyve suyu endüstrisi, 1980’e kadar çok gelişti, sonra çok büyük dalgalanmalar yaşadı. Birçok firma, Ziraat Bankası’na geçti. 1990’larda sektör yeniden büyümeye başladı. 2000’li yıllarda artık sektör geleceğini tanımlamaya uğraşıyor. Sektörde 30 civarında üretici firma var.

Tüketim bilinçli tüketiciyle artar

Meyve suyu tüketimi nasıl artırılabilir?

- Meyve suyu ve meyve nektarının diğer içecek gruplarından farkının doğal olmasının bilinmesiyle tüketim artar. Bu fark da ancak tüketicinin bilinçlendirilmesiyle, meyve suyu gibi algılanan diğer içecek kategorileri hakkında bilgilendirilmesiyle vurgulanabilir. Meyve suyu ve meyve nektarının çok iyi tanıtılması ve doğallığının vurgulanması gerekiyor.

Batı’da portakal, Türkiye’de vişne

En çok hangi meyve suyu tüketiliyor?

- Batı ülkelerinde en çok portakal ve elma suyu tüketiliyor. Türkiye’de ise vişne suyu ilk sırada yer alıyor. Vişneyi sırasıyla şeftali, kayısı, portakal izliyor. Elma suyu tüketimi ise çok az. Türkiye’de satılan meyve sularının yüzde 80’i karton kutuda, yüzde 9-10’u cam şişede, yüzde 9-10’u da metal kutuda.

500 bin ton meyveden 300 milyon litre

Sektörün üretim kapasitesi nedir?

- Türkiye’de yılda ortalama 500 bin ton meyve işleniyor. Yaklaşık 50 bin ton konsantre, 50 bin ton da püre elde ediliyor. Bu üretimin de yarısı yani 50 bin tonluk bölümü ihrac ediliyor. Kalan 50 bin ton da yurt içinde içecek hazırlanılmasında kullanılıyor. Tüketime hazır meyve suyu dediğimiz nihai ürün üretimi ise 300 milyon litre. Bunun da yüzde 2-3’ü meyve suyu, yüzde 75-80’i meyve nektarı, kalanı da meyveli içecek dediğimiz ürünlerden oluşuyor.

MEYED’in Avrupa Birliği’nde Meyve Suyu Endüstrisini Koruma Birliği SGF ile işbirliği sektöre neler getirecek?

- Meyve Suyu Endüstrisini Koruma Birliği SGF ile işbirliği ile yaptığımız anlaşma, meyve suyu kontrol sistemini AB ile tam uyumlu hale getirecek.

PROF. DR. AZİZ EKŞİ

Meyve Suyu Endüstrisi Derneği (MEYED) Başkanı Prof. Dr. Aziz Ekşi, 1947 Ordu Mesudiye doğumlu. 1968’de Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Gıda Teknolojisi Bölümü’nden mezun oldu. 1969’da aynı bölümde asistan olarak göreve başladı. 1988’de Gıda Bilimi ve Teknoloji dalında profesör oldu. 1990-94 arasında Sağlık Bakanlığı’nın Gıda Katkıları Komitesi’nde görev yaptı. 1991’de Uluslararası Meyve Suyu Federasyonu’nun (IFU) Bilimsel ve Teknik Komitesi üyeliğine seçildi. 1993-99 arasında Meyve Suyu Endüstrisi Derneği (MEYED) başkanlığı yaptı. 2000’de bu göreve yeniden seçildi. 1991-94 ve 1998-99 arasında A.Ü Ziraat Fakültesi Gıda Mühendisliği Bölümü Başkanlığı’nı yürüttü. 1995’de merkezi Chicago’da bulunan Gıda Teknolojistleri Enstitüsü (Institute of Food Technologists, IFT) profesyonel üyeliğine kabul edildi.

2009’da Türkiye’deki 100’üncü yılını kutlayacak İsviçreli gıda devi Nestle, Türkiye’de çıtayı yükseltti. Nestle Yönetim Kurulu Üyesi ve Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahted Kutadgu, 2003 yılında 160 milyon dolar olan ciroları 100’üncü yıllarında 500 milyon dolara çıkarmayı hedeflediklerini kaydederek, ‘Türkiye’de artık büyümek istiyoruz. İsviçre merkez bunu çok istiyor’ dedi.

TÜRKİYE pazarına 95 yıl önce adım atan İsviçreli gıda şirketi Nestle, 100’üncü yılına agresif bir büyüme hedefiyle hazırlanıyor. 138 yıldır gıda sektöründe üretim yapan şirketin bugüne kadar Türkiye’de gücünün sadece yüzde 20’sini kullanabildiğini söyleyen Nestle Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi ve Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahted Kutadgu, ‘Türkiye’de artık çok büyümek istiyoruz, İsviçre Nestle de bunu istiyor’ dedi.

2003 yılında 160 milyon dolar olan Nestle Türkiye’nin cirosunu, Türkiye’deki 100’üncü yılını kutlayacakları 2009’da 500 milyon dolara yükseltmeyi hedeflediklerini söylüyor. Kutadgu, Nestle’nin gelecekte dünyanın lider sağlık, gıda, beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak istediğini belirtiyor.

Gıdada satışların henüz kriz öncesini yakalayamadığını belirten Kutadgu, Eylül ayından sonra gıda sektöründe ciddi bir tüketim artışı öngörüyor. Türkiye’de gıda sektörünün yüzde 60’ının kayıt dışı olduğunu hatırlatan Ahter Kutadgu, Koç ve Sabancı gibi büyük grupların son yıllarda bu sektöre yatırım yapmasının da çok olumlu bir gelişme olduğunu vurguluyor. Nestle Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi ve Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahted Kutadgu ile Türkiye’deki gıda ve beslenme sektörünün yanısıra Nestle’nin hedeflerini ve yeni vizyonunu konuştuk.

Gıda sektöründe canlılık yaşanıyor mu?

- Son üç aydır gıdada artan bir trend var, ama bu Türkiye’nin potansiyeline paralel değil. Herşey yolunda giderse ki, bu konuda tereddütümüz yok şu anda, eylül ayından itibaren gıdada ciddi tüketim artışı öngörüyoruz. Gıda sektörü kriz öncesini henüz yakalamadı, ama eylülden sonra yakalayıp geçmesini bekliyoruz.

Krizin etkileri atlatılabildi mi?

- Geçen yıl makro ekonomik açıdan iyi sonuçlarla kapandı. Büyüme gittikçe sürdürülebilir hale geldi. Sürdürülebilir demek için en az 2-3 yıl geçmesi lazım. Çok pozitif gittiğini, artık Türkiye’nin kolay kolay suni krizler yaşamadığını gördük. Türkiye çok ciddi bir olgunlaşma sürecinde.

Holdinglerin gıda yatırımlarının artmasını nasıl buluyorsunuz?

- Gıda saktörünün yüzde 60’ı kayıt dışı. Nerede, hangi şartlarda üretildiği, maliyet yapıları belirsiz, sağlıklı oldukları tartışılan, ciddi şekilde haksız rekabet yaratan kayıt dışı ekonomi var. Koç ve Sabancı gibi büyük grupların gıdada büyümesi ve yatırım yapması çok önemli. Rafları markalı, ciddi üretim yapan, ekonomiye katma değer sağlayan, kalite bilincini artıran, sorumlulukla hareket eden şirketler tarafından doldurulması bizim açımızdan büyük bir avantaj.

Şu anda markalı gıda sektörünün büyüklüğü ne kadar?

- Türkiye’deki markalı gıda sektörünün büyüklüğünü 4 milyar dolar olduğunu tahmin ediyorum.

Nestle, Türkiye’deki konumundan memnun mu?

- Nestle, Türkiye’ye 1909’da Osmanlı Dönemi’nde gelip, birçok savaş ve krizi yaşamasına rağmen faaliyetini bugüne kadar kesintisiz sürdüren en eski yabancı sermayeli şirket. 1927’de İstanbul’da çikolata fabrikası kurmuş. Dünyanın en büyük gıda şirketi olarak Türkiye’de çok daha büyük olmalıydı. Bugüne kadar dünyadaki gücünün, kapasitesinin sadece yüzde 20’sini kullanmış. Biz yeni yönetim olarak geçen yıl ‘Türkiye’de çok büyümek istiyoruz’ dedik. Nestle’nin İsviçre merkezi de bunu çok istiyor.

Önümüzdeki yıllara ilişkin beklentileriniz neler?

- 2009’da Türkiye’de 100’üncü yılımızı kutlayacağız. Vizyonumuz, 2009’da 500 milyon doları aşan bir ciroya sahip, Türkiye’nin lider beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak. 2003 ciromuz 160 milyon dolardı. 2004’ü de yüzde 15’in üzerinde bir büyüme gerçekleştirmek istiyoruz. 2003’te 40 milyon dolarlık yatırım yaptık. Bu yıl da o civarda olacak. İhracat üssü olmaya doğru gidiyoruz. İhracatımız 20 milyon dolara yaklaşıyor.

Süt zor bir pazardı, bizi aşağı çekiyordu

Süt işinden neden çekildiniz?

- Toplam portföyümüze ve bunların büyüme oranlarına baktığımızda süt maalesef bizi aşağı çeken bir işti. Büyüme hızımıza, vizyonumuza engel olacaktı. Nescafe, çikolata, Maggi gibi çok güçlü olduğumuz ürünlerimiz var. Süt işi ise çok zor bir pazar, sokak sütü hala yüzde 70’lerde. Haksız rekabet çok yoğun. Nestle Sütü, çok iyi bir firmaya Danone teslim ettik.

Sektörden çekildiğinizde ne gibi tepkiler aldınız?

- Nestle, süt konusunda Türkiye’ye üst düzey standartlar getirdi. Sütten çekilmesi Türkiye’nin bir kaybı. İşin enteresanı, yabancı sermayenin bu kadar konuşulduğu bir ortamda, yetkililerden hiç kimse ‘Nestle neden Türkiye’de süt işinden çıktı?’ diye sormadı.

Hedefimiz, lider beslenme ve iyi yaşam şirketi olmak

Nestle’nin yeni vizyonu nedir?

- Nestle’nin yavrularını besleyen kuş logosu, 138 yıldır şirketin beslenme konusundaki mesajlarını taşıyor. Firma, 1998’de dünyanın lider sağlık, gıda, beslenme ve iyi yaşam şirketi olma kararı aldı. Geleceğe ilişkin trendini insanların kendisini daha iyi hissetmesi üzerine kuruyor. ‘2020 yılının gıda ürünleri nasıl olmalı?’ çalışmalarına başladı.

İyi yaşamın dünya cirosu 3 milyar dolar

İyi yaşam ürünlerinin cirosal boyutu ne kadar?

- Dünyada iyi yaşam ürünleri olarak anılan ürünlerdeki toplam ciro 3 milyar doları geçti. Loreal ile cilt bakımı konusunda ağızdan beslenmeyle alınacak yeni bir ürün yaratılıyor. Colgate Palmolive ile ağız ve dil bakımı konusunda ortaklık kuruyor. Gıdadaki uzmanlığını, araştırma, geliştirme imkanlarını, başka alanlarda aynı uzmanlığa sahip firmalarla birlikte hareket ederek ortak çözümlere doğru gidiyor.

AHTER KUTADGU

Nestle Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi ve Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahted Kutadgu, 1963’te doğdu. 1987’de İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi’nden mezun oldu. İş hayatına 1990’da Ditaş Denizcilik İşletmeleri’nde Hukuk Danışmanı olarak adım attı. 1990-1995 arasında Mobil Oil Türk’de Hukuk Danışmanlığı yaptı. 1995’de Baş Hukuk Müşaviri olarak çalışmaya başladığı Unilever’de daha sonra Kurumsal İlişkiler ve Hukuk Direktörü ve Yönetim Kurulu Üyesi oldu. Kasım 2002’de Nestle Türkiye’de yeni kurulan Kurumsal İlişkiler Departmanı’nın başına getirildi. Yabancı Sermaye Derneği (YASED) ile Özel Sektör Gönüllüler Derneği Yönetim Kurulu Üyesi ve TOBB Doğrudan Yabancı Yatırımlar Kurulu Başkan Yardımcısı.

‘ETİK olarak siyasette olan biri işine vakit ayırmamalı’ diyen Feniş Şirketler Topluluğu Başkanı Sedat Aloğlu, ‘Ben de, fiili tüm görevlerimden ayrıldım. Kaptan köşkünü boş bıraktım. Yöneticileriniz döndüğünüzdeki tepkinizi bilemedikleri için stratejik karar almakta zorlanıyor. İşadamlarının siyasete girmesini destekleyelim’ dedi. FENİŞ Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı Sedat Aloğlu, önce sivil toplum şapkası yüzünden, ardından siyaset nedeniyle işinden 7 yıl uzak kaldı. Siyaseti bırakıp işinin başına geçtiğinde ise artık hiçbir şey eskisi gibi değildi. 1999 sonbaharında Zekeriya Yıldırım ve Ali Nail Kubalı ile birlikte bir yıla yakın çalışarak topluluğa check-up yaptı. İstanbul Yaklaşımı daha gündemde yokken, şirketleri için yeniden yapılandırma programı yapıp alacaklı bankaların kapısını çaldı, ancak programı kabul görmedi. Ardından da zaten 2001 krizi geldi. Kriz sonrasında gündeme gelen İstanbul Yaklaşımı’ndan yararlanan Feniş Topluluğu, kısa sürede borçlarını ödeyip büyüme ve eski günlerine dönme planları yapıyor.

Kriz döneminde ‘AB Üyelik Sürecinde Türkiye Devlet Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması’ üzerine tez yazan Sedat Aloğlu, İstanbul Üniversitesinden Yönetim ve Organizasyon Disiplini konusunda da doktora diploması aldı. Artık siyasetten sonra yönetimine döndüğü Feniş’te gerçekleştirdiği Yeniden Yapılandırma sürecinden çıkardığı dersleri iş dünyası ile paylaşıyor. Grubunu 5-6 yıl içinde eski günlerine kavuşturduktan sonra şartların uygun olması halinde yeniden siyasete girmeyi düşünen Feniş Topluluğu Başkanı Sedat Aloğlu ile Avrupa Birliği’nden siyasete, krizden İstanbul Yaklaşımı’na uzanan bir sohbet yaptık.

Geçmişte siyasete girmenizde neler etkili oldu?

- İKV Başkanlığı dönemim Gümrük Birliği ile Avrupa Birliği ile yakınlaşma dönemiyle çakıştı. Ulusal kahraman gibi görüldüm. Türkiye’de bunun öncülüğünü yapan birkaç kişiden biriydim. O zamanın iktidarı da bu konuya ilgi duyduğu ve bu yönde hareket etmiş olduğu için Türkiye’nin gündemini oluşturduk. GB benim İKV Başkanlığım döneminde gerçekleşti ve o günün olayları, Türkiye’nin o günkü şartları bizi siyasete çekti.

Siyaseti neden bıraktınız?

- 28 Şubat, bizim gibi siyaset tecrübesi olmayanlar için çok zor bir dönem oldu. İKV Başkanlığım zamanında beğenilen bir sivil toplum örgütü lideri, işadamıyken, kendimi birden bire siyasi çatışmaların içinde buldum. Kendi partinizin dışındaki herkes size kötü gözle bakıyor. Türkiye’nin o günkü şartlarından dolayı siyasette kalmayı doğru bulmadım.

İşinizin başına geri döndüğünüzde nasıl bir Feniş buldunuz?

- İKV Başkanlığı’mda Feniş’teki görevimden resmen olmasa da, pratikte üç yıl ayrıldım. Arkasına 4 yıllık siyaset dönemi geldi. Yokluğumda ciro küçülmüştü, ama asıl finansal yapı eskisi kadar sağlam değildi, borçların vadeleri kısalmış faizleri yükselmişti, alacaklar ve stoklar artmıştı. Bunlar ileriye yönelik tehlike uyarılarıydı. Fazla kalabalıklaşmıştık. Grubum ben siyasete girdiğim için değil, yönetim zaafiyetinden krize girdi.

İşlerinizi toparlamak için neler yaptınız?

- 1999 sonbaharından itibaren topluluğumuzu hasta yatağına yatırıp bir check-up yaptık. Zekeriya Yıldırım ve Ali Nail Kubalı bir yıla yakın yönetim ve mali konularda bana destek verdi. Bu tablo ortaya çıkınca yeniden yapılandırma programı yapıp alacaklı bankalara 2000 yılının ortasında başvurdum. Daha İstanbul Yaklaşımı ortada yoktu. Alacaklı bankalarımızdan biri kamu bankasıydı, anlaşmaya yanaşmadı. Korktuğumuz başımıza geldi, 2001’de Cumhuriyetin en ağır krizi yaşandı. Yüzlerce topluluk gibi mali sıkıntıyla karşı karşıya geldik.

Yeniden siyasete girmeyi düşünüyor musunuz?

- Maddi olarak olarak bana çok pahalıya mal oldu. Tevekkülle karşılamak ve ders çıkarmak lazım, pişman değilim. İleride tekrar siyasete girmeyi düşünüyorum, çünkü çok büyük tecrübe kazandık. İşadamları siyasette başarısız oluyor dedirtmek istemiyorum. Önümüzdeki 5-6 yıl kaptan köşkünde kalacağım. Sonra zemin müsait olursa tekrar bir dönem daha siyaset yapabilirim.

Size göre işadamları siyasete atılırken nasıl bir yol izlemeli?

- Etik olarak siyasette olan biri işine vakit ayırmamalı. Ben de, fiili tüm görevlerimden ayrıldım. Kaptan köşkünü boş bıraktım. Yöneticileriniz döndüğünüzdeki tepkinizi bilemedikleri için stratejik karar almakta zorlanıyor. İşadamlarının siyasete girmesini destekleyelim. Ama işadamlığı hüviyetlerini sona erdirip sorumluluklarını tamamen devretmeliler. Emanet bırakıp giderseniz, yerinize gelen kişinin riskli karar alması güçleşiyor.

Sedat Aloğlu’ndan kriz yönetimi

İşinizin başından ayrılmayın.

Kriz döneminde gemide olmanız gerek.

Durumu ailenizle paylaşın, eşinizin desteğini alın.

Rasyonel karar verin, hislerinize kapılmayın.

Sabır ve sebat gösterin.

Gerekiyorsa yönetim kadrosundaki değişikliği hemen yapın.

Takım çalışması oluşturun.

Başkan, koç ve oyuncu rollerini beraberce oynayın.

Gerçekçi bir program oluşturun.

Dürüst, açık ve net olun.

Çalışanlarınızdan ve sendikadan anlayış isteyin.

Kalite ve hizmet kalitenizden taviz vermeyin.

Verimlilik çalışmaları yapın, uygulayın.

Alacaklılara empati gösterin.

Bol dua edin.

AKP’nin ciddi yol hatası olmadı

AKP Hükümeti’nin politikalarını nasıl buluyorsunuz?

- AKP’nin seçim öncesi söylemleriyle, şu andaki eylemleri arasında beni çok mutlu eden işleri var. Tek başına iktidar olması nedeniyle Türkiye’ye, bölgeye, İslama karşı büyük sorumlulukları var. Nisbeten hafif geçirilmiş YÖK, İmam Hatip liseleri krizini ben 2005’te bekliyordum. Yol hatalarından biri bu bence.. Başka ciddi bir yol hatası olmadı.

İstanbul Yaklaşımı yavaş işliyor
İstanbul Yaklaşımı’nın aksayan yönleri var mı?

- Süreç yavaş işliyor. Kamu bankaları yöneticileri sorumluluk endişesi ile kuruluşun ihtiyacı olan asgari işletme sermayesi ihtiyacını karşılamaktan kaçınıyor. Kamuya olan borçlar ödendikçe gecikme faizleri ayrıca vergilendiriliyor. Bankaların ilgili kredilerle ilgili karşılık ayırma koşulları da çok ağır.

2008 ciro hedefi 106 milyon dolar

İstanbul Yaklaşımı’na girdikten sonra Feniş’te neler yaşanıyor?

- Yeniden, hızlı ama ölçülü ve programlı büyüme sürecine girdik. 2003’de 46 milyon dolar olan üretim hacmimizi, 2004’de 63 milyon, 2005’te 75 milyon, 2006’da 87 milyon, 2007’de 100 milyon, 2008’de 106 milyon dolara çıkartmayı hedefliyoruz. İstanbul Yaklaşımı 12 yıllık, ama biz krizden önceki alacaklılarımızla ihtilaflı durumumuzu kaldırmış durumdayız. Üretim kapasitemiz son üç yıldır aynı seviyesini koruyor.

Topluluk şirketleri şu anda ne durumda?

- Feniş Alüminyum ve Epengle Tekstil’de üretim ve satışlar kriz öncesinin üstünde, tam kapasiteye ulaşıldı. 2006 başında Feniş’in üretim kapasitesi artırılacak. Krizde duran Samsun’daki Terme Metal ise 2005’te üretime başlayacak.

SEDAT ALOĞLU

Feniş Şirketler Topluluğu Başkanı Sedat Aloğlu, 1950 İstanbul doğumlu. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra ABD’de yüksek lisans yaptı. 2003’de İstanbul Üniversitesi’nde doktorasını tamamladı. 1970-1995 arasında Feniş Topluluğu’nda çeşitli görevler üstlendi. 1987-1993 arasında Türkiye Alüminyum Sanayicileri Derneği, 1988-1992 arasında Türk-Amerikan İş Konseyi Yönetim Kurulu Başkanlığı, 1990-1992 arasında İktisadi Kalkınma Vakfı (İKV) Başkan Vekilliği, 1993-1995 arasında İKV Başkanlığı yaptı. Aralık 1995-Nisan 1999 arasında İstanbul Milletvekili, 1996-1997 döneminde TBMM Dışişleri Komisyonu Başkanı, Avrupa Konseyi Parlamenterler Meclisi Üyesi ve Batı Avrupa Birliği Asamblesi Üyesi olarak görev aldı.

BORUSAN Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, ‘AB’ye yeni giren 10 ülkeye Avrupa’nın diğer ülkelerinden yatırımlar kayıyor. Türkiye, 11’inci ülke olarak aynı şansı kullanabilir. Gerekli düzenlemeler yapılıp, yabancı sermaye çekilirse, Avrupa sanayisi için cazibe merkezi oluruz’ dedi. TÜRKİYE’ye yabancı sermaye çekilmesi gündemdeki önemli konular arasındaki yerini korurken, geçtiğimiz günlerde Borusan Holding, dünyanın çelik devi Arcelor ile Borçelik’te 140 milyon dolarlık yatırımını devreye aldı. Bu yatırımın kriz döneminde de devam ettiğini söyleyen Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, Türkiye’nin gerekli düzenlemeleri yapması halinde Avrupa sanayinin cazibe merkezi haline dönüşebileceği görüşünde.

Borusan’ın krizden çok önce planladığı şekilde faaliyet alanlarını dörde indirip, sadece bu konularda odaklanmasının çok büyük faydasını gördüklerini belirten Kocabıyık, ‘Krizden önce aldığımız bu karar sayesinde aslında krizden güçlü çıktığımızı düşünüyorum. En azından hiç yara almadık’ diyor. Borusan, Avrupa Birliği’ne (AB) yeni giren 10 ülkede yatırım arayışında. Kocabıyık, en geç 2005 sonunda bu ülkelerden birinde boru tesisleri olması gerektiğine inanıyor. Böylece boru üretiminde Avrupa’nın ilk 5’i içinde yer alan Borusan’ın sıralamadaki yeri 3’e çıkacak. Kocabıyık, Borçelik’teki ortağı Arcelor nedeniyle Erdemir’in özelleştirilmesiyle ilgilendiklerini belirtiyor. Ahmet Kocabıyık ile krizden özelleştirmeye, yatırımlardan grubun 2007 hedeflerine uzanan bir sohbet yaptık.

Faaliyet konularınızı azaltmanızın gruba katkıları oldu mu?

- Borusan’ın faaliyet alanlarını krizden daha önce dört ana kola indirmiştik. Boru-sac yani çelik, otomotiv distrübütörlüğü, lojistik ve teknolojiye odaklandık. Aslında krizden güçlü çıktığımızı düşünüyorum. En azından hiçbir yara almadık. Son üç yılda ciromuzu da üçe katladık.

Kriz dönemlerinde neler yaptınız?

- Çok şey yaptık. Bence en önemlilerinden biri, mutfağımızı düzenledik. ‘Şirketi nasıl daha iyi yönetebiliriz, nasıl daha kurumsal bir Borusan yaratabiliriz’ üzerinde epey çalıştık. Bu çalışmaların en önemlilerinden biri ‘6 Sigma’ diye tanımladığımız verimlilik sistemi oldu.

Yatırımlarınızı erteleme ya da durdurmanız gündeme geldi mi?

- Her yıl ortalma 30-40 milyon dolarlık yatırım yapıyoruz. Hiçbir yatırımı durdurmadık. En son devreye aldığımız Borçelik yatırımı krizden önce başladı ve 140 milyon dolara mal oldu. İkinci soğuk hadde ve galvaniz yatırımıyla Borçelik’in haddeleme kapasitesi iki misli artarak, 9 milyon tona, yassı çelik ürün yelpazesinde de 1 milyon tona çıktı.

Yatırımlar açısından arzulanan ortam oluşuyor mu?

- İki ayrı pencereden bakılmalı. Biri zaten iş yapan yabancılar, diğeri Türkiye’ye gelmek isteyen yabancılar açısından. Birinci grup yatırımlarını sürdürüyor. Fakat ilk kez gelecek olanlar açısından Türkiye’nin konumu diğer ülkelerden farklı değil. AB’ye yeni giren 10 ülkeyle birlikte çok büyük bir rekabet ortamı oluştu. Türkiye’yi sanayi için cazibe merkezi haline getirmek lazım. Önümüzde iyi bir fırsat var, çünkü Avrupa’da sanayi AB’ye yeni giren 10 ülkeye göç ediyor. Bizim de 11’inci olarak burdan pay almamız gerek.

AB’ye yeni giren 10 ülkede yatırım düşünüyor musunuz?

- Özellikle boru konusunda AB’ye yeni giren 10 ülke ve girmesi kesinleşen ülkelerdeki imkanları araştırıyoruz. Polonya, Romanya veya Çek Cumhuriyeti’nde yatırım yapabiliriz. Mevcut tesisleri inceliyoruz, tesislerin sahipleriyle de işbirliğine gidebiliriz. 2005 yılı sonuna doğru bu yatırımı gerçekleştirmiş olacağımızı tahmin ediyorum. Bu yatırımı yaparsak Avrupa’daki boru üreticileri arasındaki yerimizi ilk 5’ten ilk 3’e yükseltebiliriz.

Hedef 2007 yılında 2 milyar dolar ciro

‘Ciroyu üçe katladık’ dediniz, 2004’de bu artış sürer mi?

- Konsolide ciromuz, 2002’de 650 milyon dolar, 2003’te 1 milyar doların üzerinde gerçekleşti. 2004’de 1.4 milyar dolar hedefliyoruz. 2007 yılı ciro hedefimiz 2 milyar dolar. 300 milyon dolarını dışardan hedefliyoruz.

Türk Telekom’a alternatif değiliz, Erdemir’e bakarız

Erdemir’in özelleştirilmesiyle ilgileniyor musunuz?

- Erdemir’in özelleştirilmesinde ortağımız Arcelor ile birlikte rol almak istiyoruz. Aslında o çok istiyor, biz de ona destek vereceğiz. Arcelor hazırlık çalışmalarına en kısa sürede başlamak istiyor.

Özelleştirmede ilgilendiğiniz Türk Telekom ya da başka kurum var mı?

- Şu an yok. Borusan Telekom’un 1500 küçük ve orta boy sanayi işletmesi müşterisine telefon hizmeti de vermek istiyoruz. Türk Telekom’un alternatif olmaya niyetimiz yok. Ama ybancı firmalarla işbirliği yapmak isteriz.

Caterpillar’da yurtdışı satışları çok iyi

Yeni distribütörlükler planlıyor musunuz?

- BMW ve Land Rover ile Caterpillar’a başka marka eklemek istemiyoruz. Caterpillar işimiz Azerbaycan, Gürcistan ve Kazakistan’da çok gelişiyor. Yurtdışındaki toplam satışlar, Türkiye’nin yarısının üzerinde.

Krizde otomotivde pazar kaybı yaşadınız mı?

- Pazar daralması yaşadık tabii ama bizde bu daralma diğer markalardan daha az oldu. Şimdi yeniden eski seviyelerine geldi. Evet, BMW ve Land Rover bize satışlarımızı nasıl artırabileceğimiz yolunda stratejik destek verdi.

Grubun 50 en iyisi devamlı proje üretiyor

Sigma’nın gruba katkıları ne oldu?

- Bu bir verimlilik ve yönetim modeli. Şirketteki en iyileri çıkarıp bir grup kuruyorsunuz. Onlara şirketin ileriye dönük yenileştirme alanlarını tesbit edip o alanlarda proje yaptırıyorsunuz. Şu anda 50 kişi satışın artırılması, masrafların kısılması için devamlı proje üretiyor. Yılda 3-4 proje yapıyorlar. İki yılda elde ettiğimiz gelir 7.5 milyon doları aştı.

Borusan Holding’i ve Borçelik’i halka açacağız

Halka açmayı düşündüğünüz yeni şirketler var mı?

- Borusan Yatırım ve Borusan Boru, borsaya kote edilen iki şirketimiz. 2005 yılı başında Borçelik, 2006 sonunda da Borusan Holding’i halka açmayı planlıyoruz. 2007 yılında halka açık şirketlerimizin toplam piyasa değerinin 1 milyar doları bulmasını hedefliyoruz.

Güvenlik yüzünden Bağdat’tan çekildik

Irak pazarına nasıl yaklaşıyorsunuz?

- Irak’la ilgili başta büyük beklentilerimiz vardı, ama çoğu realize olmadı. Şu anda orada ciddi bir güvenlik sorunu var. Bir depo açıp boru ve sac ürünleri gönderdik, ama müdürümüzü Bağdat’tan geri çekmek zorunda kaldık.

ALİ AHMET KOCABIYIK

BORUSAN Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Ahmet Kocabıyık, 1955 İstanbul doğumlu. İstanbul Erkek Lisesi’ni bitirdikten sonra İngiltere’de Birmingham Üniversitesi Ekonomi ve Makina Mühendisliği’nde okudu. ABD’de Pittsburgh’da Carnegie Mellon Üniversitesi’nde makina mühendisliği bölümünde üst lisans derecesi aldı. 1990’da Harvard Üniversitesi İşletme Fakültesi OPM programını tamamladı. İş hayatına aynı yıl ABD’de Blaw-Knox Foundry şirketinde desen mühendisi olarak başladı. 1983’ten itibaren Borusan’da Birlik Galvaniz Satış Müdürü, Borusan Boru Dış Ticaret Müdürü ve Genel Müdür olarak görev yaptı. 1994’te Borusan Holding Başkan Yardımcılığı’na, Kasım 2001’de Yönetim Kurulu Başkanlığı’na getirildi. 1987-1991 arasında İSO Yönetim Kurulu Üyeliği yaptı.

DÜNYADA birçok ünlü kurum ve kuruluşa ofis mobilyası üreten Nurus, NATO Zirvesi’nin de mobilya sponsorluğunu yaptı. NATO Zirvesi’nde kullanılan mobilyalar, Nurus’un önerisiyle Dışişleri Bakanlığı’nın ek binasına gönderildi. Böylece yeni ihaleye de gerek kalmadı. YAKLAŞIK 77 yıl önce Ankara’da Nurettin Kunurkaya’nın temelini attığı Nurus, bugün hem uluslararası devlerin dünya ofislerini, hem de birçok ülkenin merkez bankalarını giydiriyor. Haziran ayı sonunda İstanbul’da gerçekleşen NATO Zirvesi’nin de sponsorları arasında yer alan Nurus, zirvenin yapıldığı toplantı salonundan başkanların çalışma ofislerine, basın merkezinden silah teslim masalarına kadar bütün mobilya ihtiyacını sağladı. Zirvede kullanılan bütün bu mobilyalar, Nurus’un önerisiyle Dışişleri Bakanlığı’nın Ankara’daki yeni ek binasında kullanılacak. Böylece bakanlık, mobilya ihalesinden vazgeçerek önemli bir tasarruf sağlamış oldu. Nurettin Usta’nın torunları Renan Gökyay ve Güran Gökyay, sektördeki hedeflerini ‘Ofis mobilyasının Prada’sı olacağız’ sözleriyle aktarıyor. Nurus A.Ş. Genel Müdürü Güran Gökyay ve Nurus Grubu Yönetim Kurulu Başkan Vekili Renan Gökyay ile, ofis mobilyaları sektörünün ve Nurus’un geçmişten bugüne gerçekleştirdiği projelerini konuştuk.

Nurus nasıl doğdu?

- Annemizin babası, dedemiz Nurettin Kunurkaya, Nurus’un ilk temellerini 1927’de atmış. Ankara’da kendi marangoz atölyesini kurmuş. Koç’un Ankara binası, Sümerbank Merkez Binası’nı giydirmiş. Dede 1965’de vefat edince, annem ve babam, üç teyzemizin hisselerini almış. Babam hukukçuluğu annem iktisatçılığı bırakıp, mobilyaya yoğunlaşmışlar.

Üçüncü kuşak işi ne zaman devraldı?

- Biz 1988 ve 1989 yıllarında firmada çalışmaya başladık. Ailemiz devam edip etmeyeceğimizden endişeliydi. Ama her ikimiz de bu işin içinde yer almak istedik. 1988’den beri koyduğumuz hedefimizden hiç sapmadık, arada krizler yiyoruz ama hedefimiz değişmiyor. Modern ofis mobilyası üretmek ve uluslararası alanda Türk markası olarak yerimizi alma hedefimizi koruduk.

Kuruluş yıllarında kamu ağırlıklı çalışırken neden özel sektöre yöneldiniz?

- 1990’lı yıllarda çok fazla siyasi gel-git oldu. Hükümetler değiştikçe kamu bankalarıyla yaptığımız işlerde krizler yaşayınca, başka bir yola girmemiz gerektiğine karar verdik. Yumurtaların hepsini kamuda tutmak büyük bir risk taşıyordu. Özel sektöre de yönelmemiz gerekiyordu.

Bugün sektörde kendinizi nerede konumlandırıyorsunuz?

- Herşeyin çırağı, hiçbir şeyin ustası olamaz derler. Biz ofis mobilyasını sadece A plus kategorisi için üretiyoruz. Ofis mobilyasının Prada’sı olacağız. Çok yol aldık. Türkiye’den çok iyi ofis mobilyası tasarımları çıkarabildiğimizi kabul ettirdik. Sadece ofisler için değil hastaneler, oteller, eğitim kurumları ve kongre merkezleri için de projeler üretiyoruz.

NATO Zirvesi’nde nasıl yer aldınız?

- Projeye Başbakan Recep Tayyip Erdoğan’ın davetiyle katıldık. Zirvede devlet başkanlarının toplandığı salonun bütün masa ve sandalyelerini, Bush’un ve Powell’ın çalıştığı ofisleri, NATO ekiplerinin çalıştığı salonları, basın merkezini, silah teslim masalarını bile biz yaptık.

Zirvede kullanılan mobilyalar ne olacak?

- Bu ürünler öyle tasarlandı ki, olduğu gibi çıkıp Dışişleri Bakanlığı’nın Ankara’da yeni yapılan ek binasında kullanılacak. Dışişleri Bakanlığı ofis mobilyası için ihale açmıştı, zirvedeki mobilyaların kullanılmasını biz önerdik. Böylece Bakanlık önemli bir tasarruf sağlamış oldu. Bu mobilyaları NATO’dan önce yapılan İslam Kalkınma Konferansı’nda da kullandık.

Tek çatıda 5 fabrikamız var ciro 27 milyon dolar olacak

Kriz dönemlerinde neler yaşadınız?

- 1993 Aralık ayında kriz kendini göstermeye başladı. 1994 başında yeni fabrikamızın inşaatı bitmiş, yurt dışından makinaları yola çıkmıştı. Yatırımlarımızı bir kuruş kredi almadan yaptık. Krizde gayrimenkullerimizi satıp yatırımı tamamladık. Sonra da elimizde çanta, Rusya, Kazakistan, Kırgızistan, Azerbaycan dolaşarak geçirdik. Krizde, Türkiye’deki uluslararası firmalar en iyi müşterimiz oldu. Krizden büyüyerek çıktık.

Nurus Grubu 2004’ü nasıl tamamlayacak?

- 2003 ciromuz 14.5 milyon dolardı, bu yıl sonu hedefimiz 25-27 milyon dolar. Bunun yüzde 25’i ihracattan. Tek çatı altındaki 5 fabrikada, tek vardiyada günlük 1400 parça ofis mobilyası üretebiliyoruz. Wilkhahn, Artifort ve Parri gibi uluslararası ofis mobilyalarının Türkiye distribütörüyüz.

Ürünlerimiz 20 ülkede satılıyor

Hangi ülkelere ihracat yapıyorsunuz?

- 20’yi aşkın ülkede Nurus markası ile satış yapıyoruz.

İngiltere, İrlanda Cumhuriyeti, Belçika, Almanya, Bulgaristan, Romanya, Fransa, Amerika, Lüksemburg, İsrail, Kuveyt, Lübnan, Ürdün, Katar, Bahreyn, Birleşik Arap Emirlikleri, İran, Irak, Hindistan, Mısır, Kazakistan, Türkmenistan, Rusya, Suudi Arabistan, Azerbaycan, Yunanistan, Polonya, Ukrayna ve İtalya’nın arasında bulunduğu 20‘nin üzerinde ülkede satış bayilerimiz var.

Bombadan sonra HSBC’ye bir gecede ofis kurduk

Uluslararası firmaların sizinle çalışmasını neye bağlıyorsunuz?

- Duydukları güvene ve onlara en uygun çözümler üretmemize bağlıyoruz. HSBC’nin Maslak’taki yeni Genel Müdürlüğü, aslında operasyon merkezi olarak planlanmıştı. Bombadan sonra bütün ekibimizi toplayıp bizler dahil sabıka kağıdımızı çıkardık. Sonuçta aynı anda birçok yabancı kuruluşun ofislerini giydiriyorduk. Bizden ilk istenecek şey buydu. HSBC’nin Maslak binasını bir gecede operasyon merkezine uygun üretilen mobilyalarla genel müdürlük ofislerine dönüştürdük.

Yunanistan Merkez Bankası’nın ofis mobilyası Türkiye’den

Şu anda devam eden projeleriniz neler?

- İtalyanlar’a moblya satıyoruz, Yunanistan Merkez Bankası’nın mobilyaları Türkiye’den gidiyor. Anadolu Grubu’nun kurduğu Johns Hopkins Hastanesi’nin ofislerini biz yapıyoruz. Tekfen Tower’a taşınan Mitsubishi, Adidas gibi bütün yabancı firmaların genel müdürlük ofislerini biz yaptık.

Yurt dışında daha önce hangi kurumlara proje yaptınız?

- Saudi Telecom (Suudi Arabistan), İntel (İsrail), Hyundai (Dublin), Procter & Gamble (Suudi Arabistan), Dublin Üniversitesi, Airforce (İsrail), Turan Alem Bankası (Azerbaycan), Katar Merkez Bankası (Katar), Pepsi Bottling Group (BAE) yurt dışı projelerimizin bazıları.

GÜRAN GÖKYAY

Nurus A.Ş. Genel Müdürü Güran Gökyay, 1967 Ankara doğumlu. TED Ankara Koleji ve Westhampton High School’dan sonra, 1984 yılında Hacettepe Üniversitesi Ekonomi Bölümü’nden mezun oldu. Ağabeyi Renan Gökyay ile beraber Nurus bünyesinde bir bilgisayar satış ve pazarlama şirketi kurarak kendi işini sürdürdü. 1989’da aile şirketi Nurus yönetiminde yer aldı.

RENAN GÖKYAY

Nurus Grubu Yönetim Kurulu Başkan Vekili Renan Gökyay, 1964 Ankara doğumlu. Ahmet Vefik Paşa İlkokulu ve Ecole Papillon’dan (Fransız Okulu) sonra, Galatasaray Lisesi’ni bitirdi. 1987’de Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Ürünleri Tasarımı Bölümü’nden mezun olduktan sonra aile şirketi Nurus’ta işe başladı.

FRANSIZ Danone, Türkiye’deki yatırımlarında daha da hızlanacak. Danone Tikveşli Gıda ve İçecek Sanayi Genel Müdürü Serpil Timuray, şirket satın almaları dışında 2003 ve 2004’ün ilk yarısında Türkiye’de 25 milyon dolarlık yatırım yaptıklarını, önümüzdeki iki yıl içinde 20 milyon dolarlık daha yatırım planladıklarını söyledi.

ÖNCE Danonesa’nın yüzde 50 hissesini Sabancı Holding’ten devralan, bir süre sonra da Nestle Türkiye’nin süt ve sütlü ürünler işini satın alan Fransız Danone, Türkiye’deki yatırımlarında daha da hızlanacak. Danone Tikveşli Gıda ve İçecek Sanayi Genel Müdürü Serpil Timuray, şirket satın almaları dışında 2003 ve 2004’ün ilk yarısında Türkiye’de 25 milyon dolarlık yatırım yaptıklarını, önümüzdeki iki yıl içinde 20 milyon dolarlık daha yatırım planladıklarını söyledi.

Türkiye’de son yıllarda şirket satın alarak büyüyen Danone’un yerli üretime ağırlık verdiğine vurgulayan Serpil Timuray, Nestle’den yaklaşık 6 ay önce satın alınan süt ve süt ürünleri şirketiyle entegrasyonun da başarıyla tamamlandığını belirtti. Danone Tikveşli Gıda ve İçecek Sanayi Genel Müdürü Serpil Timuray ile Danone’un Sabancı Holding ile ortaklığının bitişini, ardından yaşananları, Nestle’den satın alınan süt ve sütlü ürünler işini, yatırımlarını ve geleceğe dönük planlarını konuştuk.

Danone-Sabancı Holding ortaklığı neden sona erdi?

- Planlı, programlı bir ayrılık değildi. DanoneSA, 1997’de gıda ve içecek sektöründe faaliyet göstermek üzere Sabancı Holding ve Danone ile yüzde 50-50 ortaklıkla kurulmuştu. Hem satın alma, hem de kendi içinde büyüyerek süt ve su piyasasında pazarda öncü konuma erişti. Her iki ortak da birikimini sonuna kadar ortaya koydu. Sabancı da, Danone da büyük gruplar. Her ikisinin de ayrı stratejileri var. İleriye dönük bazı beklentilerde bu stratejiler birebir örtüşmeyebiliyor. 2002’de yenilenen anlaşma metnine her iki taraf için de ayrılabilme obsiyonu konulmuştu. Sabancı, bu hakkını kullanmak istedi.

Ortaklar arasında ayrılığa gidecek kadar bir pürüz var mıydı?

- 1999’dan itibaren bu yapının içindeyim. Ortaklar arasında ciddi bir pürüz olmadı. İki ortağın ayrılması kötü bir durum olarak yorumlanmamalı. Ayrılık sonrasında Danone büyük satın almalar yaparken, Sabancı Gıda Grubu da kendi stratejileri doğrultusunda büyümeyi sürdürüyor. Her iki grup da büyümeye devam ediyor.

Ayrılıktan sonra Danone’un Türkiye’deki stratejileri değişti mi?

- Şirket yapımızda değişiklik olmadı. Sabancı ile bir joint-venture yapılmıştı. İşin başarısına dayanan bir modelle yola çıkılmıştı. Yönetim Komitemiz bile aynı kaldı. Stratejilerimiz aynen korundu. Bünyemize yeni şirketler katılıyor.

Satın aldığınız şirketlerin bünyenize entegrasyonunda zorlandığınız oluyor mu?

- 2004 başında Nestle Türkiye’nin süt ve sütlü ürünler şirketi bünyemize katıldı. Türkiye’de ilk kez süt işine de girdik. Organizasyonel entegrasyonda artık daha ciddi tecrübe sahibiyiz. Türkiye’de daha önce de satın almalar yaptık. Eski şirketten yeni şirkete geçişi sağlayabilirseniz satın alma çok başarılı olabilir. Dünyada genelde satın almaların yüzde 85’i başarısız oluyor. Biz hiç kayıp yaşamadan entegrasyonu tamamladık.

Entegrasyonu başarıyla tamamlamanızda neler rol oynadı?

- Burada en önemli unsur insan faktörü. Nestle’den aldığımız şirketle bünyemize 300 yeni personel katıldı. Böylece bordrolu bin çalışana ulaştık. Önceki satın almalarımıza oranla bu kez insan kaynaklarında çok daha başarılı olduk. Entegrasyonda insan psikolojisi çok önemli. Çünkü satın aldığımız işi onlar bizden daha iyi biliyordu.

Fransız Danone, Türkiye’yi nerede konumlandırıyor?

- Türkiye’nin komşu ülkeler için ciddi bir üretim merkezi olması öngörülüyor. Türkiye insan kaynakları açısından çok iyi bir noktada.


İthalatı azaltıp ihracata başladık

Türkiye’de üretilen Danone ürünlerinin yurt dışında şansı var mı?

- Daha önce ithal ettiğimiz Danino ve Danette’yi de artık Türkiye’de üretiyoruz. Üstelik diğer Danone üreticilerine de ihrac ediyoruz. İlk olarak Bulgaristan’a ve Kıbrıs’a ihracata başladık. Türkiye’deki arge ekibinin çalışması sonucunda hem lezzetini hem ambalajını değiştirdik. Dünyadaki en iyi Danette Türkiye’de üretiliyor. Irak’a da uzun ömürlü süt ihracatımız var.

Kapı kapı dolaştık pazar payımızı artırdık

Pazar payınız nasıl?

- Süt hariç olarak nitelendirdiğimiz taze ürünlerde 2003’te yüzde 17 pazar payımız vardı, bugün yüzde 28’e ulaştık. Tüketiciyi eğitmeye ve iletişime ağırlık veriyoruz. İlk on reklamveren arasındayız. Kapı kapı dolaşarak 2.5 milyon haneye ürünlerimizi tanıttık.

SERPİL TİMURAY

DanoneSA, 1997’de Sabancı Holding ve Grup Danone arasında yüzde 50-50 ortaklık sonucu kuruldu. Hayat Su Pozantı tesislerinde, şişelenmiş su ile faaliyetine başladı. 1998’de Tikveşli’yi bünyesine katarak süt ve süt ürünlerine girdi. 1999’da Bolu Akmina Maden Suyu fabrikası açıldı. 1999’da Ankara Birtat’ı, 2000’de Flora Su’yu bünyesine kattı. 2003 sonunda Sabancı ile ortaklığı sona erdi ve Danone, Sabancı’nın yüzde 50 hissesini 72 milyon dolara devraldı. 2004’ün ilk haftalarında da Danone Türkiye, Nestle’nin Türkiye’deki süt ve sütlü ürünler işini satın aldı. Adını Danone Tikveşli Gıda ve İçecek olarak değiştirdi.

34 yıl çalıştığı Koç Holding’den 2004 başında emekliye ayrılan Aydın Çubukçu, kendi işini kurarak iş dünyasına geri döndü. Marintur adını verdiği aile şirketiyle yola çıkan Çubukçu’nun ilk hedefi yabancılara Türkiye’de emlak satışı.

KOÇ Holding’de 34 yıl aralıksız çalıştıktan sonra 2004 başında yaş haddinden emekliye ayrılan Koç’un duayen isimlerinden Aydın Çubukçu, kendi işini kurarak iş dünyasına geri döndü. Beko Elektronik Genel Müdürlüğü yaptığı yıllarda şirketi dünyaya açan ve başarılara taşıyan Aydın Çubukçu, son iki yılda da Koç bünyesinde Tofaş-Fiat Grubu Başkanı olarak otomotivde yeni sayfalara imzasını attı.

Aydın Çubukçu, şimdi Koç Holding’deki 34 yıllık bilgi birikimini ve deneyimini, kendi işinde kullanarak, Türkiye’nin gelişen yeni sektörlerinde ticarete damgasını vurmayı planlıyor. Marintur adını verdiği aile şirketiyle yola çıkan Çubukçu’nun ilk hedefi yabancılara Türkiye’de emlak satışı...

Çubukçu, ayrıca Uzakdoğu’dan bazı ürünleri de ithal ederek Türkiye’de pazarlayacak. ‘Emekliliğe 1.5 ay dayanabildim’ diyen Marintur Yönetim Kurulu Başkanı Aydın Çubukçu ile neler yapacağını ve planlarını konuştuk.

‘Emekli olunca uzun bir tatil yapacağım’ diyordunuz. Neden kısa sürede iş dünyasına geri döndünüz?

- Emekli olduktan sonra evde ancak 1.5 ay oturabildim. Bu süre içinde de yine her sabah 6’da ayaktaydım. Marintur’u ise 1992 yılında aile şirketi olarak kurmuştuk. Emeklilikten 1.5 ay sonra bu şirketin faaliyet alanını yeniden belirleyip hayata geçirmeye karar verdim. Bundan sonra bu şirketin çatısı altında danışmanlık ve ticaret yapacağız. Şirketin yapısı buna göre değiştiriliyor. Şirkette arkadaşlarım Halil Gümüş, Mert Van ve Can Gürocaklı ile birlikte çalışıyoruz. Yönetim Kurulu’ndaki bu arkadaşlarımla, bildiğimiz alanlarda bilgi ve birikimlerimizi, deneyimlerimizi kullanacağız.

Neler yapacaksınız? Hangi sektörlerde faaliyet göstereceksiniz?

- Öncelikle emlak sektöründe işlerimizi oturtmak istiyoruz. Türkiye’de artık yabancılar da emlak satın alabiliyor. Biz de yurt dışındaki yabancılara Türkiye’de emlak pazarlayacağız. Bu konuda aracılık hizmeti vereceğiz. Yurt dışında bu işi yapan şirketlerle buradaki şirketleri biraraya getireceğiz. Emlak sektöründeki çalışmalarımızın meyvesini yıl sonunda almaya başlarız diye düşünüyorum.

Yabancılar Türkiye’de daha çok hangi tür evleri tercih ediyor?

- Ruslar’ın çok parası var ve büyük evlere meraklılar. Daha çok Türkiye’nin güneyine gelip yerleşmek istiyorlar. İngilizler ise 70-80 metrekarelik bahçeli evleri tercih ediyor. Londra’da bir firmayla temas halindeyiz.

Otomotiv sektörünü yakından tanıyorsunuz. Bu sektörde faaliyetleriniz olacak mı?

- Taylandlı bir firmanın temsilciliğini alacağız. Tayland’dan triportör tarzı araçları ve tüm sektöre yönelik yedek parçalar ithal edeceğiz. Türkiye’de rakipleri var, ama henüz bakir bir pazar. Bu araçlar özellikle tüp ve su taşımak için çok ideal. Küçük olduğu için dar sokaklarda çok rahat hareket edebiliyor.

İleride bu araçların Türkiye’de üretimi gündeme gelebilir mi?

- Hayır, sadece ticaret yapacağız, üretimi düşünmüyoruz.

Neden yedek parça ithalatı?

- 2004 yılı sonunda otomotivde blok muafiyeti kalkacak. Avrupa’da bu uygulama iki yıl önce başladı. Uygulama tamircilerin orjinal yedek parça kullanma mecburiyetini ortadan kalkıyor. Tamircilerin fabrikayla mecburi ilişkileri ortadan kalkıyor. Bir bayi değişik marka araçları satabilecek. Biz de Türkiye’deki mevcut her marka araç için aynı yedek parçaları getirip, Türkiye pazarına vereceğiz.

Elektronik ve elektrikli ürünler de ithal edeceğiz

EMLAK ve otomotiv dışında başka sektöre girecek misiniz?

- Uzakdoğu’da özellikle Hong Kong’da birçok firmayla temaslarımız var. Çin’den dünyaya ihrac edilen çok mal var. Türkiye’de temsilciliği olmayan bazı firmaların Türkiye ile alışverişini organize etmeye çalışıyoruz. Özellikle elektrikli ve elektronik ürünler konusunda yoğunlaşıyoruz.

İktisat Tarihi’ni ikinci kez okuyorum

İŞ dünyasının Türkiye’nin geçmişte yaşadığı ekonomik ve siyasi tecrübelerden ders çıkarması gerektiğinin altını çizen Aydın Çubukçu, bugünlerde Prof. Oktay Yenal’ın ‘Türkiye İktisat Tarihi’ni ikinci kez okuduğunu söylüyor. Çubukçu, ‘Bu kitabı iş dünyasındaki bütün yöneticiler okumalı. Türkiye’nin ekonomik olarak Osmanlı’dan bugüne neler geçirdiğini çok iyi anlatıyor’ diyor.

AYDIN ÇUBUKÇU

Marintur Yönetim Kurulu Başkanı Aydın Çubukçu, 1942 İstanbul doğumlu. Robert Kolej’den sonra Orta Doğu Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi Ekonomi İstatistik Bölümü’nden mezun oldu. 1970’de Aygaz’da işe başlayarak, Koç Grubu’na katıldı. 1975-1985 yılları arasında Koç Burroughs’da (Koç Sistem) Genel Müdürlük yaptı. 1980-1985 arasında aynı zamanda Bilar A.Ş.’nin de Genel Müdürlüğü’nü yürüttü. 1985’te Mako Elektrik Genel Müdürlüğü’ne getirildi. 8.5 yıl bu görevi sürdürdükten sonra, 1994’de Beko Elektronik Genel Müdürü oldu. 2002 yılında Tofaş-Fiat Grubu Başkanlığı’na atandı. 2004 yılı başında 60 yaş dolayısıyla Koç Holding’deki görevlerinden emekliye ayrıldı. Halen Koç Sanayi Müzesi’nde Yönetim Kurulu Üyesi.