Nurten Erk Tosuner

DENİZ Cruise and Ferry Lines tarafından satın alınan Samsun ve Ankara gemilerinin renovasyon ve bakımı toplam 22 milyon dolara mal oldu. Deniz Cruise and Ferry Lines Genel Müdürü Cem Gündeş, "Bundan sonraki hedefimiz, Adriyatik, Doğu Akdeniz, Batı Karadeniz, Batı Akdeniz’de Kuzey Afrika’ya da gidecek yeni gemilerle cruise filosuna ulaşmak. Türk insanı sırtını denize dönmüş. Bugüne kadar bir cruise firmasının olmaması Türkiye için kara bir leke" dedi.

GEÇEN yıl yapılan ihale sonucunda Deniz Cruise and Ferry Lines tarafından satın alınan Samsun ve Ankara gemilerinin renovasyon ve bakımı toplam 22 milyon dolara mal oldu. Samsun feribotu, Haziran’dan bu yana İstanbul ve İzmir arasında hizmet verirken, Ankara bugünden itibaren Yunan Adaları seferine çıkıyor. Tatilinizin başlangıç noktası olmayı hedefleyen Deniz Cruise and Ferry Lines, artık "Cruise" hizmeti vermeye başlıyor. Deniz Cruise and Ferry Lines Genel Müdürü Cem Gündeş, "Bundan sonraki hedefimiz, Adriyatik, Doğu Akdeniz, Batı Karadeniz, Batı Akdeniz’de Kuzey Afrika’ya da gidecek yeni gemilerle cruise filosuna ulaşmak" diyor. "Türk insanı sırtını denize dönmüş. Bugüne kadar bir cruise firmasının olmaması Türkiye için kara bir leke" diyen Gündeş, iki yıl içinde 4 gemiye ulaşmak istediklerini belirtiyor.

Yakın zamanda Köstence-İstanbul hattında tarifeli feribot seferlerine de başlayacaklarını söyleyen Cem Gündeş, gemide fuar ya da kongre alışkanlığını da oturtmak istediklerini vurguluyor. The Marmara İstanbul, The Marmara Pera ve The Marmara Esma Sultan’dan Sorumlu Genel Müdürlük görevini bırakarak 2006 başından itibaren Deniz Cruise and Ferry Lines Genel Müdürlüğü’nü üstlenen Cem Gündeş, Türkiye’de turizmde hükümet politikalarıyla işlerin yürüdüğünü oysa tutarlı bir devlet politikası olması gerektiğine dikkat çekiyor. Hükümetlerle birlikte değişen turizm politikalarının ülke turizmine zarar verdiğini söyleyen Cem Gündeş ile turizmin genel sorunlarının yanı sıra Deniz Cruise and Ferry Lines’ın yeni hatlarını konuştuk.

Yıllardır turizm sektörünün içinde bir yöneticisiniz. Turizm gelirlerinin artırılması için ne yapılması gerektiğini düşünüyorsunuz?

- Turizmin lokomotif bir sektör olduğu kabul edilmesi gerekiyor, ama Türkiye’de hala turist yolunacak kaz olarak görülüyor. Turist gelir ahlak gider diye bakılıyor. Turizmde devlet politikaları yok, hükümet politikaları var. İtalya’da bizden sık hükümet değişiyor ama bürokrasi sağlam, devlet politikası var. Turizm gibi hizmet ve standardın önemli olduğu bir sektörde istikrarı sağlayacak bir devlet politikasına ihtiyaç var. Turizm bilinci de insanlara eğitimle verilmeli. Taksi şoförünün de, sokaktaki simitçinin de turizmin getireceklerini anlayabilmesi lazım.

Denizde turizm adına neler yapabileceğinize inanıyorsunuz?

- Bugüne kadar bir cruise firmasının olmaması Türkiye için kara bir leke. Yunanistan, Malta, İtalya, Baltık ülkeleri bu konuda almış başını gitmiş. Avrupa’nın en büyük kara parçasına sahip ve en uzun deniz kıyı şeridine sahip olan Türkiye’nin tek bir cruise gemisi yok. Türk insanı sırtını denize dönmüş. Emeklemeden koşmaya müsait bir sektör, önü deniz kadar açık. Samsun gemisiyle İstanbul-İzmir arasında sefere başladık. Biri 10 milyon, diğeri 3 milyonluk iki kenti deniz yoluyla birbirine bağlamak Türk insanının denize yüzüne dönmesi açısından bir başlangıçtı.

Bundan sonraki planlarınız?

- Bizim en büyük hedefimiz sadece taşımacılık yapmak değil, cruise turizminde büyük hamleler yapmak. Cruise seferlerinin olmaması Türkiye’de gerçekten büyük eksiklikti. Bugünden itibaren Ankara gemisiyle 5’er günlük Yunan Adaları seferlerine başlıyoruz. Sonraki hedefimiz Adriyatik, Doğu Akdeniz, Batı Karadeniz, Batı Akdeniz de Kuzey Afrika’yı içine katmak. Yeni gemilerle cruise filosuna ulaşmak.

KÖSTENCE-İSTANBUL HATTI NİSANDA

Kaç gemi düşünüyorsunuz?

- İlk aşamada 2 yıl içinde 4 gemi sahibi olmayı düşünüyoruz. Kiralarız, satın alırız veya yeni yaptırırız. Şu anda renovasyon ve satın alınmasına toplam 22 milyon dolar harcadığımız Samsun ve Ankara gemilerimiz mevcut. İstanbul-İzmir ve Yunan Adaları’nın ardından Köstence ve İstanbul arasında tarifeli sefer yapmak için çalışmalarımız var. Nisan’dan itibaren başlayacak. Böylece Köstence’den bir çok işçi kendi aracıyla ve gemiyle İstanbul’a kadar gelebilecek.

Yunan Adaları turu hangilerini kapsıyor, fiyatı nedir?

Bir seferde 40 ile 260 kişi taşıyacağız. Kişi başı 600 Euro’dan başlayan fiyatlar oda standardına göre 1000 Euro’ya kadar çıkabiliyor. Beş günlük tur kapsamında Santonelli, Mikanos Rodos ve Sisam adalarına gidiliyor.

Kültür ve tarih turları sırada

DENİZ Cruise and Ferry Lines Genel Müdür Cem Gündeş, gemiyle tarih ve kültür turları da düzenlemeye başlayacaklarını belirterek, şunları söylüyor: "Önümüzdeki yıl için biz şimdiden Çanakkale turları düzenledik. Anzak törenleri sırasında binlerce insan tarihi yarımadaya geliyor ve çoğu standardı düşük otellerde kalıyor. Biz dört günlük bir tur düzenledik. Misafirler törene katıldıktan sonra gemide konaklayacak. Daha sonra da Çanakkale’ye ve Efes’e iki günlük turlar düzenleyeceğiz. Bir de Mavi Tur projemiz var. 70-80 metrelik gemilerle Mavi Tur düzenleyeceğiz."

Bu yıl 40 bin kişi

5 milyon dolar ciro

Yılda kaç kişiye hizmet vereceğinizi tahmin ediyorsunuz?

- Şu anda 6 bin kişiyi geçtik, bu yıl sonuna kadar 25-30 bin kişiye çok rahatlıkla geleceğiz sadece İstanbul-İzmir arasında. Turlarla yılda 40 bin kişiye hizmet verebileceğimizi planlıyoruz. Bu yıl sonunda ilk aşamada 5 milyon dolar ciroyu geçmeyi hedefliyoruz.

Gemileri fuar ve

kongrelere açacağız

Gemileri seyahat dışında etkinlikler için kullanacak mısınız?

- Bayi, tanıtım toplantılarıyla kongre ve fuar için gemileri kullanmak isteyenler oluyor. Özellikle kış sezonunda gemiler haftanın birkaç günü boşa çıkacağı için bunları değerlendiriyoruz. Geminin garaj kısmında fuar düzenlenebilir, üst katlarda da konaklama ve toplantılar yapılabilir. Kongre turizminin desteklenmesi için de kongrelerin sonuna mutlaka bir Çanakkale veya Yunan Adası turu koyacağız.

5 yıldızlı

yüzen oteller

Ege ve Akdeniz’e araçları ile gitmek isteyen yolcular için farklı bir alternatif sunan Deniz Cruise and Ferry Lines, 5 yıldızlı otel standartlarını aratmıyor. Feribotlarda restoran, cafe teras, disco, bar, çocuk kulubü, fitness center, yüzme havuzu, kuaför ve Business Center var. 220 araç ve 575 kişi ağırlayabilen gemilerin her birinde 26’sı suit toplam 169 kabin, 110 pullman koltuk bulunuyor. Ayrıca, evcil hayvan taşımacılığı için özel olarak ayrılmış bölümler de yer alıyor.

CEM GÜNDEŞ

Denizciler Turizm ve Denizcilik Şirketi (Deniz Cruise and Ferry Lines) Genel Müdürü Cem Gündeş, 1960 İstanbul doğumlu. Kadıköy Maarif Koleji’nin ardından, 1982’de Boğaziçi Üniversitesi Turizm İşletmesi Fakültesi’nden mezun oldu. Profesyonel iş yaşamına 1985 yılında Etap Marmara’da başladı. The Marmara Otellerinde Ziyafet Müdürlüğü, Yiyecek İçecek Müdürlüğü, Genel Müdür Muavinliği yaptı. 1998’de Genel Müdürlüğe getirildi. 2005 yılında The Marmara İstanbul, The Marmara Pera ve The Marmara Esma Sultan’dan Sorumlu Genel Müdürlük görevini bırakarak Deniz Cruise and Ferry Lines Genel Müdürlüğü’nü üstlendi.

ABD’yi kasırgalardan Türk kiremiti koruyacak. Kılıçoğlu Kiremit, ABD’nin başta Florida olmak üzere kasırgalarıyla ünlü bölgelerine ihracat yapıyor. Kılıçoğlu Toprak Sanayii’nin bünyesinde bulunduran Endel Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Savaş Özaydemir, "Yeni binalarda kiremite dönüş başladı. Kiremiti de ağırlıklı Güney Amerika ülkelerinden alıyorlar. Son zamanlarda Amerikalılar bizden kiremit almak için başvurdular" dedi.

ESKİŞEHİR’de 79 yıl önce kurulan Türkiye’nin en eski kiremit üreticisi Kılıçoğlu Kiremit, ABD’nin başta Florida olmak üzere kasırgalarıyla ünlü bölgelerine ihracat yapıyor. Her kasırgada çatısı uçan Amerikalılar’ın son yıllarda tek parça hafif çatı kaplamalarından vazgeçerek yeni yapılarda kil kiremite dönmesi, Kılıçoğlu’nun da dikkatini bu pazara yöneltiyor. Kılıçoğlu Toprak Sanayii’nin bünyesinde bulunduran Endel Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Savaş Özaydemir, "Özellikle gelir seviyesi yüksek kişilerin yaşadığı bölgelerde yeni yapılan binalarda son yıllarda kiremite dönüş başladı. Kiremiti de ağırlıklı Güney Amerika ülkelerinden alıyorlardı. Ancak son zamanlarda ABD ve bu ülkeler arasındaki sorunlar yüzünden Amerikalılar bizden kiremit almak için başvurdular" diye konuştu. Savaş Özaydemir, ABD’lilerin daveti üzerine Kılıçoğlu kiremitlerinin Amerika’da iki aşamalı bir testten geçerek ihracat izni aldığını belirtti.

Savaş Özaydemir, ayrıca önümüzdeki iki yılda tamamen Türk teknolojisi kullanılarak yapılacak yatırımlarla yıllık üretim kapasitesinin 80 milyon adetten 120 milyon adete çıkartılacağını belirtti. Savaş Özaydemir ile Türk kiremit sektörünü ve Kılıçoğlu’nun geleceğe dönük hedeflerini konuştuk.

Kılıçoğlu Toprak Sanayi, Endel bünyesine ne zaman katılmıştı?

- En güzel kiremit toprağı Eskişehir’de olduğu için kiremit sanayi burada gelişmiş. Kılıçoğlu, 1927 yılında Sabri Kılıçoğlu tarafından kurulmuş. 1962’de Sabri Bey’in vefatının ardından oğlu Yalçın Kılıçoğlu devreye girmiş. Onun vefatının ardından aile şirketi kendini yönetiyor. 1991’deki krizden Kılıçoğlu da etkilenerek mali krize giriyor. Ben ailenin damadıyım. Şirket yabancıya gitmesin diye Kılıçoğlu’nu 1992’de devraldım. Devralırken de kendime ait Endel’i kullandım. Kılıçoğlu’nun üç şirketi devam ediyor. Endel, Kılıçoğlu markasının da sahibi.

KİREMİTTE 79 YILDIR MARKA

Markanın 79 yıldır korunabilmesini neye bağlıyorsunuz?

- Kılıçoğlu’nun geçmişte kurumsallaşmış olması firmanın krizlere rağmen ayakta kalabilmesinde etkili oldu. Diğer kiremit üreticileri miras yoluyla bölündü. Kılıçoğlu ile aile tarafından parçalanmadı. Eskişehir’de Kılıçoğlu ile aynı dönemde kurulan 10 kiremit fabrikası bugün yok.

Alternatif çatı kaplamaları sizi etkiliyor mu?

- Düşük kaliteli kiremitler yüzünden alternatif çatı kaplamasına yönelme arttı. Biz kaliteli bir kiremitin ömrünü yüzlerce yıl olarak görüyoruz. Ama diğer malzemelerin hiçbiri 15 yılı kolay aşamaz. Avrupa’da bunların örneklerini görüyoruz.

AMERİKA KİREMİTE DÖNÜYOR

Amerika’daki trend ne yönde?

- Amerika’da da çatılarda kiremite dönülüyor. Neden dönüyorlar, çünkü diğer malzemelerin bakımı çok zor ve iki yılda bir çatı bakımı yapmaları gerekiyor. Kiremitin ömrü de daha uzun. Amerika’da çok enteresan bir durum var. Gelir durumu iyileştikçe çatılarda kil kiremite dönüş yaygınlaşmaya başladı. Orada bütün alternatif malzemeler kiremitten daha ucuz olmasına rağmen böyle.

ABD pazarına girişiniz nasıl gerçekleşti?

- Özellikle Florida’daki kasırgalar bize güzel bir ufuk açtı. Florida’da eskiden çok az kiremit kullanırken simdi rüzgara dayanıklı kiremite yöneliyor. Kiremitler 150 kilometre hızla esen rüzgarda bile uçmuyor. Amerika’nın kiremit temin ettiği ülkeler Kolombiya ve Nikaragua gibi Güney Amerika ülkeleri. Amerikan hükümetinin bu ülkelerde sorunları olunca talep de bize döndü. Mal alma isteği onlardan geldi. Bizden ithalat yapmak isteyen 6-7 firma başvurdu biz birini seçtik.

Rüzgára dayanıklılık ve su testini geçtik

ABD’ye ihracat izni alabilmek için hangi testlerden geçtiniz?

- ABD’nin tüm eyaletlerinde sertifikaları geçerli olan ’Miami Dade’ tarafından uygulanan test iki aşamalı gerçekleşti. Test sürecinde kiremitler öncelikle tek tek ve sonrasında sistem içinde değerlendirilerek ’Mekanik dayanım, rüzgar dayanımı ve su geçirgenlik testleri’ne tabi tutuldu. Tüm bu testlerden başarılı sonuçlar aldık.

2 yılda yüzde 50 daha büyüyeceğiz

Yeni yatırımlarınız olacak mı?

- Yıllık üretimimiz adedimiz 80 milyon adet. Birkaç yıl önce yıllık üretimimiz 40 milyon adetti. Her yıl ortalama yüzde 20 büyüyerek bugüne geldik. İki yıl içinde de yüzde 50 daha büyüyerek 120 milyon adedi bulacağız. Bugün yeni bir kiremit hattı 20 milyon Euro yatırım demektir. Biz kendi teknolojimizle bunu daha ucuza mal edebiliyoruz.

Çatılarda yılda 450 milyon adet kiremit kullanılıyor

İnşaat sektöründeki hareketlilik size yansıyor mu?

- İnşaat sektöründeki gelişmeler bize olumlu yansıdı. Ama gökdelenlerde kiremit kullanılmıyor. Bizim işimiz konut. Depremden sonra apartmanların dört kata kadar inmesi talebi biraz değiştirdi. Tabii talepteki bu artışın tamamı bize gelmedi, alternatifleri seçenler de oldu.

Çatı kaplamalarında pazarın dağılımı nasıl?

- Bugün çatı kaplamasında 450 milyon adet kiremit kullanılıyor. Bu pazarda alternatif ürünler yüzde 10’u bulamadılar zaten.

Yabancıya ya şirketin tamamını satarım ya da hiç ortak olmam

Yabancılarla ortaklığa nasıl bakıyorsunuz?

- Bize gelen teklifler oluyor. Ama ortak olarak düşünmem. Yabancılara ya tamamını satarım ya da hiç ortak olmam. Büyük sermayedarla çalışırsanız birgün gelir sizi kapının önüne koyar.

Bu yılı nasıl bitireceksiniz?

- Kılıçoğlu’nun bu yılki ciro beklentisi 20 milyon dolar. Bunu en kısa sürede 50 milyon dolara taşımak istiyoruz.

Türkiye’de bir kiremit 30 sent, ABD’de

3 dolar

ABD’ye ne kadar mal satmayı planlıyorsunuz?

- İlk etapta bir konteynır gönderdik. Yılda 5 milyon adet kiremit göndermeyi planlıyoruz. Bu aşağı yukarı 2500 çatıyı kaplar.

İhracatta nakliye masrafı sorun oluyor mu?

- Bizim burada 30 sente sattığımız kiremiti orada 3 dolara satıyorlar. Yani on misli fiyat. Nakliye gideri önemini yitiriyor.

Iraklı savaş zenginleri villalarını kiremitle kaplıyor

Hangi ülkelere ihracat yapıyorsunuz?

- Savaştan önce Lübnan’a, İsrail’e mal veriyorduk. Yine bu pazarlara bakacağız. Mısır’a, Azerbaycan’a, Rusya’ya, daha çok da Irak’a satıyoruz. Irak’taki savaş zenginleri kendilerine villalar yapıyor ve Avrupa’daki gibi çatısı kiremitlerle kaplıyor. Bir de ABD standart testlerini geçtik. Bundan 15 yıl önce de Amerika’ya satış yapıyorduk. Şimdi bu pazara daha sıkı sarılıyoruz.

Girmeyi düşündüğünüz yeni pazarlar var mı?

- Tahmin ediyorum Çin ve Rusya bizim için çok iyi bir pazar olacak. Rusya giderek zenginleşiyor ve evlerin kalitesi artıyor. Ayrıca Balkan ülkeleri de bizin için iyi bir pazar olabilir.

Savaş Özaydemir

Endel Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Savaş Özaydemir, 1943 Eskişehir doğumlu. Robert Kolej’in ardından İTÜ Elektrik Mühendisliği’nden mezun oldu. Ereğli Demir Çelik, Yarımca-Petkim, Aliağa-Rafineri ve Eskişehir’deki çeşitli elektrik müteahhitlik projelerinde görev aldı. 1988 yılından beri Eskişehir Sanayi Odası (ESO) Yönetim Kurulu Başkanı. Türk Akreditasyon Kurumu, Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı, KOBİ Girişim Yönetim Kurulu Üyesi.

TIRAŞ bıçağının yanısıra çakmak sektöründe faaliyet gösteren Derby’nin Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Hulusi Cansu, üç yılda üretimlerini ikiye katlama planları yaptıklarını açıkladı.  50 milyon dolar yatırım yapacaklarını belirten Cansu, "Tetiği çekiyoruz, taşın altına elimizi koyuyoruz. Gölge etmesinler başka bir şey istemiyoruz. Bu yatırımla çalışan sayımız 600’den 900’e çıkacak" dedi.

ÜRETTİĞİ tıraş bıçaklarını ’Ali Desidero’ tiplemesiyle tanıtan Derby, düğmeye bastığı 50 milyon dolarlık yatırımla üretimini üç yılda ikiye katlamayı ve 1 milyar adede ulaşmayı planlıyor. Tuzla’daki fabrikada yatırımların devam ettiğini söyleyen Derby Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Hulusi Cansu, "Ülkemiz sürprizler ülkesi, bir-iki yıl sonra ne olur, ne olmaz bilemeyiz tabii. Biz tetiği çekiyoruz, taşın altına elimizi koyuyoruz, yatırımımızı yapıyoruz" diyor.

Tuzla’daki tesislerinde Tokai markasıyla çakmak da üreten Bekir Cansu, burada da yıllık üretimi 63 milyon adetten 100 milyona çıkarmak istediklerini söylüyor. Yıllarca başak markaların pazarlama ve dağıtımını yaptıktan sonra 1991’de sanayiciliğe soyunan Derby Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Cansu ile tıraş bıçağınını yanısıra çakmak sektörünü ve yatırım planlarını konuştuk.

Pazarlama ve dağıtım yaparken, nasıl sanayici oldunuz?

- Biz üç kardeşiz. Mehmet Cansu ağabeyimiz, Ömer Cansu da en küçüğümüz. İş hayatımıza 1962’de başladık. 44 yıllık bir iş mazimiz var. 18 yıl Perma-Sharp ve Permatik Tıraş Bıçakları’nın distribütörlüğünü yaptık. Sonra sanayiye girmek istedik. Türkiye’deki bakir pazarları ve üretimi olmayan sektörleri aradık. 1991 yılında Tokai çakmak fabrikasını kurduk. 1992’de Türkiye’de iki tıraş bıçağı üreticisi vardı, Perma-Sharp ve Permatik’i üreten Gillette, diğeri de Derby. Gillette fabrikasını 1992’de Rusya’ya taşıdı. Bizim de distribütörlüğümüz sona erdi. Biz de 1996’da Derby’yi satın aldık. Aslında markayı aldık, Tuzla’da kendi üretim tesisimizi, kendi teknolojimizle kurduk. Halen Türkiye’nin tek tıraş bıçağı üreticisiyiz.

Yıllık üretim kapasiteniz nedir?

- 10 yıldır sürekli yatırım halindeyiz, hálá da yatırımlarımız devam ediyor. Şu anda yıllık üretim kapasitemiz 500 milyon adet. Hedefimiz bunu üç yıl içinde yapacağımız 50 milyon dolarlık yatırımla yılda 1 milyar adede çıkarmak.

Pazarın ne kadarı sizin elinizde?

- Tıraş bıçağında iç piyasada miktar olarak pazarın yarısından fazlası, yüzde 55’i Derby’nin elinde.

TÜRKİYE SÜRPRİZLER ÜLKESİ

Türkiye’deki ortam şu anda yatırım için uygun mu?

- Ülkemiz sürprizler ülkesi, bir-iki yıl sonra ne olur, ne olmaz bilemeyiz tabii. Ama bizim programımız bu. Tıraş bıçağı sektöründe üreticiler kendi teknolojisini kendisi üretir. Biz de kendi teknolojimizi kullanıyoruz. Bir yeni ürünün makinesinin üretimi 1.5 yılı bile bulabiliyor. Biz tetiği çekiyoruz, taşın altına elimizi koyuyoruz. Gölge etmesinler başka bir şey istemiyoruz. Bu yatırımla çalışan sayımız da 600’den 900’e çıkacak.

Genel ekonomik durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?

- Bugün Türkiyede milli sanayi koruma refleksi yok. Mal ve hizmet üretmeden işsizliği önlemek mümkün mü? Üretimin artması ve hizmet sektörünün büyütülmesi gerekiyor. Bu ülkede sanayici neredeyse dışlanıyor. Türkiye bir ithalat cenneti. Tahtakale’de yerli mal bulamazsınız. Yüzlerce Çinli mal getirip burada dağıtıyor. Miyadı dolmuş mallar bile ithal ediliyor. Gelen bir mal kalitesiz çıktığında bunun bir sorumlusunun olması lazım. Bir ülkede sanayi ve hizmet teşvik edilmezse, o ülkede işsizlik de bitmez, cari açık da dengelenmez.

Dünyada yılda 20 milyar tıraş bıçağı tüketiliyor

Tıraş bıçağı tüketimi nüfus artışına paralel artıyor mu?

- Türkiye’de tıraş bıçağı tüketiminde elastikiyet yok. Reklamlarla, kampanyalarla insanlara günde bir yerine üç meşrubat içirebilirsiniz. Ama günde üç defa tıraş olmasını sağlayamazsınız. Tıraş bıçağı tüketimi nüfusun artışıyla doğru orantılıdır. Dünyada sanırım yılda 20 milyar adet tıraş bıçağı tüketiliyor.

Irak’ın ihtiyacının yarısını karşılıyoruz

Üretiminizin ne kadarını ihraç ediyorsunuz?

- Biz bugün yalnız Türkiye’nin ihtiyacını karşılamıyoruz. 150 milyon adet tıraş bıçağı ihracatımız var. Bugün 45 ülkeye mal satıyoruz. Irak’ın tıraş bıçağı ihtiyacının yüzde 50’sini biz karşılıyoruz. 1 milyar adete çıktığımız andan itibaren de üretimin yüzde 50’sini ihraç etmeyi planlıyoruz. Biz artık uluslararası bir marka olma sürecine girdik.

Tıraş köpüğü ve kremi de üretiyoruz

BİRKAÇ yıl önce Tuzla’daki Derby fabrikasının yanına kurduğu tesislerde kozmetik de üretmeye başladıklarını söyleyen Bekir Cansu, "4 bin metrekare arazi üzerine kurduğumuz tesislerde bir süredir tıraş köpüğü, tıraş kremi ve tıraş jeli de artık kendimiz üretiyoruz" dedi.

Türkiye’de düzenli tıraş yaygınlaşıyor

DERBY’nin Tuzla’da 44 bin metrekare alana kurulu fabrikasında 600 kişi çalışıyor. Her gün tıraş olma alışkanlığı, 20 milyon yetişkin Türk erkeği arasında giderek yaygınlaşıyor. 15 yaşın üzerindeki erkeklerin yüzde 90’ı sıklığı değişse de düzenli tıraş oluyor. Tıraş bıçağı tüketimi ise yılda 250 milyon adet. Bir tıraş bıçağı ile ortalama 15-20 kez kullanılabiliyor.

Çakmak üretimimizi yılda 100 milyon adede çıkaracağız

1991 yılından bu yana Tuzla’da Tokai markasıyla çakmak üreten Bekir Cansu, halen 63 milyon adet olan üretim kapasitesini de 100 milyon adete çıkaracaklarını belirtiyor. Avrupa’daki çakmak fabrikalarının birer bire kapandığına işaret eden Bekir Cansu, "Çin’le rekabet edemiyorlar. Öyle haksız bir rekabet var ki. Ben ölümüne mücadele ederim, yine de fabrikamı kapatmam. Ama bizim satışlarımızda sorun yok. Kötü çakmakları birer ikişer kez kullananlar artık almıyor. Zamanla tüketici de bilinçleniyor" diye konuşuyor.

BEKİR HULUSİ CANSU

DERBY Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Cansu, 1942 Konya doğumlu. 1964 yılında İstanbul İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi’nden mezun oldu. İş hayatına 1962 yılında öğrenciyken başladı. Tüketim malları pazarlaması ile başlayan iş hayatını sanayiye geçerek devam ettirdi. 1991’de Türkiye’nin ilk çakmak fabrikası olan Tokai’yi kurdu. 1992 yılında ise Derby fabrikasını satın aldı.

BORUSAN Grubu’nun CEO’su Agah Uğur, 2007 ciro hedefine iki yıl önce ulaşınca, yeni bir stratejik plan hazırladıklarını ve 2010 yılına kadar 1 milyar doları yurtdışından olmak üzere 5 milyar dolar ciroya ulaşmayı hedeflediklerini açıkladı. Ekimde yeni stratejinin tam olarak belirleneceğini söyleyen Uğur, çelik ve boru sektörlerinde daha da güçleneceklerini belirtti.

BORUSAN Grubu, çelik sektöründe Türkiye’de büyümeyi planlarken, boruda da bölgesel bir güç olmayı hedefliyor. 2006’nın iyi geçtiğini söyleyen Borusan Grubu’nun CEO’su Agah Uğur, 2007’de ulaşılması planlanan 2 milyar dolarlık ciro hedefine 2005’te ulaşmaları üzerine, 2006-2010 yıllarını kapsayan yeni bir stratejik plan üzerinde çalıştıklarını belirtiyor. 2006 sonunda yüzde 20 büyümeyle 2.4 milyar dolar ciroya ulaşacaklarını söyleyen Agah Uğur, Borçelik’e iki yılda 180 milyon dolarlık yeni yatırım yapacaklarını hatırlatarak, "Çelikte iç pazarda daha da güçleniyoruz. Boruda ise su, petrol ve doğalgaz projelerinde de bölgesel güç olmayı hedefliyoruz" diyor.

2010 yılına kadar 1 milyar doları yurtdışından olmak üzere 5 milyar dolar ciroya ulaşmayı hedeflediklerini belirten Agah Uğur, telekom ve lojistik sektörlerinde de yabancı ortaklığa sıcak baktıklarını söylüyor. Borusan Grubu CEO’su Agah Uğur ile grubun çelik, boru, otomotiv, iş makineleri, telekom, lojistik sektörlerindeki yeni projelerini ve hedeflerini konuştuk.

Borçelik’teki son yatırım kararınız gruba ne getirecek?

- Çelik, stratejik bir iş kolu ve burada Arcelor gibi güçlü bir ortağımız var. Türkiye’de pazar kesinlikle büyüyecek, otomotiv ve beyaz eşyada yüzde 8-12 arasında minimum büyüme tahmin ediyoruz. Bu yüzden 180 milyon dolarlık yeni yatırım kararı aldık. Bu işler müthiş büyüyecek. Çok stratejik bir karardı. Hem Arcelor, hem Erdemir, hem Borusan üyelerinin kararıyla alınması da önemli. 2008 yılında fiilen üretime geçecek bu yeni yatırımla, Borçelik 2010’da 1.2 milyar dolar cirolu, 800 milyon dolar aktif toplamı olan, Türkiye’nin en önde gelen endüstriyel şirketlerinden biri olacak. 1.6 milyon ton çelik kullanacak, satacak.

Ortağınız Arcelor, Türkiye’ye nasıl bakıyor

- Oyak, Erdemir’den geri çekilince bizim durumumuz netleşti. Arcelor Türkiye’de büyümek istiyor. Bizim de çok iyi bir piyasa konumumuz var, kárlı büyüyerek bu konumu güçlendirmemiz lazım. Biz büyümezsek başkaları yatırım yapıp büyüyecek herkesin yatırımına yer yok burada. Kim önce davranırsa bu işte o kazanacak. Bir iki yüksek yatırımı daha Türkiye hemen kaldıramaz.

BORÇELİK TÜRKİYE’DE BÜYÜYECEK

Mittal’ın Arcelor’u almasının size yansımaları oldu mu?

- Çelik sektöründe bir yıl önce Erdemir’i kim alacak, Borçelik’teki ortağımız Arcelor’un durumu ne olacak, büyüme imkanlarımız kısıtlanacak mı gibi bir çok soru vardı. Şimdi bunların neredeyse tamamı ortadan kalkmış oldu. Mittal işini bilen bir aile, Arcelor’un da kurumsal bir yapısı var. Bunlar iyice harmalanırsa bizim de işimize gelebilir. Mittal-Arcelor birleşmesi birçok açıdan bizi güçlendiren bir şey. Ortağımız daha da güçlendi. Mittal’in de Türkiye’de Arcelor’a rakip olma hedefi vardı. Bu ortadan kalktı. Borçelik’in geleceği Türkiye’de büyümek. Beyaz eşya ve otomotivde yüzde 40’larda olan pazar payımızı korumak istiyoruz.

ÖNÜMÜZDE CİDDİ FIRSATLAR VAR

Boruda Avrupa’da satın almak için yeni tesis arayışınız sürüyor mu?

- Şu anda somut bir gelişme yok. Oradaki mevcut faaliyetlerimizde 50 milyon dolarlık bir yatırımla kapasite artıracağız. Özellikle büyük boru hattındaki kapasitemizi büyütüyoruz. 550-600 bin ton olan boru üretimimiz, yatırımlar bittiğinde 800 bin tonu bulacak. Türkiye, Kuzey Afrika, Ortadoğu, Rusya ve Ukrayna pazarlarındaki boru hattı projeleri bizim için çok önemli. Buralarda 2 milyon tonun üzerinde proje var. Bizim üretimimiz ise kapasite arttıktan sonra 250 bin tona çıkacak. Önümüzdeki on yıl ciddi fırsatlar var. Borçelik’te Türkiye odaklıyız ama boruda bölgesel güç olmak zorundayız.

2006-2010 YOL HARİTAMIZI ÇIKARIYORUZ

2002-2007 stratejik plan hedeflerinize iki yıl önce ulaştığınız açıklamıştınız. Yeni bir stratejik plan yaptınız mı?

- Stratejik planlama sürecimizi 1997’den beri sürdürüyoruz. 1997-2002’nin ardından 2002-2007 planımızı yapmıştık. 2007 hedeflerimizin çoğunu önceden tutturduk. Yeni bir hedef dönemi yaratalım dedik. 2006-2010 hedeflerini yaptık. Bunu şubat ayında bütün grubun üst yönetimine holdingin nereye gideceğine yönelik yeni hedefler koyduk. Yol haritaları çıkarmaya başladık.

2006-2010 stratejik planınızdaki hedefleriniz neler?

- 2010 yılında 5 milyar dolar ciromuz olacak. 2.5 misli büyümekten bahsediyoruz. Bunun 1 milyar doları yurtdışındaki yatırımlarımızdan gelecek. Yurtdışı ciromuz şu anda 150 milyon dolar. Kazakistan ve Türki Cumhuriyetler’de Caterpillar, İtalya’da boru işimiz var. Bu 1 milyar dolar hedefimize ihracat dahil değil. Halen 400 milyon dolar da Türkiye’den yapılan satışımız var. Onu da eklerseniz toplam ciromuzun üçte birine yakınını yurtdışı pazarlardan sağlama hedefi koyduk. Ortaklıklarla büyümek istiyoruz. Hangi işleri azaltalım, hangilerini artıralım diye bakıyoruz. Bu arada bir yeni iş koluna daha girme hedefi koyduk kendimize. Mayıstan beri McKenzie ile çalışıyoruz. Ekimde Holding Yönetim Kurulu’na yeni stratejimizi sunacağız.

Lüks otoda yüzde 30 payımızı koruruz

Otomotiv sektöründeki faaliyetleriniz nasıl gidiyor?

- Geçen yıla göre iç piyasada yüzde 10’a yakın küçülme var. Geçen yıl 440 bin adet binek otomobil satılmıştı. Bu yıl en iyi ihtimalle 400 bin olur. Ama çok büyük ihtimalle bizim içinde oyun oynadığımız lüks segmentte bir küçülme olmayacak, olsa da yüzde 10’un altında kalır.

Sizin pazar payınızda bir küçülme var mı?

- Bu sektörde yüzde 30 olan pazar payımızı koruyoruz. Bu yıl sonuna kadar 5700- 5800 BMW, 2 bin- 2200 Land Rover satacağız. Geçen yıl da bu civardaydı.

2006 ciromuz 2.4

milyar dolar olacak

2006’nın 8 ayını geride bıraktık, bu yıl sizin için nasıl geçiyor?

- 2005 bizim için iyi bir yıldı, ama 2004 kadar iyi değildi. 2005 sonunda ciromuz 2 milyar dolardı. 2005’te çelik fiyatları çok dalgalanmıştı ve darbe yemiştik. 2006, 2005’e göre daha iyi gidiyor. Hem iş hacmi bazında, hem de karlılıkta yukarı doğru revizyon yaptık. Ciromuz yüzde 20 büyüyerek yılsonunda 2.4 milyar dolar olacak. Son 5 yılda 4 misli büyümüş olacağız. 2001’de gerçekten küçülmüştük.

Caterpillar ile İran’da büyüyeceğiz

Caterpillar İran distribütörlüğünüzde umduğunuzu bulabildiniz mi?

- Geçen yılın sonuna doğru Caterpillar’ın sonuna doğru İran distribütörlüğünü almıştık, onu büyütmeye çalışıyoruz. Bu yıl 30 milyon doları bulacağız. İran’da çok büyük fırsatlar var. Amerika’da üretilen malları satmamız mümkün değil. Ama biz bu pazara daha uzun vadeli bakıyoruz. Amerika-İran ilişkilerinin nötralize olması durumunda İran’da iş makinaları ve güç sistemleri pazarı en az 300 milyon dolarlık Türkiye pazarı kadar olur. Cat distribütörü olarak, Kazakistan, Azerbaycan, Kırgızistan ve Gürcistan da bizim bünyemizde.

Yurtdışında 1.3 milyar dolarlık

yatırım yapmadan büyüyemeyiz

Yurtdışından 1 milyar dolar hedefine nasıl ulaşmayı planlıyorsunuz?

- Çok büyük hatalar yapmazsak ve Türkiye’de yeni krizler olmazsa portföyümüzün kendi momentumuyla biz zaten işlerimizi de büyüterek, 4 milyar dolar ciroya gelebiliyoruz. Yurtdışından 1 milyar dolar sağlamak için özellikle oralarda biraz daha yatırım yapmamız lazım. 5 milyar dolara çıkmak için de tahminen 700 milyon dolara yakın sabit kıymet veya şirket alma yatırımı, 600-700 milyon dolar da işletme sermayesi yatırım gerekiyor. 1.3 milyar dolar daha yatırım yapmadan büyümek mümkün değil.

Telekom ve lojistikte

yabancı ortağımız olabilir

Telekomda beklentileriniz neler?

- Telekom her yıl yüzde 100’ün üzerinde, lojistik de yüzde 30-40 büyüyor. Her ikisi de Türkiye’de yeni. Dağınık ve konsolidasyon yok. Yabancı yatırımcının gelme ihtimali çok yüksek. Hem finansal, hem stratejik yatırımcılar gelebilir. Biz de her iki sektörde büyümemizi finanse etmek için, şirketi biz yönetmek şartıyla, önce finansal yatırımcı alacağız. İleride stratejik yatırımcı gelince de onlara çıkma imkanı sağlayacağız. Biz yönettiğimiz sürece paylaşmaya hazırız. Yüzde 50-50 ortaklığı yüksek ihtimal görüyorum. Telekomda önümüzdeki daha çok fırsat var. Lojistikte de liman ve hammadde taşımacılığını birbirinden ayıracağız. Borçelik’in önündeki limana da bu yıl 50 milyon dolarlık yatırım yapacağız.

AGAH UĞUR

Borusan Grubu CEO’su Agah Uğur, 1957 İstanbul doğumlu. İngiliz Erkek Lisesi’nin ardından İngiltere’de Birmingham Üniversitesi Endüstri Mühendisliği’nden mezun oldu. Uluslararası denetim ve danışmanlık firması Touche Ross’da beş yıl çalıştı. Daha sonra Türkiye’ye dönerek Arthur Andersen’de iki yıl görev yaptı. 1987-1989 yılları arasında Emlak Bankası Mali İşler Grup Müdürü olarak çalıştı. Mayıs 1989’da Borusan Holding’e girdi. 1995’de Borusan Holding Genel Müdürlüğü’nü üstlenen Uğur, halen Borusan Grubu CEO’su. TÜSİAD ve Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Yönetim Kurulu Üyesi.

SHELL&Turcas Ortak Girişim Şirketi’nin Yönetim Kurulu Başkanı Yunanlı George Spanoudis, "Birleşmesi sonrası yeni doğan bu şirket benim bebeğim. Yerel ve güçlü bir ortakla uluslararası global bir şirketin güçlerinin birleşmesiyle doğan bu bebeğin Shell Grubu’na örnek model olmasını hedefliyoruz" dedi. AKARYAKIT dağıtım şirketleri Shell Türkiye ve Turcas Petrol’ün ’Shell&Turcas Petrol’ adıyla yeni kurduğu 6 milyar dolar cirolu Shell&Turcas Ortak Girişim Şirketi, Shell Grubu için tüm dünyaya örnek bir model olmayı hedefliyor. Shell&Turcas Ortak Girişim Şirketi’nin Yönetim Kurulu Başkanı Yunanlı George Spanoudis, "Birleşmesi sonrası yeni doğan bu şirket benim bebeğim. Yerel ve güçlü bir ortak ile uluslararası global bir şirketin güçlerinin birleşmesiyle doğan bu bebeğin Shell Grubu’na örnek model olmasını hedefliyoruz" dedi. Spanoudis, yeni kurulan şirketin global Shell organizasyonu için gelecekteki ortak girişimlere de en iyi uygulama olarak örnek oluşturacak bir yönetişim modeli olmasını istiyor.

Birleşme sonrasında 1200 istasyona ve yüzde 23 pazar payına ulaşan Shell&Turcas Ortak Girişim Şirketi, 2008 yılında akaryakıt ve madeni yağ piyasasında bir numara olmayı hedefliyor. "İki yıl sonra Türkiye’nin en büyük ilk 100 şirketi arasına girmek istiyoruz" diyen George Spanoudis ile birleşme öncesini, sonrasını ve geleceğe dönük hedeflerini konuştuk.

Turcas ile ortak girişim şirketi kurmanızda neler etkili oldu?

- 1 Ocak 2005’de yürürlüğe giren Petrol Kanunu ile birlikte pazarda haklı bir rekabet düzeni içine girildi. Ülkedeki stabilitenin sağlanması ve ekonomiye güvenin artmasıyla beraber pazardaki serbestleşmenin ortaya çıkması uluslararası yatırımcı için iyi bir fırsat oldu. Pek çok fırsatı ve seçeneği değerlendirmek için araştırmalar yaptık. Turcas burada bize en iyi uyan ortak oldu.

Şirketin doğuş süreci nasıl işledi?

- Bu birleşme aslında yoğun bir süreçti. Çünkü hem Sermaye Piyasası Kurulu (SPK), hem de bütün düzenleyici kurumların denetiminde bir süreç oldu. Zamanlama açısından, sırf bu birleşmeyi çabuk bir şekilde sağlayabilmek için bir entegrasyon ekibi kurduk. Entegrasyon ekibinin gündemi birleşmenin birinci gününe hazırlık yapmaktı.

BEBEĞİMİZ KÜÇÜK AMA MİRASI BÜYÜK

Shell&Turcas’ın bundan sonraki hedefleri neler?

- Kurumsal hedefim, 2008 yılında Shell&Turcas Petrol’ü Türkiye’nin akaryakıt ve madeni yağlar sektöründe tartışmasız lideri haline getirmek. İlk günden yaklaşık 6 milyar dolarlık ciroyla işe başlayan bir şirket olarak Türkiye’nin en büyük 100 şirketi içinde en üst sıralarda yer almayı, iki yıl içinde de Türkiye akaryakıt ve madeni yağlar piyasasında tartışmasız bir numara olmayı hedefliyoruz. Bebeğimiz henüz küçük ama arkasında büyük bir kurumsal mirası var. Amacımız bu güçlü mirastan yararlanmak.

Kişisel hedefiniz ne?

- Bu birleşmeyi bebeğim olarak görüyorum, baştan beri projenin içindeyim. Shell’in global modeli içinde iş yapış şekilleri arasında bütün ülkelerde bir ilki deniyoruz. Türkiye’yi bütün iş pratiklerinde Shell için yerel ortağın kullanıldığı model bir ülke haline getirmeyi hedefliyorum. Her iki tarafın güçlerini kullanarak hem yerel bilgiyi, hem global deneyimi birleştirerek Shell için en iyi örnek model oluşturmak istiyorum.

TÜRKİYE’DE EN DOĞRU MODELİ BULDUK

Shell, Türkiye’de bir şirketi tamamen satın alma yerine neden ortak girişim şirketi kurmayı tercih etti?

- Bu sadece Shell’in ne istediğine bağlı değil ortağımızın da beklentileriyle de bağlantılıydı. Bazen satın almalar, bazen birleşmeler daha uygun oluyor, ama biz Türkiye’de en doğru modeli bulduğumuza inanıyoruz. Bu tür birleşmelerde en önemli başarılardan biri ortaklarınızın deneyimlerini birleşen şirkete aktarabilmekte gösterdiğiniz beceridir.

Ortağınız şirketin tamamını satsaydı yine de ortak şirket kurmak istermiydiniz?

- Kişisel cevabımı sorarsanız, böyle bir birleşmede esas güç iki şirketin en iyi uygulamalarından ortak en iyi pratiklerinden, ortak geçmişinden, tarihinden kaynaklanan güçtür. Dolayısıyla bir yapıyı diğerinin içerisinde eritirseniz bu en kıymetli şeyi yok etmiş oluyorsunuz. Yetkinliğiniz ve kapasiteniz varsa her iki dünyanın da her iki kültüründe en iyisini alıp bu harmanın içerisine katabilirseniz ve çok daha fazla değer yaratabilirsiniz.

Türkiye yatırımcılar için cazip bir ülke

Türkiye’yi yatırım açısından nasıl görüyorsunuz?

- Güney Avrupa Shell’in büyümesi için son derece stratejik öneme sahip. Biz bu fırsatı değerlendirdik. Temel göstergelere baktığınızda Türkiye’nin çok istisnai bir ülke olduğunu görebilirsiniz. Son dört yılda yüzde 4-5 gibi büyüme oranları olan Avrupa’da başka ülke yok. Türkiye çok cazip, sosyal dinamikleri açısından da çok önemli bir ülke. Bin kişiye düşen otomobil miktarı Yunanistan’da 250, İtalya’da 540 iken Türkiye’de 70. Bu bile başlı başına yatırım için önemli bir gerekçe. Petrol dağıtım işindeyseniz ve bu rakamlar sizi heyecanlandırmıyorsa hayatta sizi heyecanlandıracak hiçbir şey yoktur diye düşünüyorum.

Akaryakıt liberalleşmeye uyum sağlamaya çalışıyor

Türkiye’deki akaryakıt dağıtım sektörünü nasıl görüyorsunuz?

- Kanunlar ve yönetmeliklerle ilgili sürdürülebilir bir süreç var. Pazarın eşit ve rekabetin düzenli işlemesinde Enerji Piyasası Denetleme Kurulu’nun kilit bir rolü var. Liberalleşen pazarlarda sektör oyuncularının belli bir düzene girmesi bir gecede olmuyor. 80 yıllık katı bir dönemden sonra akaryakıt dağıtım sektörü liberalleşmeye uyum sağlamaya çalışıyor. Serbestleşme sürecinde ufak tefek türbülanslar olur, doğal karşılıyoruz. Karşılıklı anlayış ve iletişim olduğu sürece sorun yok. Genel pazarın gidişine olumlu bakıyorum.

İstasyonlar 35 milyon dolara değişiyor

Shell istasyonları da değişiyor. Bu yeni görünümün faturası ne olacak?

- Görsel kimliğimizi ve görünüm standardımızı modern, çekici kılabilmek için dünyada ilk kez bu değişikliği Türkiye’de başlattık. 35 milyon dolara mal olacak.

Rekabeti müşteriler yönlendiriyor

Türk pazarında rekabetin artacağını düşünüyor musunuz?

- Türkiye son derece heyecanlı ve dinamik bir ülke. Güzel bir rekabet ortamı ve iyi rekabet sizi iyi koşturur. Rekabet gelecek yıllarda çok sertleşmeye başlayacak. Müşteri artık daha çok seçenek, daha uygun fiyat, daha kaliteli ürün, daha hızlı çalışma, daha güzel mekanlar istiyor. Müşteri rekabetin önünü çeken, rekabeti belirleyen taraf.

Birleşmenin ilk gününden yüzümüzün akıyla çıktık

Birleşmenin ilk günü için hazırlıklarınız istenen sonucu verdi mi?

- Böyle süreçlerde ilk günde büyük şaşkınlık yaşanır ama biz 1 Temmuz 2006’da, ilk gün ofislerimize geldiğimizde her şey çalışır vaziyetteydi. Hiçbir aksaklık olmadı. Yumuşak geçiş yaptık. 550 çalışanımız, 1200’den fazla petrol istasyonumuzla zannedersem sorunsuz, yüzümüzün akıyla çıktık. Shell&Turcas’ın en büyük şansı çalışanların değişime çok açık ve çok genç olması. Değişme arzusu bu tür birleşme ve satın almalarda en önemli unsur.

Ortak girişim şirketi kurmak kolay ama yürütmek zordur

Size göre bu tarz ortak girişim modelleri artacak mı?

- Ben dünyanın geleceğinde bu tür ortak girişim modellerinin çok ciddi bir yeri olacağına inanıyorum. Petrol Ofisi’nin OMV, Opet’in Koç Grubu ile ortaklığı var. Petrol Ofisi, Shell, Opet, BP ve Total’e bakarsanız bu 5 şirketin üçü ortak girişim şirketi niteliğinde. Ortak girişim şirketi kurmak kolay, işletmek ve yürütmek zordur.

İstanbul’da kendimi evimde hissediyorum

SHELL&Turcas Ortak Girişim Şirketi’nin Yunanlı Yönetim Kurulu Başkanı George Spanoudis, yeni görevi nedeniyle taşınmak zorunda kaldığı Türkiye’de olmaktan dolayı mutlu olduğunu söylüyor. Spanoudis, "İstanbul çok heyecan verici bir şehir. 9 yıl Londra’da yaşadıktan sonra burada kendimi evimde gibi hissediyorum. Trafik bile aynı Yunanistan gibi. İki çocuğum var, ailem de Türkiye’ye gelince daha da mutlu olacağım" diye konuşuyor. İş dışında bol bol yürüdüğünü söyleyen Spanoudis, aynı zamanda kaptan ve yelkenci. Denize tutkun olan Spanoudis, zıpkınla balık avlamayı da çok sevdiğini sözlerine ekliyor.

Shell-Turcas’ta artık kimsenin odası yok

İşin başına gelir gelmez yaptığınız ilk iş ne oldu?

- Gelir gelmez yaptığım ilk iş iki şirketin kültürünü birleştirmek, iletişime açık hale getirmek için duvarları kaldırmak oldu. Shell-Turcas’ta hiç kimsenin odası yok. Benim de yok. Shell personeli ile Turcas personeli arasındaki bütünleşmeyi sağlamak için açık iletişim gerekiyordu.

GEORGE SPANOUDIS

Shell&Turcas Ortak Girişim Şirketi’nin Yönetim Kurulu Başkanı George Spanoudis, 1960 doğumlu. ABD’de mühendislik okudu. 1982-1984 arasında City University of New York’a bağlı City College’i bitirdi. 1986-87’de Manhattan College’de enerji dalında master yaptı. 2003-2004’de London Business School’da Kurumsal Finans dalında yönetici programını tamamladı. Royal Dutch Shell Grubu’nda çalışmaya 16 yıl önce başladı. 2001’de Avrupa Birleşmeler & Satın Almalar ve Strateji Grubu’na katıldı. Ekim 2005’te The Shell Company of Turkey ile Turcas’ın birleşmesinden sorumlu Murahhas Aza’lığa getirildi. Temmuz 2006’dan itibaren de yeni kurulan Shell&Turcas Ortak Girişim Şirketi Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı üstlendi.

SABANCI Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, enerjide grubun 10 yıl sonra Türkiye’nin ihtiyacının en az yüzde 10’unu karşılamayı planladığını hatırlatarak, Tufanbeyli’de kurulması planlanan 600 milyon dolarlık elektrik santralının 2007 baharında temelinin atılması için çok yoğun çalıştıklarını söyledi. TÜRKİYE’de son dönemlerde enerji sektöründe yaşanan krizlere rağmen Sabancı Holding, uzun vadeli gördüğü sektördeki yatırımlarına devam edecek. Sabancı Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, grubun 10 yıl sonra Türkiye’nin ihtiyacının en az yüzde 10’unu karşılamayı planlandığını hatırlatarak, Tufanbeyli’de kurulması planlanan 600 milyon dolarlık elektrik santralının 2007 baharında temelinin atılması için çok yoğun çalıştıklarını söyledi. Grubun enerji sektörüne önümüzdeki yıl içinde yaklaşık 3 milyar dolarlık yatırım öngördüğünü vurgulayan Ahmet Dördüncü, bu yatırımlarda yabancı stratejik ortaklar da alabileceklerini belirtti. Sabancı Holding’in mevcut iş kollarındaki yatırımlarını da sürdüreceğine dikkat çeken Ahmet Dördüncü, özellikle çimento, perakende ve otomotiv grubunda yurt dışında da somut yatırımların gündemde olduğunu bildirdi. Çimento’da Karadeniz ve çevresinde satın almalar gündeme gelebileceğini söyleyen Ahmet Dördüncü, "Teknosa ve Temsa’nın yurtiçindeki başarısını da çevre ülkelere taşımayı hedefliyoruz. Ayrıca Kordsa’da Uzakdoğu’da bir polyester fabrikası satın alımında son aşamaya geldi" dedi. Dördüncü ile Sabancı’nın yeni yatırımlarını ve 10 yıllık stratejilerinin yanı sıra Türkiye ekonomisini konuştuk.

Türkiye’de son günlerde yaşanan krizler enerji sektöründe yapmayı planladığınız yatırımları etkiledi mi?

- Enerji, bizim için uzun vadede çok önemli olacak diye düşünüyoruz. Bu konuda 10 yıllık stratejik bir plan hazırladık. Bu planda bugün yüzde 2 olan pazar payımızı, on yıl sonraki Türkiye’nin ihtiyacının en az yüzde 10’unu karşılayacak bir pazar payına sahip olmamız gerekir diye düşündük. Yatırımları planlı bir şekilde yapıyoruz. Bugün 175 megabayt olan kapasitemizi 10 yıl içinde 4 bin 500 megabayta getirmemiz gerekiyor. Bu çok iddialı bir rakam.

Hedeflediğiniz kapasiteye ulaşmak için ne kadar yatırım yapacaksınız?

- Önümüzdeki 4 yıl içinde termik santrallar, hidroelektrik santralları olarak 2.5-3 milyar dolarlık bir yatırımın önündeyiz. Sadece elektriği üretmekten bahsediyorum. Elektrik dağıtım işinin özelleştirilmesiyle de ilgileniyoruz, onların bütçesi de ayrı.

Santral projelerine ne zaman başlamayı planlıyorsunuz?

- Santral projemizin gerçekleştirilmesi için önümüzdeki yıl baharda temel atma töreninin yapılması için çok yoğun çalışıyoruz. Son dönemlerde yaptığımız satın almalarla yaklaşık 200 milyon ton kömür yatağımız oldu. Hesaplarımızda bir aksilik olmazsa Tufanbeyli’de 450 megavatlık bir elektrik santralı kurmayı planlıyoruz. Bunu yapabilirsek Türkiye’deki en büyük ve en önemli elektrik santralı olacak. Yatakları ve kendisiyle birlikte 600 milyon dolara çıkacak. Kuzey Doğu Anadolu’da da 200 milyon tonluk bir kömür yatağı aldık, inceliyoruz. Oraya da 500-600 megavatlık bir santral kurmayı planlıyoruz.

Enerjinin hangi çeşidine yöneleceksiniz?

- Elbette bir kısmı doğalgaz olmaya devam edecek. Bugün sadece doğalgaza bağımlıyız. Ama bunun yanında Türkiye’nin kendi kaynaklarına da önem vermemiz gerektiğini düşünüyoruz. Elimizdeki kömür madenlerine bağlı santrallarımız olacak, hidroelektrik santrallarımız olacak. Bunların bir kısmının lisanslarının, kömür yataklarını satın almaları yapıldı.

Bu yatırımlarda yabancılarla ortaklık gündeme gelecek mi?

- Enerji sektöründe bizimle yatırımcı olarak işbirliği yapmak isteyen birçok yatırımcı var. Biz de yabancı ortak düşünüyoruz. Ama parayı vereyim ortak olalım diyenlerle değil, bize değer katacak stratejik ortak istiyoruz.

Perakendedeki başarımızı yurtdışına taşıyacağız

Perakende de yeni satın almalar duyacak mıyız?

- Perakendede çok başarılı bir modelimiz var, Teknosa. Çok genç ve yeni bir şirket olmasına rağmen bugün 110 mağazaya çıktı. Cirosu 600 milyon YTL’yi buldu. Kár oranları hakikaten çok yüksek. Bu örnekleri de kendi coğrafyamızda tekrarlaması gerekiyor. Teknosa ile de dışa açılacağız. Yoğun bir şekilde çalışıyoruz. Karadeniz bölgesindeki ülkeler daha cazip görünüyor.

Carrefoursa’nın da kendi içinde çok agresif bir büyüme planı var. Gima’nın satın alınmasından sonra şimdi organik büyümesini sürdürüyor.

Ağır kamyon üreticisi Askam’ı satın almayı değerlendiriyoruz

Temsa’nın ağır kamyon üretimine girme çalışmaları hangi noktada?

- Son dönemlerde Temsa ile çok bastırıyoruz. 2001 krizinden sonra geçirdiği transformasyon ve şu anda içinde bulunduğu konum bizi çok ümitlendiriyor. Otobüs, midibüs ve hafif kamyonda çok başarı olan Temsa’da hem ürün gamını, hem de satış coğrafyasını genişletmek için somut çalışmalarımız var. Başka ülkelerde Temsa’nın başarısını nasıl tekrarlayabiliriz diye bakıyoruz. Ağır kamyon projelerimiz var. Ağır kamyon üreticisi Askam’ın satın alınması da bu alternatiflerden birisi. Değerlendiriyoruz, henüz sonuçlanmadı. İş makinelerindeki görüşmelerimiz çok ciddi boyutta. Bunları bu yıl içinde kamuoyu ile paylaşmak istiyoruz.

Kordsa, 100 milyon dolara Uzakdoğu’da fabrika alıyor

Kordsa’nın dünyadaki yatırımları nasıl gidiyor?

- Brisa ve Kordsa kendi içinde bugün birer dev. Yatırımları devam ediyor. İçinde bulunduğumuz bölgede Japonlarla birlikte daha başka ne yapabiliriz diye bakıyorlar. Kordsa bugün dünyanın her yerinde. Çok yakında Uzakdoğu’daki fabrikalarımızdan haberdar olacaksınız. Nihai hale gelmiş bir satın alma projesini çok yakında açıklarız. 100 milyon dolarlık önemli bir satın alma. Polyester ve naylon kordbezinde Uzakdoğuda büyüyeceğiz. Kordsa’nın birkaç yıl içinde 1 milyar dolarlık bir şirket olmasını bekliyoruz.

Yıl sonunda 12 milyar dolar ciro 1.2 milyar dolar ihracat bekliyoruz

Grup 2006 yılını nasıl geçiriyor?

- Önce 2005’i hatırlayalım. 2005 bizim için 2004’e kıyasla çok başarılı bir yıl oldu. Yaklaşık 11 milyar dolara yakın bir ciro gerçekleştirdik. 500 milyon dolara yakın net kárımız oldu. Bizim için çok başarılı bir yıldı. Türkiye’nin büyümesinin üç katı kadar büyüdük. 2006’nın 2005 kadar iyi olamayacağını zaten kabul etmiştik. 2005 çok istisnai bir yıldı. 2006’nın ilk yarısında beklentilerimizin ötesinde bir şeyin gerçekleşmediğini gördük.

Bu yıl sonunda ciroda 12 milyar doları, ihracatta 1.2 milyar doları bulmayı bekliyoruz.

Bize gelen yabancılar ’Balon söndü Türkiye’de yatırım zamanı’ diyor

Ekonomide mayıs ayından beri yaşanan dalgalanmaları nasıl görüyorsunuz?

- Mayıstan beri yaşanan dalgalanma sürecinde bile Sabancı Holding’e çok yoğun yabancı yatırımcı ziyareti oldu. Daha önce de vardı, ama sanki dalgalanmalarda bu daha da arttı. Değişik ülkelerden gelen bütün yatırımcıların söylediği şu oldu: ’2005 yılının balonu gitti, şimdi fiyatlar daha bir yerli yerinde, Türkiye’de yatırım zamanı.’

Ortadoğu’da son gelişmeler bölgedeki işlerinizi etkiliyor mu?

- Bizi iş anlamında şu ana kadar hiç etkilemedi.

Telekom’da artık geleceğe dönük beklentimiz yok

Telekom sektöründe artık bir gelecek görmüyor musunuz?

- Türk Telekom işinde Koç Grubu ile bir konsorsiyum yaptık, bir şekilde yürümedi. Çok fazla speküle edildi, ama sadece değerlemeler konusunda ortak bir noktada buluşamadık. Daha sonra Telsim’le çok ciddi bir şekilde ilgilendik. Bizim Sabancı Telekom şirketimiz var. Ama Türkiye’de Telekom işine sıfırdan girip de onu belli bir yere getirebiliyor olma keyfiyeti çok zor Telekomda geleceğe dönük beklentimiz yok. Şu anda kendi şirketlerimizin ve birkaç müşterimizin ihtiyacına cevap veriyoruz.

Ahmet Dördüncü

SABANCI Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, 1953 İstanbul doğumlu. Adana İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi mezunu. Mannheim Üniversitesi’nde master yaptı. 1987’de Kordsa İhracat Müdürü olarak Sabancı Topluluğu’na katıldı. 1999-2004 yılları arasında Topluluğa bağlı yurtdışı şirketlerde Yönetim Kurulu Başkanlığı ve Genel Müdürlük görevlerini yürüttü. 2004’te Sabancı Holding İş Geliştirme ve Stratejik Planlama Grup Başkanı oldu. Mayıs 2005’te Sabancı Holding CEO ve Yönetim Kurulu Üyeliği’ne getirildi.

SABANCI Holding’in CEO’su Ahmet Dördüncü, bu görevindeki bir yılını değerlendirdi. Dördüncü, öncelikle Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı’yla çalışmanın hem keyifli, hem zor olduğunu belirterek, "Güler Hanım hep bir adım öndedir. Kendisini yakalamaya çalışmak bayağı bir iştir" dedi.

TÜRKİYE’nin dev kuruşlarından Sabancı Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, yeni görevinde bir yılı geride bırakırken hayatını, şu andaki Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı ile tanışmasını ve CEO’luk koltuğuna oturmasının öyküsünü Hürriyet’e anlattı. 1986 yılı sonunda Kordsa’da ihracat müdürü olarak Sabancı Topluluğu’na katılan Ahmet Dördüncü, grubun Yönetim Kurulu Başkanı olan Güler Sabancı ile çalışmanın çok keyifli, ama bir o kadar da zor olduğunu söylüyor. 20 yıldır Güler Sabancı ile çeşitli kademelerde birlikte çalışan Sabancı Holding’in CEO’su Ahmet Dördüncü, "Güler Hanım’ın hep bir adım önde olduğunu hissederim ve ’Niye ben bunu yapamıyorum’ derim. Bir şekilde hep bir adım öndedir. Onu yakalamaya çalışmak bayağı bir iştir" diyor.

GÜLER HANIM, DİNLEYEN İNSAN: İşlerin gerektirdiği şekilde dönem dönem Güler Sabancı ile her gün görüştüklerini söyleyen Ahmet Dördüncü, Güler Hanım ile çalışmanın aslında çok keyifli olduğunu belirterek, şunları söylüyor: "Çünkü, dinleyen bir insan. Hem fikir olur, olmaz, o ayrı konu, ama dinler. Tartışır, fikirlerini çok açık söyler. 20 yıla dönüp baktığımda Güler Hanım’ın hep bir adım önde olduğunu hissederim ve ’Niye ben bunu yapamıyorum’ derim. Bir şekilde bir adım öndedir. Onu yakalamaya çalışmak bayağı bir iştir. Aynı zamanda çok keyiflidir, ama çok kolay bir iş değildir. Çok mükemmelliyetçidir. O’nun tarif ettiği mükemmelliği ve beklentilerini çok iyi anlayabilmek, çok iyi yönetebiliyor olmak lazım. Size çok fazla perspektif açar. Benden küçük olmasına rağmen geçmişte bana çok önemli perspektifler açmıştı."

HIRS-BECERİ DENGESİ UYARISI: Daha önce Kordsa’da birlikte çalıştıkları dönemlerde Güler Hanım’ın söylediği İngilizce bir sözü kendisine ilke edindiğini belirten Dördüncü, şunları söylüyor: "Bu sözü şöyle toparlayabilirim, ’Tanrı size neleri yapabileceğinizin ve neleri yapamayacağınızın bilincini versin. Bunun dengesini kurun’. Hırslarınız, kabiliyetinizin ve becerilerinizin ötesine gitmesin, bu dengeyi muhakkak çok iyi kurun. O zamanlar kimbilir gözüne nasıl görünüyordum. Çok hırslıyım. Ama bu hırsın altını dolduracak donanımım var mı diye de kendimi çok sorgularım.."

SABANCI’YA 1986’DA KATILDIM: Ahmet Dördüncü’nün yolu 1986’nın sonunda Sabancı Holding ile kesişmiş, Dördüncü, Güler Sabancı ile tanışmalarını şöyle anlatıyor: "Güler Hanım, Kordsa Genel Müdürü olarak atanmıştı ve organizasyon yapısını yeniden gözden geçiriyordu. O dönemde şimdi Otomarsan’da çalışıyordum. Kordsa İhracat Müdürlüğü teklif edilince kabul ettim. Güler Hanım’la 86 sonunda görüştük. 87’de Kordsa’da başladım. 98 yılında Güler Hanım bana Güney Amerika’daki işlerin başına gitmemi teklif etti. Karar verme aşamasındayken beni çağırdı ve ’Senin bana bir cevap borcun var’ dedi. Ben de ’Evet’ dedim. ’Şu ana kadar gelmediysen demek ki kabul ediyorsun" dedi ve bu görev için Brezilya’ya gittim. 5 yıl kaldım."

Erken kalkarım mutlaka spor yaparım

"Ben çok tipik bir sabah insanıyım. Sabahları 05.30’da kalkarım" diyen Ahmet Dördüncü, sabahları mutlaka spor yaptığını söylüyor. Dördüncü, bir iş gününü nasıl geçirdiğini şöyle özetliyor: "İşe saat 7.30 gibi gelirim. Bu saatler benim en çok kendimi iyi hissettiğim saatler. 8.30’da normal çalışma temposu başlar. Genelde akşam 18.30’lara kadar sürer. Sonra da bir saat günü değerlendiririm."

Sakıp Bey’in kaybından sonra grubun travma geçirmesi normal

SABANCI Holding’in CEO’su Ahmet Dördüncü, Sakıp Sabancı’nın vefatı sırasında yurtdışındaki görevini sürdürüyormuş. Dördüncü, Sakıp Bey gibi 38 yıllık efsane bir liderin kaybından sonra grubun geçirdiği travmayı da çok normal karşıladığını belirtiyor. Dördüncü, "Tüm şirketlerimizin bütün çalışanlarımız hepimiz şok geçirdik. Daha sonra grupta yaşanan gelişmeleri ben bir sorun ya da problem olarak görmüyorum. Böyle karizmatik bir kişiyi kaybetmenin ardından belki de en az şekilde yaşanabilecek travmayı geçirdi. Bence Güler Sabancı gibi çok donanımlı bir ismi başkan olarak atadı" diye konuşuyor.

Brezilya’da Portekizce ve İspanyolca da öğrendim

GÜNEY Amerika’daki iki fabrikadan sorumlu olarak Brezilya’da 5 yıl geçirmenin kendisini hem profesyonel hem de kişisel anlamda geliştirdiğini vurgulayan Ahmet Dördüncü, "İngilizce ve Almanca biliyordum, ama işlerin yürümesi için 45 yaşından sonra Portekizce ve İspanyolca da öğrenmek zorunda kaldım" diyor. Dördüncü, Sabancı kültürü ve iş yapış şeklini oraya taşırken ve hedeflere uygun ilerlemeye çalışırken de epey deneyim edindiğini söylüyor.

Çocuklarım soyadları yüzünden Sabancı’da çalışmak istemedi

Hayattaki en büyük başarılarından birinin ailesi olduğuna inandığını söyleyen Ahmet Dördüncü’nün 27 yaşında Deniz adında bir kızı ve 24 yaşında Utku adında bir oğlu var. Dördüncü, "İkisi de Amerika’da okudu. Kızım bir reklam şirketinde, oğlum bir uluslararası bankada çalışıyor. İkisi de soyadlarından dolayı Sabancı’da burada çalışmak istemedi. Ben de onların kararlarını saygıyla karşıladım ve çok hoşuma gitti" diye konuşuyor.

Eşimle okul aşkıyız 31 yıldır evliyiz

Ahmet Dördüncü, aile baskısıyla üniversiteyi Adana’da okumasını sonraki yıllarda büyük bir şans olarak gördüğünü söylüyor. Dördüncü, "Çünkü okulda eşim Sevtap ile tanıştım. Biz okul aşkıyız eşimle. Ben okulu bitirir bitirmez nişanlandık. Bir yıl sonra da evlendik. 31 yıldır evliyiz." Dördüncü, Adana’da üniversiteden mezun olduktan sonra ailesinin de desteğiyle 1975 yılında Almanya’ya master yapmaya gitmiş. Bir yıl sonra evlenince eşi de yanına gelmiş. Sonra doktora çalışmalarına başlamış ve part-time çalışması gerekmiş. 79’da kızı dünyaya gelince eşi çalışamamış. Dördüncü o günleri "Doktora tezim epey ilerlemişti, ama ben kararımı ailemden yana kullandım. Tam gün çalışmam gerekiyordu" diye anlatıyor. Dördüncü, kızının okul çağına gelmesi üzerine de Adana’ya geri döndüklerini sözlerine ekliyor.

Diplomat olmak isterdim

SABANCI Holding CEO’su Ahmet Dördüncü, 1953’de İstanbul’da doğmuş. Adana İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi’nin ardından Mannheim Üniversitesi’nde master yapmış. İngilizce öğretim görevlisi ve devlet memuru bir babanın iki çocuğundan biri. Dördüncü, "En büyük idealim hariciyeci olmaktı. Diplomatik kariyer yapmak istiyordum. Maalesef istediğim yeri kazanamadım" diyor.

İstanbul’a çağırdıklarında ’Emin misiniz’ diye sordum

AHMET Dördüncü, Brezilya’da 5 yıl 1999-2004 yılları arasında topluluğa bağlı yurtdışı şirketlerde Yönetim Kurulu Başkanlığı ve Genel Müdürlük görevlerini yürüttükten sonra, 2004 aralık ayında Kuzey Amerika’daki işlerin başına gönderilmiş. Brezilya’dan Amerika’ya taşınmış. Altı ay sonra Temmuz 2004’de yönetim kurlu toplantısı için İstanbul’a geldiğinde Güler Hanım bir ay sonra Strateji ve İş Geliştirme Grup Başkanı olarak ağustosta dönmesini istemiş. Dördüncü, "Şaşırdım, henüz Kuzey Amerika’ya yeni gitmiştim. Orada da yapılacak çok işlerin olduğunu düşünüyordum. Sadece ’Eminmi siniz’ diye sordum, Güler Hanım’dan ’Hemde çok eminim’ yanıtı gelince Türkiye’ye döndüm. 2005 Mayıs’ta Sabancı Holding CEO’luğuna getirildim."

İTALYA’da doğan FlorMar’ı Türk kozmetik markası haline getiren Şenbay ailesi, 45 ülkeye ihracat yapıyor. Baba Sami Şenbay’ın kurduğu şirkette, 1997’den beri oğulları Cem ve Alp Şenbay işin başında yer alıyor. 1994 krizini başarıyla atlatan Şenbay kardeşlerin hedefi, bu yıl 50 milyon YTL ciro elde eden şirketi, 2010 yılında 100 milyon YTL’lik ciroya ulaştırmak.

TEKSTİL sektöründe Şenbay markalı gömlek üretirken kozmetik sektöründeki boşluğu gören Sami Şenbay’ın 34 yıl önce kurduğu Kosan Kozmetik, artık dünya kadınları için makyaj ve cilt bakım ürünleri üretiyor. 1994 krizinde neredeye kapanma noktasına gelen şirket, bugün ikinci kuşağın yönetiminde FlorMar markasıyla 45 ülkeye ihracat yapıyor. 1997’den beri işin başında Sami Şenbay’ın iki oğlu Cem ve Alp Şenbay var. Şenbay Kardeşler’in babası, kozmetik işine girmeye karar verdiğinde 1972 yılında, İtalya’daki FlorMar markasının lisansını alarak üretime başlamış. Ancak İtalyan firmanın kapanma noktasına gelmesi üzerine Şenbay, FlorMar’ın tüm dünya haklarını satın alarak iş hayatında yeni bir kapıyı aralamış. Sonrasında ise, birçok krizle karşılaşan baba Şenbay 94 krizinde şirketi küçültmüş ve sadece ojeyle yoluna devam etmiş. 97’de ise şirketi, o yıllarda henüz 18 ve 20 yaşlarında olan iki oğlunun ellerine bırakmış. İkinci kuşak yeni yatırımlar yapmış, ürün yelpazesini çoğaltmış ve yeni pazarlara yönelmiş.

YENİ HEDEF AVRUPA’DAKİ ZİNCİRLER

Artık İtalyan menşeli bir Türk markası olan FlorMar’ın üretimi 3 milyon adetten 40 milyon adete çıkmış. 45 ülkeye ihracat yapıyor. Avrupa’da özellikle İngiltere, Almanya ve İtalya’da zincir mağazalara girmeyi planlıyor. Alp ve Cem Şenbay’ın hedefi, bu yılı 50 milyon YTL ile kapatması beklenen şirketi, 2010 yılında 100 milyon YTL ciroya ulaştırmak. Kosan Kozmetik’in genç patronları Cem Şenbay ve Alp Şenbay ile renkli kozmetik sektörünü ve İtalyan markasıyken bir Türk markası olan FlorMar’ı konuştuk.

Renkli kozmetik pazarının büyüklüğü nedir?

- Türkiye’de renkli kozmetik pazarı henüz çok küçük. Burada büyük potansiyel var. 2004 yılında 81 milyon dolarlık bir hacime ulaşan pazar, bir önceki yıla oranla yüzde 16 büyüdü. 2001 krizinden itibaren sektör üç yıl boyunca küçülmüştü. 2009 yılında renkli kozmetik pazarının 115 milyon dolara ulaşması bekleniyor.

Pazarın büyümesinde neler etkili oldu?

- Çalışan kadın sayısındaki artış ve çalışan kadının görüntüsüne önem verir hale gelmesi pazarın büyümesinde en önemli rolü oynuyor. Eğitimli kadınların sayısındaki artışın bilinçli tüketimi sağlaması, genç nüfusun kişisel bakım ürünlerine yönelmesi, perakende noktalarının kırsal kesime yoğunlaşması. Ayrıca krizden sonra yüz ve göz makyajında daha önce yabancı marka kullananların da daha uygun fiyatlı yerli üretime yönelmesi de pazarı büyüttü.

FlorMar’ın Türk sanayiine katılma öyküsü ne zaman başladı?

- Aile şirketi olarak Flormar’dan önce tekstildeydik. Babamız Sami Şenbay, Şenbay gömleklerini üretiyordu. Şenbay markalı gömlekler hálá mevcut ama babamız yıllar önce o sektörden çekildi. Kozmetikte Türkiye’de büyük bir boşluk gören babamız ve dayısı 1974’de İtalya’da Milano’daki FlorMar’ı bulmuşlar. Patent sözleşmesi yapıp lisanslı üretime başlamışlar. O zaman marka İtalya’da çok iyi bir noktadaymış ve 36 ülkeye ihracat yapıyormuş. O ojeyle başlamışlar. Kosan Kozmetik’in ürettiği FlorMar Türkiye’de oje markası olarak zihinlere kazınmış. 1984’lere gelindiğinde İtalya’daki firma kapanma noktasına gelmiş ve aile şirketimiz 86’da markanın tüm dünya haklarını satın almış. 94 krizi şirketi derinden etkiledi küçüldük. Babamız, 8 yıl önce de FlorMar’ın yönetimini bize verdi.

Krizin ardından şirketinizi yeniden nasıl büyüttünüz?

- Henüz 18-20’li yaşlardayken işe başladık. 94’te krize yakalandığımız için sermaye küçülmüş, ürün portföyü de aynı oranda daralmıştı. İşleri yeniden ele aldık. Ojemiz oturmuş bir markaydı. Bu arada ojede birçok yeni marka çıkmıştı. Ancak o dönemde tutunabilen tek marka FlorMar olmuştu. Bundan cesaret alarak renkli kozmetikte büyümek için tek farla başlangıç yaptık.

Tırnak ürünleri pazarı en sağlıklı büyüyor

Türkiye’de makyaj malzemeleri tüketiminde nasıl bir dağılım var?

- 2009’da göz makyajı pazarının yüzde 46’lık artış ile 46 milyon dolarlık bir büyüklüğe sahip olması bekleniyor. 2009 yılında dudak ürünleri pazarının yüzde 41 büyüyerek, 34 milyon dolarlık bir hacme ulaşacağı tahmin ediliyor. 2004’te tırnak ürünleri pazarı 11 milyon dolar. Pazarın yüzde 65’i oje, yüzde 13’ü oje çıkarıcılarını içeriyor. Tırnak ürünleri en sağlıklı büyüyeceği beklenen ürün grubu. 2009’da yüzde 39 artarak 15 milyon dolarlık hacme ulaşması bekleniyor. Tüketici, güzellik merkezlerinde yapılan tırnak bakımına para harcamak yerine evde kendi yapmayı tercih edecek. Bu sebeple tırnak bakım ürünleri önem kazanacak.

Türk kadını makyajda göze ağırlık veriyor

Türk kadını en çok hangi makyaj malzemelerini kullanıyor?

- Türk kadını için makyajda öne önemli konu göz. Türk kadını makyajda göze çok ağırlık veriyor. 2009’da yüzde 46 ile en fazla bu pazarın büyüyeceği tahmin ediliyor. Göz makyajı pazarında en çok satan ürün rimel. Özellikle genç kitlede far ikinci sırada. 2004 yılında dudak ürünlerinin yüzde 75’ini ruj oluşturuyor.

Dünyada 45 ülkeye FlorMar ile gittik

İhracata ne zaman yöneldiniz?

- 45 ülkeye uğraştık. Kendi markamız olan FlorMar’la ihracat yapıyoruz. Milano’da doğan FlorMar, şu anda bir Türk markası olarak dünyaya ihracat yapıyor. İkinci bir marka yaratıp yaratmamayı da aramızda çok tartıştık ama sonra bütün ağırlığımızı FlorMar’a vermeyi kararlaştırdık.

ALP ŞENBAY

1976 İstanbul doğumlu. İlkokulu Kültür Koleji’nde, ortaokulu Boğaziçi Lisesi’nde okudu. Eseniş Lisesi’nden mezun. ABD’de dil eğitimi aldıktan sonra para piyasalarını öğrenmek için bir aracı kurumda bir yıl çalıştı. Aracı kuruma ofis boy olarak girdi ancak daha sonra dealerlık yaptı.

CEM ŞENBAY

1974 İstanbul doğumlu. İlk ve Ortaokulu Kültür Koleji’nde okudu. Los Angeles’ta başladığı lise öğrenimini ise Eseniş Lisesi’nde tamamladı. Daha sonra öğrenimini Bilkent Üniversitesi Bankacılık ve Finans Bölümü’nde devam ettirdi. Üniversiteden sonra Flormar’da yönetici olarak çalışma hayatına başladı.