×
Selçuk Yaşar’ı yakından tanıdım. Hem de akıl danışacak, bana yol gösterecek, dertleşecek ve sohbet edecek kadar yakından tanıdım. Bana göre Türkiye’nin en önemli sanayicilerinden biriydi. Çünkü Selçuk Bey; sadece fabrika inşa etmedi, içine makinalar alıp düğmeye basmadı. Selçuk Yaşar Türkiye’de olmayan sektörlere liderlik yaptı.
Aklıma ilk gelenleri yazayım.
Selçuk Yaşar, 1969 yılında Türkiye'nin ilk entegre kağıt fabrikası olan fabrikayı kurdu. Bu fabrika, Türkiye'nin kağıt ithalatını büyük ölçüde azaltarak, yerli üretime katkı sağladı.
1975 yılında kurulan Pınar Süt, Türkiye'nin ilk uzun ömürlü süt üreticisi oldu. Bu yenilik, süt sektöründe devrim yarattı ve tüketicilere uzun süre dayanıklı süt ürünleri sunuldu.
Selçuk Yaşar, 1983 yılında Pınar Et'i kurarak, Türkiye'nin ilk modern et işleme tesisini hayata geçirdi. Bu tesis, hijyenik ve kaliteli et ürünleri üretimiyle sektörde yeni bir standart oluşturdu.
1984 yılında Türkiye'nin ilk ambalajlı su markası olarak piyasaya sürülen
İtibar yönetimini Türkiye’deki en önemli ismine sordum.
Salim Kadıbeşegil yanıtladı ve dedi ki:
“Kurumsal iletişimin temel misyonu kurumsal markanın yönetilmesidir. Bununla ilgili elindeki malzeme şirketin kültür ve değerleri, kurumsal amaç ve CEO’nun vizyonudur. Bunlar aynı zamanda kurum itibarının yönetilmesi ile ilgili hammaddelerdir. Kurumsal iletişimin filarmoni orkestralarındaki birinci kemancı gibi konser öncesi tüm enstrümanların ses uyumunu sağlamakla ilgili yükümlülüklerine benzer bu malzemenin birbirleri ile tutarlılığını kontrol etmeleri gibi sorumlulukları vardır. Bu uyumun yapılmadığı şirketlerde her kafadan farklı bir ses çıkması kaçınılmazdır. Buradan da itibar çıkmaz doğal olarak.
İkinci bir nokta, küresel çapta değişmekte olan değerlere şirketin uyum sağlaması ile ilgili aksiyonların zaman geçirilmeden alınması konusundaki öngörüdür. Burada gecikme olması, görmeden gelinmesi daha sonra bedeli çok ağır bir şekilde ödenecek krizlere neden olabilir.
Kurumsal iletişimin ana işlevleri arasında iki nokta vardır ki bunlar günlük işlerin arasına sıkıştırılamaz. İlki, CEO’nun itibar yönetimi konusundaki yetkinliklerini vizyonu ilişkilendirmesi için onu entelektüel zenginliğine değer katacak malzeme ile desteklemesidir. Diğeri ise özellikle yönetici kademelerinde herkesin yaptıkları işin şirketin itibarı ve iş sonuçları ile doğrudan ilişkili olduğu konusunda farkındalığın artırılmasına yönelik faaliyetlerdir.
Sonuçta, kurumsal iletişim bu konularda kendi donanımını ne kadar güncel, zengin ve şirkete uyarlanabilir tutarsa kurum itibarına o oranda katkı sağlamış olur.”
Not edin ve şu soruyu kendinize sorun:
“Filarmoni orkestralarındaki birinci kemancınız doğru insan mı?”
Yasin Tokat ile Denizli Güney’de Pamukkale Bağcılık’ta buluştuk. Bir gün boyunca bağların arasında kaybolduk, sohbet ettik, yemek yedik, dertleştik.
Benim için unutulmaz günlerden biriydi.
Dönüşte bir yazı yazdım.
Dedim ki; “Eğer bir fikriniz varsa, o fikri hayata geçirebilecek iddianız, enerjiniz varsa….. Bir Don Kişot gibi hayata meydan okumayı göze almışsanız. O ideal uğruna hayatınızı ortaya koyuyorsanız. İnanın, dünyalar değişir. Ve o değişen dünyada yeni fikirler ortaya çıkar, yeni hayatlar kurulur, yeni başarı öyküleri yazılır. Tıpkı Denizli’de; Güney’de olduğu gibi...”
Bu iddiayı koyan isim Yasin Tokat’tı.
İtalya’nın Toscana’sından, Fransa’nın Bordeaux’sundan farksız; belki de gelecekte çok daha iyi olacak bağları görünce çok etkilenmiştim.
Geçen yıldan bu yana konaklama fiyatlarında ciddi artışlar olduğunu biliyoruz. Hem Avrupa pazarında, hem Rus pazarında, hem de iç pazarda Türkiye’de tatil yapmak isteyen müşteri profili için fiyatların yüksek kaldığı söyleniyor. Turistlerin başka turizm bölgelerini tercih etmeye başladığı da konuşuluyor.
Şimdi otellerin yeni bir kampanya yapmaya hazırlandığı kalan 30,-40’luk bölümü doldurmak için indirimlere gideceği de söyleniyor.
Biraz araştırdım, konuştum, turizmci dostlarla dertleştik.
Evet; haberler doğru, böyle bir hazırlık var.
Ama söyleyeyim; her yer, her otel için geçerli değil.
Çünkü odaların yüzde 60, 70’i belirli bir fiyattan satılmış; oteller indirim yapsa itirazların başlayacağını biliyorlar. O yüzden otel yöneticileri ihtiyatlı bir strateji izlemeye çalışıyorlar.
Pandemi sonrası değişen dengeler başta turizm olmak üzere hayatın birçok alanını değiştirmeye devam ediyor.
Ama bu süreci de iyi yönetmeliyiz.
Atina Temsilcimiz Yorgo Kırbaki 2001’in sıcak bir haziran gününde şöyle yazmıştı.
“Türk ve Yunan dışişleri bakanları İsmail Cem ve Papandreu, Ege’nin iki yakasındaki yakınlaşmanın birinci yıldönümünü hayli gecikmeli de olsa kutluyorlar. Önce Sisam adası sonra Kuşadası’nda. Cem gelecek diye Sisam’da adeta seferberlik ilan edilmişti. Kaldırımlar bile boyanmıştı. Adalılar farklıdır. Türkiye’nin Ege sahillerinde yaşayanlar farklıdır. Onlar birbirlerini yakınlaşma sürecinden önce de tanıyorlardı. Atina-Ankara arasındaki mesafe yok ki aralarında. Sonra, turizm sezonu bittiğinde, karakış geldiğinde kaderlerinin ortak olduğunu da gayet iyi bilirler. Sisam’da resmi akşam yemeği yenirken Yorgos, ‘dostum’ dediği İsmail için piste çıktı. Rebetiko tarzı müziğin büyük ustalarından Vasilis Tsitsanis’in ‘Sinefiasmeni Kiriaki’ yani bulutlu pazarının nameleri yükselirken hoparlörlerden, dans etmeye başladı. İsmail alkış ile tempo tuttu dostuna. Ertesi sabah, tanrıca Hera’nın mezarını ziyaret ettiler iki dost ve oracıkta bir zeytin ağacı diktiler. Suladılar küçücük ağacı. Türk-Yunan dostluğunun sembolü olsun diye. Büyüyüp serpilsin, meyve versin temennisinde bulundular.”
Evet; o gezide gazeteci olarak ben de vardım.
Yorgo Kırbaki’nin dediği gibi halklar birbirlerini yakınlaşma sürecinden önce de tanıyorlardı.
Çünkü paylaştıkları çok şeyleri vardı.
Beyler, bayanlar aradan çıkın...
Siz bu dostluğun pekişmesi için yapılanlara bakın...
Peki neden? Neden bu kadar parlak başlayan hikayeler, nesil değişiminde bu kadar zorlanıyor?
Öncelikle şunu söylemek lazım, aile şirketleri Türkiye’nin ekonomik omurgasını oluşturuyor. Ancak bu şirketler ikinci ve üçüncü nesle geçerken ciddi sorunlarla karşılaşıyorlar. Aile anayasası oluşturulamıyor, miras kavgaları çıkıyor, aile içi dengeler bozuluyor ve sonuçta şirketler bölünüyor veya dağılıyor.
İlk nesil, genellikle sıfırdan başlayarak büyük bir başarı hikayesi yazan kahramanlardan oluşuyor. Fabrikada, dükkanda, ofiste uzun saatler çalışarak, alın teri dökerek, kazandıkları her kuruşu şirketlerine yatırarak bir şirket kurmuşlar. Onlar için şirket, sadece bir iş yeri değil, bir yaşam biçimidir. Onların gözünde şirket, çocuğundan farksızdır. Bu nedenle, her detayı düşünülerek, her adım planlanarak büyütülmüştür.
İkinci nesil ise genellikle bu büyük mirası devralan, ancak aynı zamanda büyük bir sorumluluk yüklenen nesildir. İşte burada işler karışmaya başlar. Birinci nesil, şirketi kurarken gösterdiği özeni, şirketin devamı için gerekli olan yapısal dönüşümlerde gösteremeyebilir. Aile anayasası oluşturulmamış, kurallar belirlenmemiş, yetki ve sorumluluklar net bir şekilde tanımlanmamıştır.
Aile anayasası, aslında aile şirketlerinin sağlıklı bir şekilde nesilden nesle aktarılabilmesi için bir yol haritasıdır. Ne yazık ki, Türkiye’de bu anlayış henüz tam olarak yerleşmemiş durumda. Aile anayasası olmayan şirketlerde miras kavgaları, yönetim krizleri ve aile içi çatışmalar kaçınılmaz hale gelir.
Aile şirketlerinin bir diğer büyük sorunu ise kriz yönetimi ve uzlaşma kültürünün eksikliğidir. Kriz dönemlerinde, duygusal tepkiler ve bireysel çıkarlar ön plana çıkabilir. Bu durum, şirketin uzun vadeli çıkarlarının göz ardı edilmesine yol açar. Aile üyeleri arasında yaşanan çatışmalar, şirketin itibarını zedeleyebilir ve çalışanların motivasyonunu düşürebilir.
Bu süreçlerin sonunda bir zamanlar başarıdan başarıya koşan aile şirketleri, iç çekişmeler ve yönetim krizleri nedeniyle zor günler geçirmeye başlar. Aslında sorun, şirketin kendisinde değil, yönetim anlayışında ve aile içi dengelerde yatmaktadır. Eğer aile anayasası oluşturulup, yetki ve sorumluluklar net bir şekilde tanımlanabilirse, kriz yönetimi ve uzlaşma kültürü geliştirilebilirse, aile şirketlerinin uzun ömürlü olması mümkün olabilir.
Türk iş dünyasının bu kanayan yarasını sarmak için, aile şirketlerinin eğitim ve profesyonel destek alması büyük önem taşıyor. Aile anayasası oluşturulması, yönetim kurullarının profesyonelleşmesi ve kriz yönetimi konularında eğitimler verilmesi, aile şirketlerinin geleceğini güvence altına alabilir.
Geçen yıl Alsancak’taki Arkas Sanat Merkezi’nde düzenlenen bir sanatçı konuşmasında, genç bir ressamın nasıl ilham bulduğunu anlatırken gözlerindeki parıltıyı görmüştüm. Bu merkezler, sanatçıların sadece eserlerini sergilediği değil, aynı zamanda sanatın ruhunu paylaştığı yerler.
Lucien Arkas’ı uzun yıllardır tanıyorum.
Onun insan sevgisini çok iyi bilirim.
Sanatın paylaşılması gerektiğine inanır.
O yüzden bu sanat merkezleri onun hayallerinin sadece bir tanesidir.
Cuma akşamı Alaçatı yine Lucien Arkas’ın katkılarıyla bir sanat merkezine daha kavuştu.
Arkas’ın konuşmasını dinlerken, onun sanata olan tutkusunu ve bu merkezle ilgili hayallerini bir kez daha anladım. Bu merkez, sadece Alaçatı’nın değil, tüm Ege’nin sanat hayatına yeni bir soluk getirecek.
İzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü’nü (İYTE) yakından takip edenlerdenim. Şahane işlere imza attılar.
Rektör Prof. Dr. Yusuf Baran, ne kadar gurur duysa azdır.
Türkiye Üniversite Memnuniyet Araştırması (TÜMA) 2023 Genel Memnuniyet Sıralaması’nda Türkiye 1’incisi olmak kolay bir iş değil.
Bu başarı İYTE’nin sadece öğrencilere sağladığı kaliteli eğitimi değil, aynı zamanda onların memnuniyetini de ön planda tuttuğunu gösteriyor.
Peki ya Rektör Prof. Dr. Yusuf Baran’ın ‘Altın Ödül’ aldığı rektör performansı sıralaması?
Prof. Dr. Baran’ın vizyoner liderliğinin ve İYTE’yi bir dünya üniversitesi yapma hedefinin somut bir kanıtı.
İYTE kampüsünde barınma sorunu yaşayan tek bir öğrenci bile kalmadı.