Nurten Erk: Devler birleşerek aslında hata yapıyor

Nurten ERK

Coca-cola'nın Orta Avrupa ve Avrasya Grubu Başkanı Cem Kozlu, bütün dünyada moda haline gelen şirket evliliklerine karşı sürpriz bir çıkış yaptı. Kozlu, ‘‘Evliliklerle dünyadaki şirketler daha da büyüyor, hantallaşıyor. Onları yönetmek zorlaşıyor. Hata yapıyorlar’’ dedi.

TÜM dünyada uluslararası dev firmalar hızla evlenerek daha da büyürken, geçen hafta ABD'li içecek devi Coca-Cola International ‘‘yerelleşme’’ kararını açıkladı. Coca-Cola Orta Avrupa ve Avrasya Grubu Başkan Dr. Cem Kozlu, ‘‘Dünyadaki şirketler büyüyor, birbiriyle evleniyor, bunları yönetmek giderek zorlaşıyor, kompleks hale geliyor. Devleşiyorlar, ama hata yapıyorlar’’ dedi. Devleşen şirketlerde yönetimin zorlaştığını, hareket kabiliyetinin azaldığını belirten Cem Kozlu, Coca-Cola'nın dünyadaki birleşme rüzgarının tersine, yerelleştiğine dikkat çekti. Coca-Cola'nın altıda birinin, 10 milyar dolarlık iş hacmini oluşturan Orta Avrupa ve Avrasya Grubu'nun Başkanı Kozlu, ile Coca-Cola'nın yerelleşme politikasının arkasında yatan nedenlerin yanısıra, şirket birleşmelerini ve uluslararası şirketlerin ülke ekonomilerindeki rolünü de konuştuk.

Son zamanlarda tüm dünyada hızlanan şirket evliliklerine ne diyorsunuz?

- Dünyadaki şirketler büyüyor, birbiriyle evleniyor, bunları yönetmek giderek zorlaşıyor, kompleks hale geliyor. Devleşiyorlar, ama hata yapıyorlar. Çünkü devleştikçe hersey daha karmaşık ve kontrolü zor hale geliyor. Yönetim zorlaşıyor, hareket kabiliyeti azalıyor. Coca-Cola ise bunun tersini yaparak yerelleşiyor. Çok uluslu şirketler geleceklerini yeniden şekillendirmek durumundalar. Küreselleşme, hareket kabiliyeti az olan hantal sayılabilecek dev şirketlere, küçük yerel şirketlere oranla daha büyük tehdit getiriyor. Büyük şirketlerin birleşme dalgaları, aslında buna karşı bir savunma gayreti. Çok uluslu şirketler büyüklük ve zenginliklerine paralel artan sorumlluklarını yerine getirmek durumundalar. İşi daha iyi yapabilmelerini sağlayan ve yaşam standartlarını yükselten zenginliği, teknolojiyi yerel birimlere yaymak zorundalar. Coca-Cola bilgi birikimlerini yayıyor, yerelleşiyor.

Coca-Cola'nın yerelleşme politikası nasıl doğdu?

- Günümüzde değişen dünyaya, gelişen teknolojiye ayak uydurmak ve bu ortamda rekabet gücünü koruyabilmek, şirketler için hayati önem taşıyor. 21'inci yüzyılla birlikte gelen imkanları kullanan şirketler, kullanamayanlara göre çok daha başarılı olacak. Yerelleşme hem fırsatlardan hem sorunlardan kaynaklanıyor. Şirketlerin kaynaklarını bir merkezde toplayıp, oradan bir yerleri yönetmek yerine, kaynakları esas alışverişin olduğu yere kaydırmak artık daha akılcı. Müşterimize ve tüketicimize yakın olmak zorundayız. Bişkek'te yapılan bir alışverişi Atlanta'dan yönetmeyi düşünmemek gerek artık. Teknolojideki gelişmeler artık kaynaklarımızı alışverişin cereyan ettiği birimlerde, ülke bazındaki Coca-Cola şirketlerine kaydırmamıza imkan veriyor. Dünyada bir taraftan küreselleşme, bir taraftan AB yaşanıyor. Devlet yapıları üzerinde ilginç baskılar var. Birleşmeler sözkonusu ama birleşmeler olurken de insanların giderek kendi köylerine, şehirlerine bölgelerine daha bir ilgi duyduklarını, hemşerilik bağlarının güçlendiğini görüyoruz. Zamanla dünyanın her yerinde büyüyen bu şirkette bürokratik yapı oluşmuş. Bir çok alanda milyonlarca sayfalık bilgiyi birbirimize rapor ediyor, birbirimizi denetliyorduk. Halbuki biz müşterilerimize, tüketicilerimize yakın olmak zorundayız. Bu bürokrasiyi kaldırmaya ve sürat kazanmaya karar verdik.

Yerelleşme için neler yapıldı?

- Yerelleşme çalışmalarına geçen yılın ikinci yarısında başladık. Uygulamaya geçmemiz ise 2000'in başı. 200 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Her ülkede şirketimizi güçlendirmek, o ülkede şirketimizin çok iyi vatandaş olmasını, toplumsal, sosyal dokusuyla içiçe olmasını sağlamak için kaynakları merkezlerden ülkelere kaydırdık. Yönetimi de yerelleştirmeye çalıştık. Yetki ve sorumluluğu merkezden alıp, ülke bazındaki yönetime verdik. Ülke ve bölge bazındaki şirket çalısanlarımızın o ülke insanlarından olmasına özen gösterdik. Şirketlerin kompleksliğini azaltan, iş akışını, kararların alınma mekanizmalarını basitleştiren yaklaşımlar ön plana çıkıyor. Olaylar çok hızlı cereyan ediyor artık. Bilgi akışında sağlanan yeni imkanların hızı artırıyor. Çok katı kalıplar, bilmem ne müdürlükleri artık gereksiz. Örneğin araştırma geliştirme müdürlüğü bir zamanlar çok fonksiyoneldi belki, ama önümüzde yeni imkanlar var artık. Bir konunun araştırılması, geliştirilmesi gerekiyorsa sırf o konuya odaklaşmış, çok daha ufak, esnek, daha süratli hareket edebilen takımlar kurmak mümkün.

Coca-Cola'daki bu değişim Türkiye'yi nasıl etkileyecek?

- Örneğin, Türkiye'de kullanılacak 30 saniyelik bir reklam filmi için, bizim pazarımızı bilmeyen, tüketicimizi tanımayan 16 değişik kişiden onay almak gerekiyordu. Bu da bizim işimizi ağırlaştırıyordu. Artık bunlar yerel bazda yapılacak ve sorumluluğu da yerel yöneticilere ait olacak.

Yerelleşmeyle neler hedefleniyor?

- Yapmaya çalıştığımız birinci adım değişmek. İkinci adım, bu değişikliğin sonucu, sürekli değişebilen bir şirket karakterine kavuşabilmek. Statik yapılardan sıyrılmak, ama bir kerelik değil. Yoksa yıllar sonra yine aynı şeyleri konuşmak zorunda kalırız. Çok daha esnek ve değişen yapıları kurabilen bir şirket görünümüne kavuşabilmek ve bunun için de teknolojiden yararlanmak.

Peki Coca-Cola gibi 114 yılık bir firmada bunu gerçekleştirmek zor olmayacak mı?

- Coca-Cola'nın 114 yıllık geleneği var, üstelik de çok başarılı. Çok tanınan bir marka. Milyonlarca tüketicisi var. Başarısız bir şirketi, birinin dışardan gelip değiştirmesi daha kolay. Başarılı bir şirketin kendisini değiştirmesi çok daha zor. Üstelik Coca-Cola'nın boyutları büyük. Bu Aysberg'in görünen ucu. 29 bin kişi Coca-Cola için çalışıyor. Bunun yanında Coca-Cola'nın yaptığı işi tamamlayan şişeleyicileri, üreticileri, dağıtıcıları var. Bunlarla 300 bin kişilik bir camiaya ulaşıyoruz. Bizdeki değişikliğe onların da adapte olmaları şart. İşletme literatüründe incelenecek bir olayı yaşıyoruz. Bu konuda öncülük yapıyoruz. Küreselleşmeyi konuşuyoruz ama biz küresel niteliklere sahip bir şirket olarak ilk kez kararlı bir şekilde yerelleşiyoruz. Trend bu yöne doğru değişecek.

DR. CEM M.KOZLU

COCA-Cola Orta Avrupa ve Avrasya Grubu Başkan Dr. Cem Kozlu, 1946 İstanbul doğumlu. Robert Kolej'i bitirdikten sonra 1969 yılında ABD'deki Denison Üniversitesi'nden ekonomi dalında şeref derecesiyle mezun oldu. Stanford Üniversitesi İş İdaresi Fakültesi'nde yüksek lisans (MBA) yaptı. Doktorasını Boğaziçi Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi'nde tamamladı. 1973'e kadar ABD'de NCR'da pazarlama uzmanı, 1976'ya kadar Procter & Gamble İsviçre Şubesi'nde pazarlama müdürü olarak çalıştı. 1976-1985 arasında Komili Pazarlama ve Dış Ticaret, 1986-1988 arasında Komili Holding Genel Müdürü olarak görev yaptı. Daha sonra kamuya geçti 20 Ekim 1991 genel seçimlerine kadar THY Genel Müdürü ve Yönetim Kurulu Başkanı olarak görev yaptı, seçimde İstanbul Milletvekili oldu. Sümerbank ve Eximbank'ın yönetim kurullarında da görev aldı. 1991-1993 yılları arasında Avrupa Hava Yolları Birliği'nde (AEA) Yönetim Kurulu Üyeliği, 1990'da AEA başkanlığı yaptı. 1995'de milletvekili adayı olmayan Kozlu, 1996 yılı başında Coca-Cola Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Cumhuriyetleri Bölge Direktörü oldu. Haziran 1998'de yeni kurulan Coca-Cola Güney Avrasya Bölümü Başkanlığı'na, Ocak 2000'de de Coca-Cola Orta Avrupa ve Avrasya Grubu Başkanlığı'na getirildi. THY Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini de sürdüren Kozlu'nun dört kitabı yayınlandı.

Türkiye birinci lige çıkar

Sizin gibi çok uluslu şirketlerin ülke ekonomilerinin başarısındaki rolü nedir?

- Bugün bir Japon ekonomisinde Honda'nın, Toyota'nın, Panasonic'in çok önemi vardır. General Motors, Coca-Cola, General Electric olmasaydı bugün Amerika olmazdı. Hollanda deyince Unilever, Philips, Shell akla geliyor. Ülkelerin iktisadi gündemlerini ve gelişmelerini bunlar yaratıyorlar. Türkiye, artık birinci dünya ülkesi olmaya namzet ülkelerden birisi. Buna yüzde yüz inanıyorum. Meksika, Şili ve birkaç ülkeyle birlikte Türkiye buna namzet. Türkiye, bunların içinde en dinamik olan ülke. Türkiye'nin çok uluslu şirketler de yaratması şart. Çok uluslu şirket yaratmak, marka yaratmaktan geçiyor. Başka türlüsü şantiye kurup gitmek gibi, sürekliliği yok. Önemli olan kalıcı olmak, o ülkenin parçası haline gelmek ve büyümek.

10 milyar dolarlık bölge

Sorumlu olduğunuz Orta Avrupa ve Avrasya Grubu'nun Coca-Cola içindeki payı nedir?

- Benim yarısını yönettiğim bölge, Coca-Cola'nın toplam satış hacminin üçte birini oluşturuyor. Diğeri, Batı Avrupa'nın. Toplamda baktığımızda ise Coca-Cola'nın altıda birini Orta Avrupa ve Avrasya Grubu oluşturuyor. Coca-Cola'nın yıllık işlem hacmi şişeleyici, konsantre satışı vs. dahil 60 milyar dolar. Yani benim bölgemde 10 milyar dolarlık bir iş hacmi var.

Bu 32 ülke arasında hangi pazarlara ağırlık vereceksiniz?

- Yunanistan büyük pazar. Sırbıstan, Bosna-Hersek, Hırvatistan daha küçük pazarlar. Sanırım burada Yunanistan başı çekecek. İşe en büyük pazarlarımızdan basladım. Benim en çok zamanımı İtalya, Yunanistan, Polonya, Rusya, Avusturya, İsviçre alacak. Sorumluluğumdaki en az riskli bölge Türkiye. Çünkü hem bölgemi tanıyorum, hem de bu bölgeyi Ahmet Bozer'e teslim ettik.

Özelleşene kadar THY’de

THY Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı bırakmayı düşünüyor musunuz?

- Coca-Cola Orta Avrupa ve Avrasya Grubu Başkanı olduktan sonra, THY'deki görevimi de sürdürüyorum. Çünkü, THY'nin özelleştirme sürecine birkaç ay kalmışken ayrılmamın, hem yatırımcılara, hem buraya geleceklere yanlış mesaj olacağını düşünüyorum. Dolayısıyla o süreç tamamlandıktan sonra ayrılmam doğru olacaktır.