DDI’ın Global Liderlik Araştırması’nda (Global Leadership Forecast - GLF) 2.488 farklı organizasyonda görev alan 25.812 lider ve 2.547 İK profesyonelinin katılımı ile oluşan veriler bir araya getirildi. 54 ülkeden 1.000 C-level yöneticinin katıldığı araştırmaya göre üst düzey liderler (C-level) için en büyük zorluk ne politik istikrarsızlık ne de ekonomik durgunluk. Ankette sunulan 28 başlıktan en tepeye taşıdıkları 5 başlıktan ilk ikisi “Yeni kuşak liderleri yetiştirmek” ve “Yetenekli çalışanları kuruma çekememek ya da kurumda kalmalarını sağlayamamak”. Araştırma sonuçları gösteriyor ki üst düzey liderler, çok net bir şekilde, insan, özellikle de liderlik sermayesine odaklanmaları gerektiğinin farkındalar.
YÜZDE 84 DÖNÜŞEMİYOR Günümüzde rekabet gücünü korumak isteyen kurumların neredeyse tamamı dijital bir dönüşümden geçmeye çalışıyor, ancak DDI’ın Global Liederlik Araştırması’na göre, bu girişimlerin yüzde 84’ü başarısızlıkla sonuçlanıyor. Bu dönüşüm çabasında “başarı hikayesi” yazıp yazamayacağınızı belirleyen üç temel faktör var:
· Kurumun kültür dönüşümünün kalıcılığı
· Yetkinlik modelinin dijital dünyayı yansıtması ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmeleri
· Liderlerin dönüşümü yönetecek davranışlara sahip olması.
GLF 2018 çalışması, dijital dünyanın gerektirdiği özelliklere sahip liderlerin çoğunlukta olduğu ilk 25 şirketin finansal sonuçlarının, diğerlerine göre yüzde 50 daha iyi olduğunu gösteriyor. Aynı zamanda dijital yetkinliklerde geri kalanların finansal sonuçları da diğerlerine göre yüzde 28 daha düşük. Teknolojinin ve değişimin hızı bu arayı daha da açacak gibi görünüyor.
Dijital liderlik dendiğinde şirketlerinde dijital bilinci teşvik eden, bu bilince sahip yeteneği geliştiren, teknolojinin sağladığı verileri doğru analiz ederek ekiplerini yönlendiren, hızla uyum sağlayıp, ekibinin de bu dönüşüme uyumunu sağlayan liderler kast ediliyor.
Aslında şirketlerin IT birimleri bu değişimden daha çok etkilenecek gibi yanlış bir algı var. Dönüşüm, pazarlamadan, İK’ya tüm birimlerin, tüm seviyelerdeki çalışanların iş yapış şekillerini değiştiriyor. Dijital dünyaya uyum sağlayan çalışanlar ve ekipler, çok daha hızlı ve güçlü iş birlikleri ve ilişki ağları kurarak iç/dış müşterileri için çözümler geliştiriyor ve bu çözümleri çeviklikle uygulayabiliyorlar. Dijital dünya, çalışanların geçmiş deneyim ve becerileriyle kısıtlı kalarak iş yapmaya devam etmesini de affetmiyor. Meraklarını canlı tutarak, hızlı değişimleri takip etmeleri, uyum sağlamaları, gelişmeleri gerekiyor. Aksi halde atıl kaldıklarını görecekler. Her ne kadar bütün birimlerdeki ve seviyelerdeki çalışanlar etkilense de çalışanların dönüşümünü sağlamakta en büyük sorumluluk liderlere ve İK’ya düşüyor.
DÖNÜŞTÜRÜCÜ İK İK’ya dönüşüm sürecinde büyük rol düşüyor. Raporda bu rol ‘Dönüştücü İK’ olarak tanımlanıyor. Bu rol İK’nın çok daha proaktif olmasını, gerektiğinde iş kollarından önce değişimi öngörmesini ve çalışanları hazırlamasını gerektiriyor. Teknoloji sayesinde artık İK’nın elinde çok fazla veri var. Dönüştürücü İK profesyonellerini iş ortaklarından ayrıştıran en kritik faktörlerin başında öngörü analizi yapabilmeleri, veriyi okuyabilmeleri geliyor. Teknolojinin desteği ve iyi bir analizle liderliğin kalitesini arttırmak üzere yatırımlar çok daha doğru yönetilebilir. GLF 2018 çalışmasında bu veriyi doğru kullananların diğerlerine göre iş stratejileri ile yetenek stratejilerini 9 kat daha iyi entegre ettiklerini, liderlik yedeklemelerinin de 7 kat daha güçlü olduğunu görülüyor. Ancak çalışmada tüm iş kolları arasında kendisini dijital dönüşüme en az hazır hisseden birim de İK olarak görünüyor.
DDI’ın 2018 Global Liderlik Araştırması’nın sonuçları gösteriyor ki, İK liderleri VUCA (Değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak ortamına diğer liderler kadar hazır değil. İK liderlerinin sadece 1/5’i VUCA’nın getirdiği zorluklarla başa çıkmaya hazır olduklarını belirtiyorlar. Bu zorlukların içinde diğer liderlerin cevapları ile karşılaştırıldığında, aranın en fazla açıldığı iki başlık ise ‘dijital ortamda çalışabilme ve ‘önemli kararlar için verilerden yararlanabilme’.