GE şu anda 135 yıllık geçmişindeki en büyük değişimi geçiriyor. Performans geliştirme sistemindeki değişiklik, bu stratejisinin sadece bir parçası. Büyük resmi anlatabilmek için öncelikle ilk çıkış noktasından başlamak isterim. Bundan 5 yıl kadar önce GE ciddi bir stratejik karar alarak, dünyanın en büyük dijital endüstri firması olma hedefi koydu. Kendi çatımız altında bir dijital şirketi kurduk, büyük satın almalar ve portföy değişikliklerine gittik. Tüm bu büyük değişim de doğal olarak kültürümüz, iş yapış şekillerimiz ile ilgili bazı köklü değişiklikler yapmaya yöneltti. Zaten iyi çalışmakta olan bazı sistemleri bırakıp, şirketimiz için daha vizyonel ve geleceğe yönelik düşünmeye odaklandık. Bu kapsamda şirket değerlerimizi yeniledik, GE Beliefs dediğimiz bu kavramlar her yeni dönem GE çalışanında bulunması gereken özellikleri ifade ediyor. Fastworks dediğimiz yaklaşımla, daha çevik, daha müşteri odaklı bir yapıya geçtik. Jack Welsch’den bu yana efsanevi olan performans sürecimizi de yenileyip, PD@GE dediğimiz performans geliştirme sürecine geçtik. PD, İngilizce performans development (performans geliştirme) kelimelerinin kısaltması ve adından da anlaşılacağı gibi performansı yönetmeyi değil, geliştirmeyi amaçlıyor. Bu yaklaşım çalışana ve lidere sorumluluk veriyor ve performansı takip edilmesi gereken bir olgu olmaktan çıkarıp, iyileştirmeye, geliştirmeye öncelik veriyor.
Nasıl yapıyorsunuz bunu?
Yeni sistemde, her sene sonu yapılan uzun performans görüşmeleri yok, onun yerine çalışanla lider arasında kısa, sonuç odaklı ve düzenli iletişim var. Bu görüşmeler, hem bilgisayarlarımız hem de telefonlarımız üzerinden kullandığımız bir uygulama ile kayıt altına alınıyor. Aynı mobil uygulama üzerinden çalışanla lider düzenli iletişim kurabildikleri gibi, çalışanlarımız 360 derece görüş de alabiliyorlar. Örneğin bir çalışan önemli bir prezentasyon verdikten sonra, onu izleyen yönetici ya da arkadaşları anında görüş bildirebiliyorlar. Çalışan da isterse yine gerek sözlü, gerekse elektronik ortamda bu görüşleri çalışma arkadaşlarından talep edebiliyor.
GERİBİLDİRİM YOK ÖNGÖRÜ VAR
Yeni sistemde kullanılan dil de değişti sanırım?
Evet örneğin geri bildirim (feedback) yerine görüş (insight) diyoruz. Bu paylaşımı iki başlıkta topluyoruz: Continue (devam et) ve consider (gözden geçir). Bunun iki sebebi var, feedback geriye dönük, halbuki biz çalışanımızın bugün ve gelecekle ilgili olmasını istiyoruz. Geribildirim genelde olay anında verilmiyor ve paylaşıldığında etkisi azalıyor. Continue/Consider yaklaşımı ise, anında verilmesi ile yapılan başarılı çalışmaların ve doğru davranışların devamını sağlıyor, iyileştirilmesi gereken konularda çalışanı zorlamak yerine, yetkilendiriyor.
PUANLAMANIN OLUMLU BİR ETKİSİ YOK
Tüm dünyada kalktı mı performans değerlendirme?
Evet tüm dünyada kaldırdık. Uygulamaya koyarken kademeli bir yaklaşım izledik. Takdir edersiniz, 300 binden fazla çalışanı olan bir şirkette performans sistemini aynı anda değiştirmek sonrasında dönülmesi zorlu problemlere yol açabilirdi. Önce 5 bin kişilik, sonra 20 bin kişi gibi artan gruplarla her aşamayı deneyerek, gözlemleyerek, yolculuğumuza devam ediyoruz. Biz yoğun teknik çalışanı olan bir şirketiz, kalabalık bir mühendis kadromuz var. Çalışanlar bu süreci yaşarken kendileri de önerilerle geldiler. Mesela havacılık bölümündeki arkadaşlarımız şöyle güzel bir tespitte bulundu. Üç ya da beş puanlı değerlendirme sistemlerinin olduğu süreçte, yöneticilerin yüzde 85’i orta alanda hareket ediyor. Yani üçlü puanlama olduğunda çoğunluk 2 veriyor, 5’li sistem de çoğunluk 3 veriyor. Böylece performansa göre bir farklılaştırma da yapılamamış oluyor. Orta alanda kalan büyük çoğunluk mutlu olmuyor ve not da performansı artırıcı bir etki göstermiyor. Tam tersine, çalışan yöneticinin paylaştığı görüşleri dinlemek yerine, notunun kaç olacağını düşünmeye odaklanıyor. Şimdi burada düşünmemiz gereken, puanlamanın gerçekten bir organizasyonun performans üzerinde nasıl bir etkisi olduğu. Bizim deneyimimiz bunun olumlu yönde bir etkisi olmadığı yönünde.
Nasıl gördünüz bu sonucu?
Bir grup çalışanla deneyler yaptık, bir gruba performans notu verdik, bir gruba puan vermedik. Puan vermediğiniz grupta çalışanlar daha pozitif performans gösterdi, yöneticileriyle diyaloglar arttı, etiketlenememiş oldular, daha mutlu çalışanlar oldu. Tabii kullandığımız dili değiştirmemiz, daha pozitif bir dil kullanmamız da etkili oldu.
Ücretleri yöneticiler belirliyor
Ücret artış oranlarını nasıl belirliyorsunuz?
GE’de ücret artışlarını yöneticiler, kendilerine verilen bütçe dahilinde belirlerler. İK’nın rolü, koçluk vermek ve destek olmak. En son sene tüm yöneticilerimiz puan olmadan ücret artışlarını belirlediler. Bu konuda yaptığımız araştırma puanlı ve puansız sistemde yöneticilerin en az aynı ya da daha iyi şekilde artış bütçesine paylaştırabildikleri yönünde. Hatta yeni sistem, yöneticiyi daha fazla düşünmeye itiyor. Sadece nota dayalı bir artış oranı belirlemek yerine liderin çalışanlarını daha iyi tanımasına, performansı daha derinlemesine düşünmeye zorluyor.
Puanlamayı kaldırmaya ilk önce karşıydım
İK kendini nasıl konumlandırıyor burada?
İK’nın bilgisayardan bir çalışanın notunu görüp, çalışanla ilgili çok az bilgiyle hareket etme çağı bitiyor. İK’nın denetleyen rolünden çıkıp, yön gösteren kimliğine girmesi lazım. Bunu yapabilmesi için de çalışanların daha fazla yanında olması, daha fazla tanıması, dinlemesi gerekiyor. İtiraf etmeliyim, puanlamayı kaldırmayı ilk düşündüğümüzde ben fikren karşı çıktım, zamanla aslında ne kadar anlamlı olduğunu yaşayarak gözlemledim. O nedenle bu şekilde bir yapıya geçmeyi düşünen arkadaşlarıma önerim, önce İK’dan başlamaları. İK çalışanlarının ve liderlerin konuyu özümsemesi süreci hızlandırıyor.