Uzun yıllardır insan kaynakları alanında farklı görevlerde bulunan Yıldız Holding İnsan ve Destek Başkanı Bahattin Aydın, yakın gelecekte yapay zekâ teknolojilerinin oluşturacağı büyük değişime dikkat çekiyor. Gelecekte İK yönetimi açısından organizasyonda hangi rollerin öne çıkacağına, mevcut rollerin nasıl değişeceğine ve çalışanların bu doğrultuda yetkinlik gelişiminin sağlanmasına odaklanmak gerektiğine dikkat çeken Aydın, yetkinlik gelişimine verdikleri önemi vurguluyor.
Aydın, Yıldız Holding’de insan kaynakları uygulamalarında “insana yatırım” yaklaşımını benimsediklerini ve tüm süreçleri bu anlayışla oluşturduklarını ifade ediyor. Bununla birlikte liderliğin de bir çalışanın şirketine olan bağlılığının ve motivasyonunun en önemli belirleyicilerinden biri olduğunu söyleyen Aydın, “Liderlerin odak noktası iş sonuçları olduğu kadar, güçlendiren bir kültür oluşturmak da olmalı” diye konuşuyor.
Bahattin Aydın’dan Yıldız Holding İnsan Kaynakları uygulamaları hakkında bilgi aldık...
İnsan kaynakları uygulamalarında öncelikli bakış açınız ve yaklaşımınız nedir?
Yıldız Holding’de insan kaynakları uygulamalarında “insana yatırım” yaklaşımını temel alıyoruz. İş dünyasında ihtiyaç duyulan yetkinliklerin her geçen gün daha hızlı değiştiği günümüzde çalışanlarımızın yetkinlik gelişimine ve dönüşümüne yatırım yapmayı sorumluluğumuz olarak görüyoruz. Bu bakış açısıyla da hem çalışanlarımızı hem organizasyonumuzu geleceğe hazırlamak üzere programlar hayata geçiriyoruz.
Pandemi sonrasında işe ve iş yapış şekillerine dair bildiğimiz tüm ezberler bozuldu. Bizim de bu gerçeklerden hareketle gözden geçirdiğimiz ‘insan stratejimizin’ (People Strategy) odak alanları arasında yeni nesil çalışma modelleri, stratejik iş ve performans yönetim sistemleri, yeni yetkinlikler, liderlik gelişimi, dijital ve çevik organizasyon, kurum kültürü ve esenlik bulunuyor. Buradaki yaklaşımımız ise, işin geleceği doğrultusunda hayata geçirdiğimiz uygulamaları bütünsel olarak sistem bakış açısıyla yönetmek.
DİJİTAL YETKİNLİK DESTEKLENİYOR
Yakın gelecekte İK’nın gelişimini nasıl gözlemliyorsunuz?
Yapay zekâ teknolojileri, her alanda olduğu gibi İK’nın geleceğini de büyük ölçüde etkiliyor. Özellikle üretken yapay zekâ uygulamalarının giderek yaygınlaşması, bugün masa başında çalışan pek çok çalışanın iş yapış şekillerini ve hatta rollerini değiştiriyor. Bu da İK yönetimi açısından organizasyonun geleceğinde hangi rollerin öne çıkacağına, mevcut rollerin nasıl değişeceğine ve çalışanların bu doğrultuda yetkinlik gelişiminin sağlanmasına odaklanmayı gerektiriyor.
Bu doğrultuda çalışanlarımızın dijital yetkinliklerini desteklemek amacıyla hayata geçirdiğimiz Analitik Akademi programından bugüne kadar 200 çalışanımız mezun oldu. Yıldız Holding’de çalışanlarımızın yetkinlik dönüşümüne katkı sağlamayı kurumsal sorumluluk olarak görüyoruz.
Yetkinlik dönüşümünün yanı sıra, çalışan deneyiminin önemi her geçen gün daha çok artıyor. Bugün fiziksel ve dijital ortamların iç içe geçtiği bir dünyada yaşıyoruz. Yeni çalışma modelleri, dijital platformların sayısının artması, yapay zekâ teknolojilerinin gelişimi gibi pek çok değişimi göz önünde bulundurursak çalışanların işe alımdan, işe uyuma, gelişime ve hatta işten ayrılma sürecine kadar yaşadığı deneyim de değişiyor. Çalışanların potansiyelini maksimum düzeyde kullanarak çalıştığı şirkete katkı sağlaması da iyi bir çalışan deneyimine sahip olmaktan geçiyor. Bu sebeple de çalışan deneyimini tasarım odaklı düşünme ve katılımcı bir yaklaşım ile ele alıp günümüzün ihtiyaçlarına göre güncellemek gerektiğini düşünüyorum.
KARAR ALMA SÜRECİ GÜÇLENECEK
Yapay zekâ teknolojilerinin İK uygulamalarında ne tür değişikliklere yol açacağını düşünüyorsunuz?
İK uygulamaları açısından yapay zekâ işe alımdan yetenek yönetimine, eğitim ve gelişimden çalışan deneyimine kadar pek çok konuda uygulama alanına sahip. Özellikle operasyonel ve tekrar eden görevlerin self servis uygulamalar ve otomasyon ile gerçekleştirilmesi ve İK profesyonellerinin bu görevlere harcadıkları zamanı büyümeyi ve iş hedeflerini destekleyen, dönüşüm inisiyatiflerini hayata geçirecek şekilde kullanmaları gerekecek.
Zaman tasarrufunun yanı sıra, yapay zekâ uygulamalarının İK’nın karar alma mekanizmalarını da güçlendireceğine inanıyorum. Örneğin, bir çalışanın performans, potansiyel, yetkinlik değerlendirme gibi pek çok farklı sonucunu değerlendirerek gelişim aksiyonlarının oluşturulması, bu aksiyonlara uygun eğitim içeriklerinin önerilmesi ve hatta boş bir pozisyonun içeriden hangi yetenekle doldurulabileceği gibi pek çok karar aşaması yapay zekâ ile desteklenebiliyor. Burada önemli olan, yapay zekânın kabiliyetlerinin yanında kısıtlarının da farkında olmak ve karar alma süreçlerinde insanın rolünü göz ardı etmemek.
DÖRT JENERASYON BİRLİKTE ÇALIŞIYOR
Çalışan profilleri ve çalışma biçimleri dünden bugüne nasıl değişti? Siz çalışma biçimlerinizde hangi değişimleri gerçekleştirdiniz?
İşin ve İK’nın geleceğinde teknolojik gelişmeler kadar demografik değişimler de önemli bir yere sahip. Burada en önemli iki global trend, dünya nüfusunun yaşlanması ve ortalama yaşam süresinin uzaması. Bu da bir kişinin iş hayatında geçirdiği süreyi artırıyor ve farklı jenerasyonların aynı dönemde aynı çatı altında çalışmasını sağlıyor. Örneğin, Yıldız Holding’de bugün dört farklı jenerasyon bir arada çalışıyor. Z kuşağı, toplam çalışanlarımızın yüzde 29’unu oluşturuyor.
Farklı jenerasyonların birbirinden öğrendiği, etkileşim içinde çalıştığı bir kurum kültürü oluşturmanın başında ise çeşitlilik ve kapsayıcılık geliyor. Her bir çalışanın fikirlerini dile getirdiği ve katkısını ortaya koyduğu bir çalışma ortamı oluşturmak, şirketlerin uzun vadeli başarısı için olmazsa olmazlardan. Bu doğrultuda, ‘Yıldız Geliştirme Grupları’ olarak adlandırdığımız ve çevik çalışma metoduyla çalışan, farklı kademelerden ve farklı departmanlardan çalışanların bir araya geldiği ekiplerin sayısını artırıyoruz. Aynı zamanda nöro çeşitlilik alanında da çalışmalara başladık.
Yıldız Holding’de genç çalışanlarımızın karar alma mekanizmalarına dahil olması için hayata geçirdiğimiz Genç Danışma Kurulumuz, belirli odak alanlarda çalışmalar yapıyor ve önerilerini doğrudan üst yönetimimiz ile paylaşıyorlar. Birbirimizden öğrenme kültürünü güçlendirmek amacıyla hayata geçirdiğimiz tersine mentorluk programıyla da genç yeteneklerimiz üst düzey yöneticilerimize özellikle yeni nesil teknolojiler odağında mentorluk veriyor.
Son olarak, değişen çalışma biçimlerinden bahsetmişken yeni nesil çalışma modellerine de değinmek isterim. Pandemi ile UYDU-Yeni Nesil Çalışma Modelleri olarak adlandırdığımız uzaktan, ofisten, hibrit, satış-saha olmak üzere dört farklı çalışma modelinin bulunduğu yeni sistemi uygulamaya başladık ve kalıcı hale getirdik. UYDU ile tüm İK uygulamalarımızı da yeni çalışma modellerine uygun hale getirdik. Aynı zamanda ofislerimizi de ortak çalışmayı ve iletişimi destekleyecek şekilde yeniden düzenledik.
Çalışanlar arasında güçlü iletişim
İnsan kaynakları yaklaşımınızda başka hangi uygulamaları gerçekleştiriyorsunuz?
Çalışanların iyi olma halinin desteklenmesini de önemsiyoruz. Özellikle yeni nesil çalışma modellerinde çalışanlarımız arasındaki iletişimin ve etkileşimin sürdürülmesi için pek çok uygulamamız bulunuyor. Kurumsal esenlik programının yanı sıra, geziden spora, fotoğraftan gönüllülük ve kültür sanata uzanan geniş bir yelpazede sosyal kulüplerimizde çalışma arkadaşlarımız iş dışında bir araya gelebiliyor. Aynı zamanda, Yıldız Holding Basketbol takımımız kurumlararası basketbol liginde şirketimizi temsil ediyor.
Özet olarak, Yıldız Holding’de insan stratejimiz doğrultusunda ele aldığımız tüm uygulamaları bütünsel bir yaklaşımla işin ve İK’nın geleceğine dair hazırlıklarımız kapsamında hayata geçiriyoruz.
LİDERLER ÇALIŞANLARA İLHAM VERMELİ
GENÇ YETENEKLERİ KAZANMAYA ODAKLI
Genç yeteneklere ulaşma konusunda nasıl bir bakış açınız var? Yeni mezunlara ulaşmak için hayata geçirdiğiniz projeleri öğrenebilir miyiz?
Yeteneklere ulaşmak konusundaki bakış açımızın temelinde fırsat eşitliği var. İşe alım süreçlerimizi bir kişinin yetkinliklerine ve şirketimize sağlayabileceği katkıya odaklanarak yönetiyoruz. Genç yeteneklerle iletişimimizde üniversiteler ile yakın iş birliğinde çalışıyoruz. 13 yıldır gerçekleştirdiğimiz, üniversitelerin yetenekli 3. ve 4. sınıf öğrencileri ile genç mezunları bünyemize kattığımız JOB Genç Yetenek Programımıza da her yıl 30 bin başvuru alıyoruz.
Bu yılki işe alım süreçlerimizde yapay zekâyı da entegre ettik; adayların başvuru videolarını yapay zekâyı kullanarak değerlendirdik. Bugüne kadar programımızdan 1200 proje bazlı stajyer ile 500 kişi yararlandı. Bu program kapsamında, gençleri onlarda herhangi bir geçmiş tecrübe aramadan işe giriş mülakatına sokuyoruz.
Sonrasında mentorları ile çalışan genç yeteneklerimiz, bir projede çalışmaya başlıyor ve proje bittikten sonra sunum yapıyorlar. Burada başarılı olan arkadaşlar bir müddet daha bizimle çalışıp Yıldız Holding’de veya şirketlerinde çalışma hakkı elde ediyor.
Bunun yanı sıra, şirketimizin dışındaki gençlerle bir araya gelmeyi de önemsiyoruz. Türkiye’nin öncü üniversitelerinin yanı sıra globalde Harvard ve Cambridge gibi prestijli akademik kurumlarla iş birliği yapıyor; dünyanın dört bir yanından gelen öğrencilere kampüsümüzde ev sahipliği yapıyoruz.
Ne mutlu bize, bu alandaki çalışmalarımız da paydaşlarımız nezdinde takdir görüyor. Her yıl düzenlenen, En Gözde Şirketler araştırmasında ‘Holdingler’ kategorisinde 3 yıldır yer alıyoruz. Son 2 yıldır ‘Türkiye’nin En İyi İşverenleri’ listesindeyiz.
Yeni liderlerin dünden farklı olarak ekipleri için nasıl bir bakış açısı geliştirmesi gerekiyor? Liderlerin odak noktası ne olmalı?
Değişim her alanda yaşanırken, liderlik gelişimi en önemli konulardan biri haline geliyor. Liderler, bir kurumdaki iklimin en önemli paydaşları. Haliyle bu değişime ilk olarak liderlerin uyum sağlaması ve ekiplerini de bu yönde motive etmeleri gerekiyor. Bunun için de liderlerin sözleriyle değil, davranışlarıyla çevresindekilere ilham vermesi, örnek olması önemli. İletişimi güçlü, ekibini bu değişim ortamında bir orkestra gibi ahenk içinde yönetebilen, işinde uzmanlığa sahip, değişim ortamında ekibin temposunu belirleyebilen, samimi, hizmetkar ve tüm bunların yanı sıra stratejik düşünebilen liderlerin başarıya ulaşmasının kaçınılmaz olduğunu düşünüyorum.
Tüm bu yetkinliklerin hepsine aynı anda en üst seviyede sahip olmak mümkün olmayabilir. Ancak bu bakış açısıyla güçlü yönleri öne çıkarmak ve gelişim alanlarını desteklemek önemli. Bir çalışanın şirketine olan bağlılığının, motivasyonunun en önemli belirleyicilerinden biri liderler. Dolayısıyla liderlerin odak noktası iş sonuçları olduğu kadar, güçlendiren bir kültür oluşturmak da olmalı. Elbette burada tüm sorumluluğu liderlerin omzuna yüklemek de doğru değil. İK’nın bir şirkette ortak bir liderlik anlayışı geliştirmek ve liderleri bu doğrultuda desteklemesi büyük önem taşıyor.