Leylek yuvası için Bossa Un’u satmakta zorlanırdı, 73 şirketi 32’ye indirmeyi bile göze aldı

- Portföyümüzde 26 iş kolunda toplam 73 şirket bulunuyor. Şirket portföyümüz kalabalık ve dengesiz. Geçen 5 yılda ortalama yıllık büyümemiz yüzde 5’te kalmış.

Sonra önerisini ortaya koydu:

- Büyümede önü açık iş kollarında kalalım, diğerlerinden çıkalım. Yaptığımız çalışmalar, Sabancı Topluluğu olarak 26 iş kolunun 11’inden hemen çıkmamız gerektiğini gösteriyor. 5 iş kolundaki şirketlerimizi de değer yaratarak satmak daha doğru olacak.

Önerisini daha da netleştirdi:

- Sabancı Topluluğu böylelikle 26 olan iş kolu sayısını 10’a indirecek. 73 olan şirket sayımızın da 32’ye inmesi gerekecek.

Sabancı Grubu’na 1970 yılında Bossa’da uzman olarak katılan Hazım Kantarcı, 3 yıllık CEO’luk görevinden sonra 2003 yılında ayrıldığı çalışma dönemindeki anı ve deneyimlerini topladığı “CEO’SA Kantarcı” kitabında 73 şirketin 32’ye indirilmesine dönük önerisiyle ilgili kararı şöyle özetledi:

- İcra Kurulu, 11 iş kolundan hemen, 5 iş kolundan da değer yaratarak çıkılması yönünde karar aldı.

Sabancı Ailesi’nin verdiği kararın nasıl bir dönüşümü ortaya koyduğunu kitabını tanıttığı buluşmada şu anekdotla anlattı:

- Adana’da Bossa Un Fabrikası vardı. Sabancı Ailesi, bu şirketi satmakta uzun süre zorlandı.

- Neden?

- Leylekler çatısına yuva yapıyor diye uzun süre o fabrikayı elden çıkarmak istemediler.

Bu örneğin Sabancı Ailesi’nin şirketleriyle nasıl duygusal bağ kurduğunun altını çizdi:

- Sabancı Ailesi’nin her ferdi ayrı ayrı dişiyle tırnağıyla kurmuştu o şirketleri. O yüzden 26 iş kolunun 16’sından çıkmak, 73 şirketi 32’ye indirmek hiç de kolay alınmış bir karar değildi.

Hazım Kantarcı, kitabı yazma nedeninin altını da şöyle çizdi:

- Vehbi Koç ve Sakıp Sabancı başta olmak üzere Türkiye’de patronların kitap yazdığı sıkça görülür. Ancak, profesyonel yöneticiler arasında bunu yapanları sayısı azdır. Yakın dostum Akın Öngör’ün yazdığı kitap iyi bir örnekti. Reklam sektörünün duayenlerinden dostum İzmir Tolga’nın önerisine uyup “CEO’SA
Kantarcı”yı yazdım.

Kantarcı’nın kitabında ders çıkaracak önemli anılar ve saptamalar var...

Sabancı 125 milyon dolar koyduğu Toyota’dan 239 milyon dolarla çıktı, iyi de oldu

HAZIM Kantarcı, 1996 Ocak ayında Özdemir Sabancı, Haluk Görgün ve Nilgün Hasefe’nin katledildiğini anımsattı:

- O acı olay sonrası Toyotasa’ya genel müdür oldum.

Toyotasa’da yaşanan sıkıntı üzerinde durdu:

- Toyotasa yatırımı için 100 bin adet ve üzeri yıllık üretim şartıyla teşvik sağlamıştı. Türkiye’deki rakiplerimiz CKD, yani motor, şanzıman gibi ana parçaları yüzde 36 gümrük vergisiyle ithal ederken, Toyotasa için bu oran yüzde 13’e indirilmişti. 1500-1600 araç satabildikten sonra bu avantaj tersine döndü.

- Nasıl bir tersine dönüş oldu?

- Türkiye, 1 Ocak 1996’dan itibaren Avrupa Birliğ ile Gümrük Birliğ’ne girdi. Böylece AB ülkelerinden hem CKD, hem bitmiş araç ithalatında gümrük vergisi
sıfıra indi. Bizim CKD ithalatındaki gümrük vergisi yüzde 10 olarak kaldı.

Bunun üzerine Toyota ile yeniden pazarlık masasına oturduklarını belirtti:

- Toyotasa’da kapasite kullanımı çok düştü. Kapasiteyi doldurmak için ihracat yapmak gerekiyordu. Japon ortaklarımız yönetimi istedi. Biz de zarar etmeden ihracat garantisi talep ettik. Yanaşmadılar. Artık ayrılmaktan başka çare yoktu. Çünkü, Toyotasa ürettikçe zarar ediyordu.

Toyotasa ortaklığını bitirme pazarlığını da şöyle anlattı:

- Toyotasa’ya iki taraf 125’er milyon dolar yatırmıştı. Japonlar, net aktif değeri üzerinden ayrılabileceğimizi savundu. O sırada şirketin net aktif değeri 86 milyon dolara inmişti. Bu, 43 milyon dolar alıp çıkmamız anlamına geliyordu.

Sabancı Holding’in İcra Kurulu’nda bu konuda alınan kararın altını çizdi:

- Bir yandan ayrı bir pazarlama şirketinin kurulmasını sağlayalım. Diğer yandan da hissemizin yüzde 25’lik bölümünü şimdilik satalım. O hisseleri 60 milyon dolara satmaya genel müdür yetkilidir.

1-1.5 yıl süren pazarlık sonrasında ilk yüzde 25’lik hisseyi Japon ortaklarına sattıklarını vurguladı:

- 109 milyon dolara sattım. Kalan yüzde 25’lik hissemiz için de opsiyon koyduk. Daha sonra o bölümü de 49 milyon dolara satabildik.

Daha sonraki dönemde Toyotasa Pazarlama’nın ALJ Grubu’na 80 milyon dolara satıldığına dikkat çekti:

- Böylece Sabancı Grubu, 125 milyon dolara girdiği Toyotasa ortaklığından 239 milyon dolar alıp çıkmış oldu.

Sakıp Sabancı’nın o dönemdeki tedirginliğini anısadı:

- Sakıp Bey, “Toyotasa ortaklığından çıkarsak sonra torunlarımız bize kızmaz mı?” diyordu. Ama bence Sabancı Grubu’nun bu ortaklıktan çıkması daha hayırlı oldu. Çünkü, Toyota’nın Türkiye’ye yaptığı yatırım 1.3 milyar Euro’yu buldu. Sermayeyi 400 milyon Euro’ya çıkardı. Yani, çıkmasa Sabancı yine Toyota’ya para koymaya devam edecek, karşılığında kâra da kavuşmamış olacaktı.

Yabancıyla ortaklık ve yerli oto için Brisa’yı örnek alın

LASSA’daki 5 yıllık genel müdürlük sonrasında 1985’te Lassa’ya genel müdür olan Hazım Kantarcı, “Kur garantili kredi” darbesi yiyen şirketin teknolojisinin de geride kaldığını görünce kolları sıvadı:

- 1-1.5 yıllık görüşme ve çalışmalar sonrasında Japon Bridgestone ile ortaklık kurma aşamasına geldik. Başlangıçta Sakıp Bey, “Arkadaş, niye hissemi satayım” diye tereddüt etti, sonra imzalar atıldı.

Lassa’nın yüzde 50 hissesini Bridgestone’a verdiklerini anımsattı:

- Lassa’ya üretim yapan fabrika 180 milyon dolarlık yatırımla 3 kat büyüdü.

Kantarcı, Bridgestone ile ortaklığın önemli noktalarının altını çizdi:

- Öncelikle Lassa markasını korumakta ısrarlı olduk. Fabrikada hem Bridgestone, hem de Lassa markalı lastik üretilmesi sağlandı. Böylece yerli markamızı korumuş olduk. Ayrıca, Bridgestone’a, “Fabrikamızın kapasitesi büyüdü, ihracat da yapmamız lazım” dedik. Bunun üzerine Bridgestone’dan, “Yılda 2 milyon lastiği maliyet artı yüzde 6 bedelle alım garantisi” sağladık.

- Şu anda bazı otomotiv şirketleri, “Al ya da öde” anlaşmaları yapıyor yurtdışındaki merkezlerle. Buna benzer birşey mi?

- Evet.

Brisa modelini yerli oto üretimi için de önerdi:

- Bridgestone ile ortaklık sırasında yerli markamız Lassa’nın ortadan kalkmasını önledik. Şu anda Brisa tesislerinde yüzde 65 Lassa üretiliyor. 175 milyon dolarlık Lassa lastik ihraç ediliyor, dünyada 3 bin noktada satılıyor. Brisa’daki yapı, yerli otomobil üretimi için de model olabilir.