Sınırları aşalım

EDÄ°TÖRDEN: Otomotiv sektöründe en çok otomobiller, yeni yatırımlar, kárlar ve zararlar konuÅŸulur. Ancak, otomotive yön veren isimler gündemde fazla yer almaz.Kamuoyu, seri üretimi ilk uygulayan Henry Ford, Japon otolarının ve petrol krizinin etkileri sonucu bataÄŸa giren Chrysler’i kurtaran Iacoca gibi dünya otomotiv tarihine imza atan yöneticiler gibi bir iki ismin dışında, diÄŸer yöneticileri tanımazlar. Son dönemde adı otomobillerden daha fazla anılan bir isim var; Nissan’ın CEO’su Carlos Chosn... Nissan’da gerçekleÅŸtirdikleriyle herkesin yakından tanıdığı bir isim haline gelen Ghosn, yakın bir zamanda Renault’nun CEO’luÄŸunu üstlenecek. Ghosn’un, geçtiÄŸimiz günlerde Fransız Le Monde gazetesinde bir yazısı yayınlandı. Ghosn, bu yazıda yönetim tarzını, otomotiv dünyasına bakışını kendi kalemiyle özetliyor. Ghosn, bu hafta OtoyaÅŸam’ın konuk yazarı oldu. Önümüzdeki aylarda Renault-Nissan’ın yönetimini üstleneceÄŸim. 6 yıl önce Japonya’ya giderek profesyonel anlamda terk ettiÄŸim Fransa’ya geri dönüyor olmaktan, özellikle de Renault çatısı altında dönüyor olmaktan büyük mutluluk duyuyorum. Fransa’nın sanayi tarihinde uzun ve köklü bir geçmiÅŸe sahip olan Renault, bugün Fransa’nın en önemli sembollerinden biri haline gelmiÅŸ durumda. Louis Schweitzer ile birlikte, bu grubun geleceÄŸini planladığımız ve ÅŸekillendirdiÄŸimiz pek çok gün geçirdik. Herhalde, Renault-Nissan ortaklığı beraber düşünebileceÄŸimiz en güzel planlardan biri olurdu. 1999’dan bu yana süren bu hikaye, hem sanayi hem de insancıl anlamda çok baÅŸarılı bir macera oldu: Her iki ÅŸirketin de kendi kimliÄŸini ve kültürünü korumayı baÅŸardığı, ancak daha yüksek performans için birleÅŸtiÄŸi bir macera. Avrupa’nın en önemli markalarından Renault ile Japonya’nın en önemli markalarından Nissan’ın beraberliÄŸi, dünyanın hem 4’üncü büyük, hem de en verimli ve yenilikçi otomobil grubunun doÄŸmasını saÄŸladı. GRUBU 21’İNCÄ° YÃœZYILA TAÅžIMAKYeni grubun, bugünün dünyasını olduÄŸu kadar yarının getireceklerini de en doÄŸru ÅŸekilde anlayacağına ve yeniliklere kendini adapte edeceÄŸine inanıyorum. Bu nedenle, yeni görevime büyük bir haz ve güvenle baÅŸlayacağım. Yeni görevim için, geçmiÅŸten bugüne biriktirdiÄŸim bazı ilkeleri de yanımda getiriyorum. Fransa, Brezilya, ABD ve Japonya’da çalıştığım uzun yılların bana kazandırdığı deneyimleri, dünyanın her yanında çalışmış sanayicilerle yapılan uzun görüşmelerin ve pek çok farklı fikrin dile getirildiÄŸi çok kültürlü ortamların saÄŸladığı tecrübeleri de ÅŸirketimizi 21’inci yüzyıla taşımak için kullanacağım. İçinde bulunduÄŸumuz dönem hem ülkeleri hem de ÅŸirketleri sınırları aÅŸmaya zorluyor. Dünyayı çizilmiÅŸ sınırlara göre içerisi ve dışarısı, bilinen ve bilinmeyen diye ikiye ayıran eski düzen artık sona eriyor. Milliyetler, diller, kültürler ve sınırlara ne kadar yakından bakarsanız o kadar fazla ÅŸey keÅŸfedersiniz. Ä°ÅŸte o zaman, ulus devlet sınırları yerine, bilgileri, meslekleri ve görüşleri birbirinden ayıran iÅŸlevsel sınırlar ortaya çıkar. Günümüz dünyası bu sınırların da ortadan kalkmasını gerektiriyor. Bir baÅŸka deyiÅŸle, iletiÅŸim kopukluktan, birliktelik sınırlardan daha önemli hale geliyor. Fikir alışveriÅŸi giderek daha çok önem kazanıyor. Önemli olan artık izolasyon ve kayıtsızlık deÄŸil, biraraya gelmek ve iletiÅŸim kurmak. KüreselleÅŸme ulus devletlerin çizdiÄŸi sınırların sorgulanma sürecini beraberinde getiriyor. Çok kültürlülük sınırları zorluyor. Bu deÄŸiÅŸimler, ulus devletler için olduÄŸu kadar ÅŸirketler için de geçerli hale gelmeye baÅŸlıyor. Dolayısıyla, kendilerini yarınlara taşımak isteyen ÅŸirketler bu deÄŸiÅŸimleri dikkate almak zorunda. BaÅŸarı, ÅŸirketlerin sınırları aÅŸmasında yatıyor. Åžirketler artık, her kültürle iÅŸbirliÄŸi içinde olmak, dünya ölçeÄŸinde kararlar alıp, dünya ölçeÄŸinde harekete geçmek zorunda. Ancak, bu ÅŸekilde farklı alanlardaki üstünlükler ve deneyimler biraraya gelerek bir ÅŸirketi baÅŸarıya götürebilir. Bana göre, bu ‘açık’ dünyada bir ÅŸirketin baÅŸarılı olabilmesinin tek ve vazgeçilmez yolu ‘çok kültürlülükten’ geçiyor. Bir ÅŸirket operasyonlarını tüm dünya pazarlarında yürütme hedefini taşıyorsa, o zaman her pazarın kendi ihtiyaçlarını ve deÄŸerlerini dikkate almak zorundadır. Bu süreç, anlamayı, hızla deÄŸerlendirmeyi, hayata geçirmeyi ve sonuçta performansı getiren bir süreçtir. Bu süreçte, farklılıkları kullanmak, birbirini tamamlayan noktaları görmek, büyümek ve tüm bunları kendi kimliÄŸini kaybetmeden baÅŸarmak gerekir. KüreselleÅŸmenin özü, köklerini korumak, ama yapıcı deÄŸiÅŸiklikler için kapıları açık tutmaktır. Çok kültürlülük karışıklık ya da kimliÄŸin yitirilmesi demek deÄŸildir, tam tersine karşılıklı zenginleÅŸmek için sonsuz bir kaynaktır. Ben, bu tanımların ÅŸirketler için de geçerli olduÄŸuna inanıyorum. Görüş açılarının çoÄŸalması ÅŸirkete zenginlik katar. Bütün bunlar, sadece kavramsal tanımlar deÄŸil, her ÅŸirketin dikkate alması ve üzerinde düşünmesi gereken ciddi deÄŸiÅŸimlerdir. Bu deÄŸiÅŸimlerin en önemli sonucu, ÅŸirketlerin hiyerarÅŸik yönetim düzeninden uzaklaşıp, yatay yönetim biçimine yaklaÅŸmaları olacaktır. Bir baÅŸka deyiÅŸle, ÅŸirkette karar alanlar ve kararı uygulayanlar arasındaki mesafe azalacaktır. Åžirketin sinerjisi, motivasyonu ve dolayısıyla performansı artacaktır. Yeni dünya düzeninin dayattığı en önemli zorunluluk performanstır. ‘Performans’ uluslararası bir dildir. Kalite ve maliyet Japonya’da da, ABD’de de, Avrupa’da da deÄŸiÅŸmez. Performans dünyanın her yerinde en iyisini bekleyen müşterilere karşı yerine getirilmesi gereken bir sorumluluktur, aynı zamanda ÅŸirketi ayakta tutan insanlara karşı ve ülkemize karşı da yerine getirilmesi gereken bir sorumluluktur. YÖNETÄ°CÄ°NÄ°N SORUMLUKLARI21’inci yüzyılın deÄŸer yaratan ÅŸirketi, çok kültürlülüğü ve performansı harmanlamayı baÅŸaran ÅŸirket olacaktır. Böyle bir ÅŸirket yaratabilmek için, yöneticinin rolü ne olmalıdır? Yöneticinin üç temel beklentiye cevap vermesi gerekir: hedefe angaje olması, kararlarda transparan olması ve sonuçların sorumluluÄŸunu alması gerekir. Bana göre, bir yöneticinin meÅŸruiyetini ve otoritesini kabul ettirmesi için bu üç temel beklentiye cevap vermesi gerekir. Bir yöneticinin hedefine angaje olması, uzun vadeli stratejiler çizerken hem realist hem de hırslı olmasını gerektirir. ÖrneÄŸin, Nissan’da 1999 yılından bu yana devam baÅŸlatılan ‘Nissan’ın Yeniden DoÄŸuÅŸ Projesi’ ve ‘Nissan 180’ projeleri açık hedefleri olan, zaman içinde sonuçları ölçülebilir projelerdi. Bir diÄŸer örnek de 2005-2007 yılları arasında uygulanması öngörülen ‘Nissan DeÄŸer Yükseltme Projesi’. Bu projenin üç temel hedefi var: proje sonuna kadar 4.2 milyon adet satış rakamına ulaÅŸmak, verimliliÄŸi artırmak ve yatırımların ortalama geri dönüşünü en az yüzde 20’ye çıkarmak. Bu hedefler, ÅŸirkette çalışan her kiÅŸi tarafından benimsenmeli. Hedefe kilitlenmenin bunun dışında bir önkoÅŸulu daha var: ÅŸeffaflık. Bilginin hiçbir sınırı tanımadan tüm dünyada dolaÅŸtığı ve herkes tarafından kolayca ulaşılabilir olduÄŸu bir devirde, bilginin güvenilirliÄŸini ve doÄŸruluÄŸunu saÄŸlamak vazgeçilmez bir koÅŸuldur. Bu, sadece etik bir koÅŸul deÄŸildir. Bilginin doÄŸruluÄŸu ÅŸirketin performansını doÄŸrudan etkileyen bir koÅŸuldur. Bir ÅŸirketi yönetmek, doÄŸru ve ÅŸeffaf bilgi gerektirir. Gerçekler bazen acımasız olabilir, ancak gerçekleri göstermek acımasızlık deÄŸildir. Bir yöneticinin sorumluluÄŸu, gerçekleri gösterecek dürüstlüğe ve cesarete sahip olmaktır. Bu gerçekler doÄŸrultusunda karar almak ve onları uygulayacak iradeye sahip olmaktır. BEYAZ SAYFA AÇIYORUMBu nedenlerle, yeni geldiÄŸim görevlerde yeni ve beyaz bir sayfa açmak, önyargılardan bağımsız sıfırdan deÄŸerlendirme yapmak alışkanlığı edindim. Her düzey yönetici ve çalışanın fikirlerini dinlemeye ve bütün oyuncuları dikkate almaya çalışıyorum. Daha sonra, ortak konulan teÅŸhislerden yola çıkarak ortak çözüm önerilerini uyguluyorum. Bir yönetici aldığı kararlar ve uyguladığı projelerin sonuçlarından tamamen kendisi sorumludur. Åžirketin hem geçmiÅŸini, hem ÅŸimdiki halini, hem de geleceÄŸini düşünerek karar almak durumundadır. Kararların sonuçlarına da katlanmak zorundadır, bundan kesinlikle kaçış yoktur. Bir yönetici, ne yapacağını açıklamalı ve açıkladığını da uygulamalıdır. Ben, 2 Mayıs’tan itibaren Renault’da baÅŸlayacak görevimde bu ilkeler ve inançlar doÄŸrultusunda hareket edeceÄŸim. Renault çalışanlarını yeniden keÅŸfedeceÄŸim, benim için Renaultçular ÅŸirkete deÄŸer kazandıran erkek ve kadınlardır: onların yetenekleri, becerileri, hırsları ve tutkularıdır. Bana göre, herkes tarafından paylaşılan bir hedef ve geleceÄŸe iliÅŸkin ortak bir motivasyon olmadığı sürece bir ÅŸirketin baÅŸarılı olması mümkün deÄŸildir. Göreve baÅŸlar baÅŸlamaz, çalışanlarla tanışacağım. Renaultçuları aslında tanıyorum, ancak yeniden keÅŸfetmem gerekecek. Onlar da beni tanıyorlar, fakat bu sefer biriktirdiÄŸim ve paylaÅŸmak istediÄŸim deneyimler anlamında daha zenginim. Ortaklık, durmadan yeniden keÅŸfetmek demektir. Nissan ve Renault ortaklığı, kimliÄŸe saygı ve çok kültürlülük çerçevesinde oluÅŸturulan küresel stratejinin baÅŸarı öyküsü olacaktır. Renault-Nissan benim gözümde yarınların ÅŸirketi olacaktır. Bütün Nissan ve Renault çalışanlarıyla dinamik bir denge yakalayacağımıza, gelecek ve büyüme odaklı bir yol izleyeceÄŸimize inanıyorum. Â