Çiçeği burnunda CEO’lara ‘koltukta kalma’ tavsiyeleri

ABD bazlı bağımsız danışmanlık şirketi Boston Consulting Group (BCG), bu zorlu yolculukta CEO’lara yol göstermek amacıyla 1993’ten bu yana her iki yılda bir araştırma yapıyor. Dünyadaki en büyük 450 şirketin CEO’larıyla yapılan araştırmanın sonuncusu 2002’de başladı ve bir süre önce sonuçlandı. Araştırmaya göre, CEO’ların yalnızca yüzde 28’i beş yıldan fazla görevde kalıyor. Bazı sektörlerdeki CEO’ların yüzde 60’ı iki yıl içinde işten ayrılacaklarını düşünüyor. CEO’ların yüzde 40’ı şirket dışından geliyor. Yarısından fazlası ise bu görevde üç yıldan kısa bir süredir bulunuyor.

BCG bu sonuçları baz alarak CEO’lara ‘hap’ niteliğinde bir tavsiye listesi oluşturmuş. Buna göre, CEO’lardan alınan yanıtlar özellikle üç konunun ön plana çıktığını gösteriyor. İlk olarak, başarılı olmak isteyen CEO’ların insan, strateji ve değerlere önem vermesi gerekiyor. İkincisi, CEO’ların önce şirketteki problemi teşhis edip, sonra karar vermesi ve ardından çabucak hareket etmesi önem taşıyor. Son olarak da CEO’ların asla ve asla ilk 100 gün içinde hata yapmaması gerekiyor.

Araştırmanın sonuçlarını yorumlayan BCG İstanbul Başkanı Muzaffer Egeli, ‘Artık CEO işe geldiğinde planı hazır olmak zorunda. Çok az vakti olduğunu bilmeli ve ona göre davranmalı’ diye konuşuyor.

TÜRKİYEDEN 10 ŞİRKET VAR

BCG dünyadaki en büyük bağımsız danışmanlık şirketlerinden biri. 1963’te Boston’da kurulan şirketin dünya çapında 40 ülkede 60 ofisi, iki bin 600’ün üzerinde danışmanı bulunuyor. Cirosunun çoğunu ABD dışında elde ediyor. Şirketin temel amacı yönetim kurullarının, genel müdürlerin cevap aradıkları sorunlara çözüm bulmak. BCG İstanbul ofisi 2001’de Muzaffer Egeli tarafından kurulmuş. Bugün 20 kişilik kadrosu var.

BCG, 1993’ten bu yana bir araştırma projesi gerçekleştiriyor. Toplam üç ayakta gerçekleştirilen araştırmanın ilk ayağında, 250 milyon doların üzerinde ciro yapan dünya çapındaki 450 şirketin CEO’larıyla bir araya geliniyor. Standart bir form üzerinden giderek CEO’larla mülakat yapılıyor. Daha sonra bu CEO’lar arasından seçilen 20-30 kişilik bir grupla yeniden toplanılıyor. Görüşleri alınıyor. Programın ikinci ayağında CEO’ların her gün kullanabilecekleri basit tavsiyeler hazırlanıyor. Son ayakta ise tavsiyeler sektörlere indirgeniyor ve şirketler için çeşitli projeler geliştiriliyor.

BCG İstanbul Genel Müdürü Muzaffer Egeli bu araştırmanın amacının problemleri belirlemek değil, CEO’lara genel tavsiyelerde bulunmak olduğunu söylüyor. Egeli son araştırmanın Almanya ve İtalya’daki kısmını yürütmüş.

Araştırma ağırlıklı olarak Amerikan şirketlerinin CEO’ları üzerinde gerçekleştiriliyor. Egeli, ‘Türkiye’nin global ekonomideki yeri küçük olduğu için bu çalışmalarda da rolü küçük oluyor’ diyor. Örneğin, son araştırmaya Türkiye’den yalnızca 10 şirket katılmış.


Boston Consulting Group dünyanın en büyük 450 şirketi ile bir araştırma yaptı. Araştırmadan yola çıkılarak işe yeni başlayan CEO’lara bir tavsiye listesi hazırlandı. Az zamanda çok iş yapması gereken CEO’lara ‘Problemi teşhis et, karar ver ve anında harekete geç ve asla ilk 100 günde hata yapma’ deniliyor.


Hızla gelip daha hızlı gidiyorlar


Boston Consulting Group (BCG) İstanbul Genel Müdürü Muzaffer Egeli, araştırmanın özellikle Türkiye’de CEO kavramının çok önemli olduğunu ortaya koyduğunu söylüyor: ‘Türkiye’de şirketler hala aile şirketleri. Bir şirketin ne kadar profesyonel olup olmadığının en büyük kanıtı o şirketteki CEO’nun konumu. Ne gibi bir görevi var? Ne gibi yetki ve sorumlulukları var? Ne kadar bağımsızlığı var? Hissedarlarla ilişkisi nasıl yönetiliyor? Bu ilişkinin ne kadarı modern, ne kadarı geleneksel? Yani CEO’nun konumu Türkiye’de bir şirketin ne derece profesyonel yönetildiğinin en büyük göstergesi.’

Egeli, şirketlerde CEO’ların hissedarlara oranla çok daha sık değiştiğini söylüyor. Bu nedenle CEO’ların işe ilk geldiklerinde planlarının hazır olması gerektiğini söylüyor. CEO’ların yüzde 40’ının şirket dışından geldiğini belirten Egeli, ‘Artık CEO işe geldiğinde planı hazır olmak zorunda. Çok az vakti olduğunu bilmeli ve ona göre davranmalı. ‘İlk altı ay alışayım, ikinci altı ay insanları tanıyayım, üçüncü altı ay strateji yapayım’ gibi bir opsiyonu yok’ diyor.


Davranışları değişiyor


Muzaffer Egeli, daha önceki araştırmalarla kıyaslandığında son araştırmada bazı farklılıklar gözlemlendiğine dikkat çekiyor. Örneğin, 1999’da bu şirketlerden yüzde 37’sinin CEO’su beş yılı aşkın süredir bu görevdeyken, 2001’de bu oran yüzde 28’e düşmüş. CEO’ların yarısından fazlası ise bu görevde üç yıldan kısa bir süredir bulunuyor. Diğer taraftan geçmişte takımları ile hareket eden, transfer oldukları şirkete kendi takımlarını getiren CEO’lar artık yepyeni takımlar oluşturuyor. Ayrıca, bilanço yönetimi ve insan kaynakları stratejileri CEO’ların görev tanımı içinde eskisinden daha fazla yer kaplıyor.


İLK 100 GÜNDE NE YAPMALI?


BCG, CEO’lardan ‘bugün işlerine yeniden başlasalar takip edecekleri gündem maddelerini oluşturmalarını’ istemiş. CEO’lar tutarlı bir şekilde hep aynı yanıtları vermiş. İşte bu yanıtlar ışığında CEO’lara tavsiye edilen 10 kural...

Şirketin yönetici ekibini değerlendirin ve gerekli değişiklikleri ilk 30 gün içinde yapın: Hiçbir grup sizin oluşturduğunuz takım kadar etkili olamaz. Takımı oluştururken şirket dışından birkaç güvenilir kişi eklemek mantıklıdır. Bu kişiler şirket kültürünü değiştirmede yardımcı olabilirler. Ama şirketin içindeki deneyimli kişileri de göz ardı etmeyin. Bu kişiler şirketin hafızasını taşırlar.

Şirketteki vizyonunuzu çalışanlarla paylaşın, oraya nasıl ulaşılacağını anlamalarını sağlayın:Planlarınızın detayına inmeyin ama temel değerlerinizi açıklayın. Çalışanlar sizin samimi ve işinizin ehli olduğunuzu görmeliler. Sorulara dürüst cevap verin, mucizeler vaat etmeyin.

10 satış yetkilisiyle görüşerek şirketin ne yapması gerektiğini düşündüklerini sorun: Ön cephede bulunanlar müşteri şikayetlerini dinlerler, kalite sorunlarının nerede olduğunu bilirler, kötü gidişi önceden fark ederler. Satış elemanlarınıza, onların çalışma hayatını nasıl iyileştirebileceğinizi ve işlerinin hangi kısımlarından tatmin olduklarını sorun.

10 önemli müşteriyle görüşerek dışarıdan bakıldığında işin nasıl göründüğünü anlayın: Müşteri toplantıları birçok konu hakkında ilk ağızdan bilgi toplamak için çok değerli bir yoldur. Şirketinizdeki üst düzey insanları müşterinizle bir araya getirin. Bu, onların güçlü bağlar kurmasına yardımcı olacaktır. Geri bildirimlere kulak verin, değerli fikirleri önemseyin.

Kişisel alışkanlıklarınıza dikkat ederek işe verdiğiniz önemi gösterin: CEO’ların işe zamanında gelip gelmediği, toplantılara vaktinde katılıp katılmadığı çalışanların işe karşı tutumunu etkiler. Siz işe zamanında gelmezseniz, yavaş yavaş çalışanlarınız da işten kaytarmaya ‘başlar’. Yöneticinin yaşam ve çalışma tarzı şirketten bekledikleriyle paralel olmalıdır.

Yeniden yapılandırma durumunda işin önceliklerini belirleyene kadar tüm ihtiyari harcamaları durdurun: Eğer bir iş iyi gitmiyorsa bütün faaliyetleri yeniden gözden geçirmelisiniz. Önceliklerinizi belirleyen bir liste oluşturun ve bunların yeteri kadar fonlandığından ve dikkatlice takip edildiğinden emin olun.

İşte kárın nasıl oluştuğunu öğrenin. Kilit noktaları anlayın ve basit raporlama teknikleri geliştirin: CEO’lar şirketteki kárlılığın nereden geldiğini tam anlayamayabilir. Çünkü kárlılık satın alma şartlarından, dolaylı harcamaları minimize etmeye kadar birçok faktöre bağlıdır. Yöneticilerin şirketlerdeki tüm ciro kaynaklarını bilmeleri çok önemli. Bunları bulun ve büyümenize ivme kazandırın.

Bilançodaki problemleri anlayın, bilginin paylaşımını sağlayın: Uzun süre devam eden hukuk davaları, eskimiş envanterler kendilerini rakamların arkasına saklarlar. Her şeyi ortaya dökerek, gelecek için tutucu prensipler tasarlamak pratik bir kuraldır.

Gizli tehdit ve fırsatları ortaya çıkarma becerisini geliştirin: ‘Hızlı kazanımlar’ kapsamlı bir verimlilik girişimi olabilir. Kárlı promosyonlar, önemli bir müşteri ile anlaşmanızı uzatmak, güçsüz kategorilerde ürün geliştirmeyi kesmek verimliliğinizi artırır. Ancak, işin başındaki kişi olduğunuzu göstermek amacıyla her sorunu düzeltmeye çalışmayın. Çok fazla detaya girerseniz, genel resmi kaybedebilirsiniz.

Yönetim kurulunun beklentilerini bir plan dahilinde yönetin: Zamanı gelince aşabileceğiniz beklentiler koymayı öğrenin. Herkesi risklerden ve bunlardan kaçınmak için neler yapıldığından haberdar edin. Yönetim takımınızın aynı gerçeklerden ve aynı sonuçlardan konuştuğuna emin olun.