Harvard’dan ilham veren bir hikaye: Büyük liderlerin 4 niteliği

Brad, şirketi için zorlu bir dönüşüme liderlik ediyordu ve ekibinde aslında iyi bir adam olan ama iyi bir performans sergilemeyen satış elemanını kovmaya karar vermişti. 

Bu kararın ardından üç ay geçmişti ama onu hala kovamamıştı.

Bregman ona nedenini sorduğunda ise cevabı şu oldu: “Ben bir süt çocuğuyum.”

Brad (yazar, bahsi geçen kişinin gizlilik haklarını ihlal etmemek gerekçesiyle gerçek ismini kullanmıyor) bir finans hizmetleri şirketinin CEO’su ve kesinlikle bir süt çocuğu değil. Sadece vereceği kararın stratejik öneminin farkında ve bunun gerilimini yaşıyor. 

“Yaşınız, rolünüz, unvanınız, mesleğiniz ve içinde bulunduğunuz durum ne kadar zorlu olursa olsun, böyle stratejik bir konumda zor konuşmalar yapmanız gerekebilir. Bunu yaparken sorumluluklarınızın farkında olmalısınız ve yapacağınız konuşma ile karşınızdaki kişiye ilham vermelisiniz.”
 

Her şeyden önce insanlara güvenmelisiniz. Karşınızdaki insan sizinle aynı yola çıkmış biri, sizi takip ediyor ve sizinle aynı amaca ulaşmayı hedefliyor. Bu yüzden bir arada olduğunuzu hatırlayın. Başkalarına önem verin ve bunu onlara hissettirin. Doğruluktan ve açıklıktan beslenen bir iletişim kurmayı deneyin. Meydan okurken bile…

Peter Bregman’ın liderlerle birlikte çalışarak geçirdiği mesleğinin 25. yılında çıkardığı yeni kitabı Leading with Emotional Courage’de bahsi geçen 4 altın kural, iş hayatında etkili bir ekip lideri olmanın anahtarı diyebiliriz.

Bregman’a göre birçoğumuz bu 4 altın kuraldan sadece birine sahibiz. Hadi diyelim 2… Fakat güçlü bir lider olmak ve aldığı kararlarla diğerlerine ilham verebilmek için aynı anda bu dört temel öğeye sahip olabilmeliyiz.

Kendinize güveniyorsanız ama ekip arkadaşlarınızla bağlantı kurmaktan kaçınıyorsanız bir süre sonra her şey sizin hakkınızda olacak ve etrafınızdaki insanlar size yabancılaşacak. Başkalarıyla birlikte hareket edebiliyor ama kendinize güvenmiyorsanız bir noktada herkesi memnun etmek için bakış açınıza ihanet etmekle karşı karşıya kalabilirsiniz. Kendinizden ve çalışma arkadaşlarınızdan daha önemli bir şey varsa o da bir amacınızın olmamasıdır. Eğer bir amacınız yoksa aldığınız kararlar kendi içinde inandırıcı olmaktan çok uzak olduğu gibi, böyle bir durumda liderlik vasfınızın bir etki yaratmasını da bekleyemezsiniz. Kısacası; güçlü, kararlı ve cesurca hareket edemezsiniz, fikirleriniz boş düşünceler olmaktan öteye gidemeyecek ve hedefleriniz de yerine getirilmemiş fantezilerden ibaret kalacaktır.

Şimdi bunu Brad’e uygulayalım ve nerede, nasıl sıkıştığını görelim.

Kendine güven.

Brad kariyerinde oldukça başarılı biri ama bu noktaya hiç de kolay gelmediğinin bilincinde… Sürekli kendini kanıtlamanın peşinde düştüğü, etrafındakileri sürekli memnun etmeye çalıştığı ve tüm bunları yaparken deli gibi çalıştığını düşünün. Olmak istediği kişiyi gördü ve tüm enerjisini akıllıca ve stratejik kullanarak geleceğine yatırım yaptı. Herhangi bir işte başarısız olma potansiyeline karşı çok da merhametli değildi. Alacağı risk stratejik bir öneme sahip olduğu için yanlış bir karar alma korkusuna yenik düştü.

�

Başkalarına bağlan.

Bu Brad’in en büyük gücü… Her zaman ekibine güvendi, onları sevdi, onlarla birlikte hareket etti. Aynı şekilde ekip arkadaşları onunla bu bağı kurdular. İnsanlar, kendileriyle aynı fikirde olmadıklarında bile ona güveniyor ve fikirlerini açıkça ifade edebiliyorlardı. Çözüm odaklı bir yaklaşımla ekibine liderlik etti. Bu durumun tek handikabı zor konuşmalar yapması gerektiği yerde Brad’in bu konuşmaları ertelemek gibi bir eğilime sahip olmasıydı.

Amaca bağlı hareket et.

Bir hedefin olsun. Bu, Brad için oldukça karışık bir kural. Brad, firmayı büyütmek için atması gereken adımların farkındaydı ama tüm bu süreçte kendine güvenmeyip ekip arkadaşlarının onlara verilen görevi kaldırabileceği şekilde iş dağılımı yapmadığı için amacından sapmış oldu. Sorumluluk sahibi bir yaklaşım sergilemediği için takip edilebilir, güvenilir bir iş süreci oluşturamadı. Bu nedenle de herhangi bir yerde patlaması mümkün bu sorun satış elemanı ile hareket etmesi gereken bir noktada ortaya çıktı.

Duygusal cesaretini kontrol et.

Riskler, bizi savunmasız hissettirir. Brad, bu duyguya kapılmaktan kaçındı. Bilinmeyene direndi ve kasıtlı olarak rahatsız edici durumlardan uzak durmasını bildi. Ama bu durum, sert gerçeklerle yüzleşmesini geciktirdiği gibi zor konuşmalar yapması gereken yerde susmasına yol açtı.

Yani Brad, bir amaca sahipti ve ekip arkadaşlarıyla iyi bir iletişimi vardı ama alması gereken ama erteleyip durduğu riskler kendine olan güvenini zedelemişti ve duygusal olarak cesarete de sahip değildi. Satış elemanına olan bağlılığı, tüm ekibin ve şirketin başarısını etkiliyordu. Kendine olan güveni ve duygusal cesareti yetersiz olduğu için eyleme geçemiyordu.

Böyle durumlarda kendinize olan güveninizi artıracak hamleler yapmalı, bunun için gerekirse küçük riskler almalısınız. Küçük riskler duygusal cesaretinizi besleyecek ve bir sonraki adımı atmanızda size ön ayak olacak.

Kısa bir süre sonra Brad, yapması gerekeni yaptı. Kendini hiç hazır hissetmiyor olsa bile, şirketin geleceğini düşünerek hareket etti. Olabildiğince doğal bir şefkat ve bağları zedelemeyecek bir iletişim ile satış elemanını görevden aldı. Satış elemanı ise içinde bulunduğu durumun farkında olduğunu ve hatta ona çok rahatladığını söyledi.

Brad konuşma boyunca oldukça rahatsız hissetti ama endişelenmeyin, duygusal cesaret gerektiren hangi konuşma rahatsız hissettirmez ki? Pratikle aşılabilecek ve ancak bu yönde bir kazanım elde edebileceğiniz gerçeğiyle yüzleştikten sonrası kolay… Bu konuşmadan sonra Brad artık dört unsurda da güçlü hissediyordu. Aldığı kararlara ve dolayısıyla kendine daha çok güveniyordu, takımına daha fazla bağlandı ve onlarla daha sık hareket etmeye başladı. Amaca adanmış bir eylemin en önemli reçetesi ise gerektiği yerde cesur davranıp uğruna risk alabilmekti.

Kaynak: Harvard Business Review

Çeviri: Özge Yağmur