Ya bir gün müdürler yok olursa...

Robertson, 2015’de Capital Dergisi’ne verdiği röportajda holakrasiyi şöyle tanımlıyor: “Bir organizasyonda düzen ve birlikteliğin sağlanması için hiyerarşi aranır ve bunu yöneticilerden bekleriz. Holakraside ise insanlara görev veren yöneticiler yerine özerkliği belirleyen kurallar var. Herkes kendi görevini bilir ve birden fazla görevi vardır. Bu rollerin getirdiği yetkileri bilirler.”

Yani holakrasi, günümüzün en yaygın yönetim şekli olan hiyerarşiyi yok ediyor. Çalışanlar, yetkilerini tanımlayan kurallar çerçevesinde kendi kararlarını alma hakkına sahip. Bu takımlarda çalışanların her biri, kendi görevlerini, sorumluluklarını biliyor. Çalışanların ‘müdür’, ‘asistan’ gibi unvanları yerine birden fazla sorumlulukları ve görevleri oluyor. Örneğin, kimin ne ücret alacağı, kime ne kadar zam yapılacağı gibi kararları sadece ücretlerin belirlenmesinden sorumlu olan takım alıyor. Bu takımın bu kararı almak için başvurmaları ya da onay almaları gereken bir yönetici bulunmuyor. Şirkette bir CEO oluyor ancak bu kişi her şeyin sorulduğu ve onay istendiği bir yönetici değil, şirketin sözcüsü gibi davranan bir çalışan oluyor.Bunun yanında, yöneticilerin olmadığı bir sistemde liderlik fonksiyonlarını üstlenen ve ‘lider halka’ denilen bir grup bulunuyor. Diğerlerinden hiç bir ayrıcalığı olmayan bu grubun amacı ise holakrasinin tüm şirkette düzgün bir şekilde işlemesini sağlamak ve çalışanlara görev atamak.

YÜZDE 18’İ AYRILDI
Holacracy.org sitesine göre, günümüzde holakrasi sistemiyle yönetilen 300’den fazla şirket bulunuyor. Bunların arasında online alışveriş devi Amazon’un 2009’da satın aldığı Zappos da var. Zappos’un holakrasi deneyimi ilginç. Washington Post’taki bir habere göre şirketin CEO’su Tony Hsieh, holakrasi sistemine geçtikten sonra isteyen çalışanların ayrılabileceğini, ayrılanlara da en az 3 aylık tazminat vereceğini açıklamış. Şirketteki çalışan sayısı Ocak 2016 itibariyle yüzde 18 azalmış ve 260 kişi işten ayrılmış. Şirket yetkilileri, ayrılanların çoğunun artık böyle bir unvana sahip olmayan müdürlerden oluştuğu belirtmişler. 

DENEDİ AMA OLMADI
Twitter’ın da kurucularından biri olan Evan Williams’ın geliştirdiği blog sitesi Medium ise holakrasi sistemini deneyip vazgeçmiş. Fortune’da çıkan habere göre, Medium yetkilileri Mart ayında yaptıkları açıklamada 2012’den itibaren kullandıkları sistemi artık kullanmayacaklarını duyurmuşlar. Medium Operasyon Başkanı Andy Dole, bunun nedenini şöyle açıklamış: “Vazgeçmemizin sebebi holakrasinin işe yaramaması ya da çılgın bir sistem olması değildi. Ancak sistem, etkinliğimizi ve birbirimizle olan iletişimimizi engellemeye başlamıştı.”

TÜRKİYE’DE TUTAR MI?
Holakrasi sisteminin Türk şirketlerde tutup tutmayacağı ile ilgili görüşlerine başvurduğumuz Yönetim Danışmanı Prof. Dr. Türker Baş, kendisinin danışmanlık verdiği bir Türk yazılım şirketinde bu sistemi hayata geçirmeye çalıştığını anlatıyor. Bu şirketteki yöneticiler zaten üzerlerinde kontrolleri kalmayan süreçlerden sorumlu tutulmaktan bıkkın durumdalarmış. Bu yöneticiler, özlük haklarına dokunmadan şirket içi danışmanlar olarak konumlandırılmış. Bu sayede müşterilere daha çok zaman ayırmaya başlamışlar ve şirket daha müşteri odaklı bir yapıya kavuşmuş. Çalışanlar da tıkandıkları noktalarda onların fikirlerini almaya devam ediyorlarmış. Şirkette son 1 yılda çok ilerleme kaydedilmiş. Yönetimin henüz yetki devretmediği konular olsa da şu an müşteri ile doğrudan temas halinde olan çalışanlar tüm kararları kendileri alıp daha sonra merkeze bilgi veriyorlarmış. Bu da şirkete ciddi bir esneklik ve hız kazandırmış. Ağır sorumluluğu kaldıramayan bazı çalışanlar şirketten ayrılırken  pek çok çalışanın da  performansı artmış.

Türker Baş, holakrasiye geçen bir şirkette işe alımdan eğitime, performans değerlendirmeye kadar tüm İK süreçlerini yeniden yapılandırması gerektiğini söylüyor. Baş’ın danışmanlığını taptığı şirkette en köklü değişim performans sistemlerinde yaşanmış. Çünkü yöneticinin olmadığı bir ortamda öncelikle ‘Performansa kim karar verecek?’ sorusu ortaya çıkmış. Bu durum, çalışanlara her bir proje için ayrı bir değerlendirme notu vererek çözülmüş. Proje sorumlusunun notunu şimdilik CEO verirken, CEO’yu tamamen devreden çıkartacak bir sistem üzerine çalışılıyormuş. Baş, sisteme geçiş yaparken bazı hatalar yaptıklarını belirtiyor. İlk aşamada görev tanımları daha detaylı yazılmış ancak bu ilk ve en büyük hata olmuş. Çünkü görevler tüm yönleriyle tanımlanamadığndan bazı çalışanları sınırlandırmış ve performanslarını olumsuz yönde etkilemiş. Daha sonra görev tanımlarının sadeleştirildiği yeni bir sisteme geçilmiş. Bu sistemde işin detaylarından çok çalışanların yetki sınırları ve ne yaparlarsa başarılı sayılacaklarına yer verilmiş. 

Türker Baş, holakrasinin Türkiye’de hemen kabul görüp yaygınlaşması beklemiyor. Sisteme geçişte en büyük engel güven eksikliği. Başta patronlar yöneticilerine, çalışanlarına güvenmiyorlar. Ayrıca, holakrasinin hayata geçirilebilmesi için kendi başına karar verme sorumluluğunu taşıyabilecek çalışanlara ihtiyaç var. Türk toplumu yetkiyi sevse de iş sorumluluk almaya geldiğinde aynı istekliliği göstermiyor. Özellikle işler ters gittiğinde içine düşülen zor durumdan kurtaracak birileri aranıyor. Ancak, holakraside herkes aldığı kararlarının sorumluluğunu yüklenmek durumunda. 

Y KUŞAĞI ETKİSİ

İK Danışmanlık şirketi MY Executive’in Kurucu Ortağı Müge Yalçın, holakrasiyi iş dünyasında Y kuşağının öncü etkilerinden biri olarak gördüğünü belirtiyor. Bu yapının Türkiye’ye uyup uymayacağını bilebilmek için ise bir çok parametreyi göz önüne almak gerekiyor. Şirketlerin faaliyet alanı, yapısı, çalışan sayısı ve benzeri birçok noktayı göz önüne almak gerekiyor. Ast-üst ilişkilerine karşı direnç gösteren Y kuşağının iş hayatındaki etkinliğinin giderek arttığı dikkate alındığında, bu sistem denenebilir. İş hayatında başarılı olmaları, hatta işe devam etmeleri için yönetim baskısı yerine kalplerinin kazanılması ve adanmaları gereken Y kuşağı sayesinde,  holakrasi gibi yeni başka konular da gündeme girebilir. 

Ayrıca, bu sistem start-up şirketlere de çok uygun bir yönetim sistemi olabilir. Organizasyon açısından kemikleşmiş olan kuruluşlarda yeni bir sistemi denemek ve değişiklik yaratmak hem uzun zaman alıyor hem de değişim üzerinde detaylı bir ön hazırlık sürecini gerekli kılıyor. Start-up şirketler bu konuda daha avantajlı. Y kuşağının start-up şirketlerde işin başında daha çok görülmeye başlanması da holakrasiyi bu alanda avantajlı kılıyor. 

Artılar – Eksiler
Artılar
- Herkesin sesini duyurma, fikirlerini söyleme hakkı oluyor. Yaratıcılık artıyor.
- Kimin, neyle görevlendirildiği çok açık.
- Yönetici olmadığından bir işin onaylanması süreci ortadan kalkıyor. İş daha hızlı yürüyor.

Eksiler
- Sisteme geçişte adapte olmak çok zor.
- Artık kimsenin pozisyonu olmadığı için, mevcut sistemde alt seviyelerde olanlar mutlu olabilir ancak yöneticilerin şirketten ayrılma ihtimali fazla.
- Liderliğin tamamen bitirilemeyeceği ve halen takımlar içinde devam edeceğine dair şüpheler var.

KAFALARDA SORU İŞARETİ
holakrasi, uzmanların kafalarını da karıştırmışa benziyor. Hindistan’ın finans gazetelerinden Mint’e yorum yapan Silikon Vadisi’nden girişimci Steve Blank, sistemin aslında hiyerarşiyi yok etmediğini, sadece gizlediğini savunuyor. Manchester Üniversitesi’nden Profesör Cary Cooper, küçük şirketlerde kullanılabileceğini ancak yönetim pozisyonlarından kurtulmanın zor olduğunu söylüyor. New York Üniversitesi’nden Profesör Anna Lecher ise olumlu bir görüş vererek, holakrasiyi gelecek 10 yılda pek çok şirketin kullanabileğini düşünüyor.