Sahne yetenek mühendislerinin

Pandemi ile ilgili en etkileyici tespitlerden biri, “Geleceği erken getirdi” olmuştu. Milenyumun ilk yıllarında yapılan projeksiyonlar bize bilim kurgu filmi tadı veriyordu. Pandemiden sonra ise tüm projeksiyonları sabah uyanınca yaşacakmışız gibi geliyor. İşte Z kuşağı ile ilgili yazılan senaryolar da en hızlı gerçekleşen projeksiyon ödülünün güçlü adayları. Bir başka gerçek de iş dünyası her ne kadar uzun süredir Z kuşağı yetenekleri gündeminde tutsa da yeterince hazırlıklı yakalanmadı. Çünkü konuya sanki COVID-19 virüsüymüş gibi bir ‘sorun’ mantığıyla yaklaşıldı. Bu yüzden konferanslarda binlerce insan oturup aşısını bulmaya çalıştı. Hâlâ arayanlar var...

Oysa dünyanın her yerinde zengin ya da fakir ülke fark etmeksizin yaşanan yetenek krizine teşhis koymak bu kadar basit değil. Çünkü olay sadece Z kuşağı değil.

YENİ KAVRAMLAR ÇIKTI

Hürriyet İK olarak işin uzmanlarına yetenek açığını çözmenin şifrelerini sorduk. Anlaşılan o ki; yetenek krizinden çıkış yolları aranırken hayatımıza yeni kavramlar girecek. Tıpkı yeni meslekler, yeni yönetim sistemleri gibi. Onlardan bazıları bu yazı hazırlanırken yapılan sohbetlerde net bir şekilde yukarı çıktı; terzi işi İK yönetimi, ‘talentizm’ (yetenekizm de denilebilir), yetenek mühendisliği bunlardan. ..

Z kuşağı ise belli ki önümüzdeki 15 yıl iş dünyasının en çok konuştuğu yetenek yönetimi konusunun başrolünde olacak. Haksız da değiller. OECD istatistiklerine göre dünyada 2 milyar üyesi bulunan Z kuşağı, yakın bir gelecekte işgücünün önemli bir kısmını oluşturacak. Z’lerin önümüzdeki birkaç yıl içinde dünya nüfusunun yüzde 30’unu, işgücünün ise yüzde 27’sini oluşturacağı tahmin ediliyor.

DÖRT KUŞAK BİR ARADA

Konuya önce genel yaklaşalım dedik, Türkiye İnsan Kaynakları Yönetim Derneği PERYÖN’ün Başkanı Ebru Taşcı Firuzbay’a yıllardır insan kaynaklarına kafa yoran şirketlerin neden yetenek krizi yaşadıklarını sorduk? “Dört kuşağın birlikte çalıştığı yegane dönemde geçiyoruz” dedi PERYÖN Başkanı. Meselenin insan kaynakları yönetiminden iletişim ve işveren markası yönetimine doğru dönüştüğünün altını çizdi. “Bu iki konu artık şirketlerin ajandalarında ayrı bir başlık haline geldi. Pek çok kurumda insan ve kültür birimleri altında bu işe odaklanmış ekipler kurulmuş durumda. Neredeyse liseden başlayan tavlama süreci var. Kurumun markasını, değerlerini, anlamını dış adaylara da içerdeki çalışanlara da anlatabilmek çok önemli oldu” diye devam etti sözlerine.

Bütün mesele şirketlerin yetenekleri çekme ve tutundurma konusunda politikalar geliştirebilmesi. Hemen iyi uygulamaları sorduk Firuzbay’a. Konuyu net bir şekilde anlattı:

ÇALIŞAN DEĞİL ŞİRKET KENDİNİ İYİ ANLATACAK

“OECD’nin çalışma hayatında öne çıkardığı beceri setleri vardır. Dünya Ekonomik Forumu her sene bunu duyurur; aktif öğrenme, analitik düşünme, yaratıcılık, özgünlük. Bir çalışanın bunları yapabilmesi için şirketin bu ortamı yaratabilmesi gerekiyor. Çalışanın sesini duyurabilmesi gerekiyor. Bütün farklılıklarıyla birlikte şirket bunu sunduğunu göstermeli.

Kapsayıcı, farklılıklara saygı duyan kurum kültürü oluşturması ve bunu anlatması önemli. Çalışanlar olarak kurumun mutlaka değerlerimizle örtüşmesini istiyoruz. Kendimizi ait hissetmemiz lazım. Şirketlerin toplumda yarattıkları anlamın altını iyi çizmeleri ve tüm süreçlerine bunu yansıtmaları bekleniyor.”

TALENTİZM GÜÇLENİYOR

Ekonomi kapitalizm ve komünizm kavramlarına aşina; işledi, tüketti. İnsan; bu ‘izm’ler içinde sistemin uygulayıcısıydı. Ama şimdi Z kuşağıyla birlikte insanın bizzat kaynak olduğu ‘talentisizm’den bahsediliyor. Yetenekizm diye sadeleştirmek mümkün. Ebru Taşcı Firuzbay, “Artık yeteneğin sermaye olduğunu biliyoruz. Talentizm çok güçlendi. Piyasa yeteneğin piyasası. O sermayeyi kazanmak için şirketler düşünmeye başladı. Eskiden bir şirket işe alım yapacağı zaman kocaman salonlarda sınavlar yapardı. Şimdi öyle değil. Üniversitelerin kampüslerinde yapılan kariyer günleri benzeri etkinlikler bir anlamda o dolu sınavları hatırlatıyor. Sınavı veren, fark yaratmaya, rakibini elemeye çalışan ise yetenekler değil, şirketler. Doğru soru ise şu; neden bana gelsin, ben nasıl bir fark yaracağım.

Gelince de mutlu ve farklılığı ortaya koyan  çalışanlar olmaları için neler yapmalıyım” sözleriyle değişimi özetledi.

ONE ÇIKAN 5 BAŞLIK

Firuzbay’a göre yan haklar, esnek çalışma ortamı, yeni gelişim modelleri şirketlerin fark yaratmasında işe yarayan başlıklar. Bir de çeşitlilik, hakkaniyet, ve kapsayılıcık kavramlarının şirketleri bu sınavlarda öne geçirecek konular olduğunu söyledi Firuzbay.

Dedi ki, “Biz PERYÖN’de her yıl şirketlerin en iyi insan kaynakları uygulamalarını yarıştırıyoruz. Çalışanı tutundurma, liderlik gibi kategoriler var bu yarışta. İnsana Değer Ödülleri veriyoruz. Bu süreçte birbirimizden öğreniyoruz. Son dönemde şunlar öne çıkıyor:

Toplumsal cinsiyet eşitliği odağındaki uygulamalar öne çıkıyor.

Çok uluslu şirketler cazibe merkezi olmaya devam ediyor.

Öğrenme, gelişme fırsatları yeteneklerce önemseniyor.

Esnek kariyer fırsatı sunulup sunulmadığına dikkat ediliyor. Çünkü yetenekler dikey kariyer odağında değiller, yatayda gelişerek ilerlemek istiyorlar. Farklı tecrübeleri kazanmam mümkün mü buna bakıyorlar.

Kişiselleştirilmiş yaklaşımlar takip ediliyor.

TERZİ İŞİ İK

Kulağa biraz abartı geliyor. PERYÖN Başkanı Firuzbay’ın terzi işi İK’dan kastı, yetenek yönetiminde verilerden yararlanmak. Bunu da şöyle açıkladı: “İnsan ve kültür fonksiyonları dönüşüm içinde. Burada kasıt dataya hakim ve onu işleyebilen İK yönetimi. Şirketler nasıl ki pazarlamada müşterinin datalarından yararlanıp strateji geliştiriyorsa aynı şekilde çalışanın datalarından da yararlanması gerekiyor. Bütçeyi en verimli kullanabilmek için veri ve analitik İK çok önemli. İşte bu noktada yetenek mühendisliği öne çıkıyor. İnsan ve kültür departmanları sonuçta sistem tasarlayıcıları.

Biz süreçleri oluşturuyoruz. Bu tamamen tasarım ve mühendisliktir. Veri ile konuşabilen, teknoloji ile süreçleri uyumlandırabilen yetenek yönetimi sahada önemli hale geliyor.” 

STARTUP’LAR İYİ YETENEKLERİ TOPLUYOR

İnsan kaynakları uzmanlarına göre iş dünyasının son dönemde öne çıkan startup’ları yetenek kapanı gibi. En büyük 500 listesinden bir şirketin üç yıllık bir teknopark girişimcisine en iyi yeteneğini kaptırması artık şaşırtıcı değil. Uzmanlar bunun nedenlerini şöyle açıkladı: “Eskiden büyük grupların yetenek avındaki rakibi yine kendisi gibi büyük başka gruplardı. Şimdi ise startup’lara yetenekleri kaptırıyorlar. Çünkü bu şirketler aranılan esnekliği daha kolay sunuyor. Çalışma ortamı esnek. Daha da önemlisi yeteneklere yaratıcılıklarını kullanma ortamı sağlıyorlar. Bu şansı vermesi birçok başarı odaklı, gelişim peşinde olan yetenek için çok önemli.”

MURAT ERGENE
Boyden Türkiye Ülke Lideri

Tüm dünyada insan kaynakları alanında projeler yürüten Boyden’in Türkiye Ofisi Lideri Murat Ergene’ye Türkiye’den verebileceği iyi yetenek yönetimi uygulayıcılarını sorduk. “Öncelikle bunun tek bir modeli yok. Şirketin felsefesine, kültürüne göre değişen iyi uygulamalar olabilir. Ben bunu aklıma gelen üç iyi örnekle anlatmak istiyorum” diyen Ergene, şu üç işveren markası örneğini verdi: 

LCW: Yerli bir şirket. Büyüyen, global hedefleri olan bir şirket. Ama LCW, bir değerler şirketidir. Değerlerle yönetilir. 50 bin çalışan bu değerleri bilir. Bu her şirkette yoktur. Bu farklılık, yetenekleri etkileyen bir şey. Yetenekler, bir amacı olan şirketleri önemsiyor ve orada çalışmak istiyorlar. Bu şirketlere güven duyuyorlar.

Garanti BBVA: Garanti BBVA başarı odaklı bir şirket. Muthiş değer verilir başarıya. Bunu da sürekli anlatır. Başarılı insanları ister, bunu gösterir. LCW, bu kadar başarı odaklı değildir, ‘İlle de en başarılı insanlar bende çalışsın’ demez, bunu anlatmaz, değerlerine uygun olan insanları ister. Başarı odaklı yetenekler için Garanti BBVA’nın tutumu cazibe konusudur. Başarılı olursam burada değer görürüm der ve güvenir. Orada çalışmak isterler. Başarılarının karşılık bulacağını bilirler.

Unilever: Bir sistem şirketidir. 80 ülkeyi birbirine bağlayan çok iyi çalışan bir sistem vardır. Bu da yeteneklere pek çok konuda alan yaratır. Çekici, güvenli gelebilir. Bu sistemin kusursuz çalışması konfor sağlar.

Murat Ergene bu örnekleri verdikten sonra şu yorumu yaptı: “Bu örneklerden görüyoruz ki yetenekleri tutmak için tek bir yol yok. Zaten Z kuşağının olayı bu, esneklik. Z kuşağı bilinçli, kaliteli iletişim istiyor. Çünkü kafaları karışık. Seçenekleri çok. Çoklu besleniyorlar. Şirketler bu ortamda net ve güvenilir mesajlar verebilmeli. Bize son dönemde şirketler çok fazla, ‘İşveren markamızı nasıl düzeltebiliriz’ diye soruyor. İki konu çok önemli; olmayan bir şeyi vaat etmeyeceksin, vaat edilen şirket haline geleceksin. Bunu çalışanlarına iyi anlatacaksın çünkü seni en iyi çalışanın anlatır.”

YÜZDE 15 MUTLUYSA HERKES MUTLU

Boyden Türkiye Ofisi Lideri Murat Ergene’nin 30 yılı aşkın insan kaynakları deneyimi çalışan mutluluğunda yüzde 15 kuralını şekillendirmiş. Ergene bu kuralı şöyle anlattı: “100 kişilik şirket de var, binlerce kişilik şirket de. Her şirkette en kıymetli yüzde 10-15’lik bir çalışan grubu var. Bu grup çok önemli ve çok şeyi gösterir. Kaç yıldır şirkette çalışıyorlar ve mutlular mı? Genelde yüzde 15 mutluysa diğerleri de mutludur. Yüzde 15’i kaçıran en önemli unsurlar ise şunlar; bağlı olduğu yönetici, şirketin genel kültürü, çalışma arkadaşlarının kalitesinin düşüklüğü. Bunlar önemli. Eğitimlerle bütün ekibin gelişimine yatırım yapmak gerekiyor. Performansı düşük çalışan virüs gibidir. Bütün ekibi aşağı çeker. Ya işten çıkarılması lazım ya da başka alanlarda görevlendirilmesi. Performansı düşük çalışanların uzun süre aynı yerde kalması diğer çalışanları negatif etkiler.”

TEK TİP SİSTEMLERLE SAADET OLMAZ

İnsan kaynakları piyasasının ‘piri’ olarak nitelendirilen, bugüne kadar 200’ün üzerinde çalışan bağlılığı projesinde imzası olan İnsan Kaynakları Danışmanı Onur Özgödek, sanılanın aksine Türkiye’nin yetenek yönetiminde şahsına münhasır bir ülke olduğunu söyledi. Bunun nedenini ise, “Bizde kısıtlı kaynaklarla insan yönetme becerisi çok yüksek. Çünkü çeşitlilik çok fazla. Bunun getirdiği bir başarı var. Çalışan memnuniyeti Avrupa ve ABD ortalamasından yüzde 20 daha yüksek. Hindistan bizden daha yüksek. Bu sunulan imkanlarla ilgili değil, beklentiyle ilgili” sözleriyle açıkladı.

Özgödek’e göre Z kuşağının yurtdışına kaybı, Y’den daha derin olacak. “Y kuşağı gitti ve geri döndü çünkü giderken çok bilinçli değildi. Ama Z öyle değil. Çok bilinçli bir kuşak. Kendi stilini şirketin stilinden daha çok önemsiyor. Şirketlerin bizi yönetmesi kolaydı, şirket kültürüne kolay adapte olurduk. Z kuşağı öyle değil. Onları domine etmek kolay değil. Hele hele şirketin tek tip sistemlerle bunu yapması imkânsız. Tek tip yemekhane, tek tip ücret, tek tip yan haklar, sağlık sigortası artık çalışmıyor. 10 yıl sonra Z kuşağı tam olarak sahada olacak. O anlam arayışını, o ‘ben önemliyim’ kurgusunu çalıştığı yerde bulamazsa alternatiflere yönelecek. Bunlardan biri yurtdışı diğeri de startup’lar” diyen Özgödek, şirketlere bunu önlemek için şu önerilerde bulundu:

ŞİRKETLERE ÖNERİLER

Bunu önlemek özünde mümkün değil. Bunu durdurmaya çalışmak yerine yapılacak şey çalışanın önünü açmak ve anlam arayışında ona yardımcı olmak. Mutlaka burada tutmalıyım diye yaklaşmamalı, ‘Ben sana değer veriyorum, sen benim yol arkadaşımsın, ben sana destek olurum, gel bu ortamı birlikte yaratalım’ demeli.

Türkiye’de katılımcılık çok artıyor. Eskiden kararı yönetim kurulu alırdı. Üstteki güç çok kritikti. Şimdi kurgu farklı. Habitat o kadar zengin ki bunun tamamının bir kişiye bağlı olması mümkün değil. Bazı şirketler bunun farkında. Anketler, çalıştaylar yapılıyor. Liderler katılımcı olarak izleyip anlamaya çalışıyor. Yakın zamanda Türkiye’nin dünya çapında bir gemicilik firmasından vizyon, misyon, strateji belirleme talebi geldi. Bunu normalde yönetim kuruluna sorardık ama tersine orta kademe müdürlere sorduk. Anketler yaptık. Gelecek çalıştayı yaptık. Çok kısa sürede bir malzeme sürüldü patronun önüne. Şirketler katılımcılığı maksimuma çıkarmaya çalışıyor. Yön veren, tayfayla yan yana liderlik gerekiyor. Tayfanın ben bu suları biliyorum da demesi lazım.

Özelleştirme: Bugün bazı firmalarla çalışan segmentasyonu çalışıyoruz. Üretim kadroları, idari kadrolar, mavi yaka, beyaz yaka... Bu ayrımların ötesine geçin. Çocuklu anneler, çocuksuz ebeveynler, hızlı ilerlemek isteyenler vs... Bu kişilerin önüne farklı yemekhanenizle, eğitim modelinizle, yan haklarınızla gidebilirsiniz.

Sosyal sorumluluk projeleri ortaya koymak gerekiyor.

Tersine mentorluk kurgusu olmalı.