Rotasyon ne işe yarar?

Sirket içinde bir çalışanın farklı görevlere verilmesine rotasyon deniyor. Örneğin satışta çalışmış birisinin, daha sonra pazarlamaya veya insan kaynaklarına atanması gibi. Amaç çalışanın yetkinliklerini, bilgisini arttırmak, farklı bölümlerin, departmanların işleyişini görüp öğrenmesini, o bölümün zorluklarını, beklentilerini anlayabilmesini ve resmin bütününü görebilmesini sağlamak.
Uzun yıllar aynı pozisyonda çalışmak mesleki körlük yaratabilir, ayrıca çalışan toplam değer zincirinin yalnızca bir kısmını görmüş oluyor. Bu nedenle şirketler rotasyon yaparak çalışanlarının farklı işleri, sorumlulukları, perspektifleri ve görev alanlarını görmesini teşvik ediyorlar. Rotasyon aynı zamanda bir çalışanın kurum içinde her işi yeterli derecede bilip, gerektiğinde yapabilmesi anlamına geliyor.

Rotasyon pek çok uluslararası şirkette uygulanıyor. Rotasyonu bir kurum kültürü olarak değerlendiren ve çalışanları farklı departmanlarda farklı deneyimler edinmeleri için teşvik edenler çok. Ama Türkiye genelinde durum farklı. Xerox Corporation İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri Program Müdürü Gülnur Baykurt, Türkiye’de işleyişi şöyle özetliyor: “İş rotasyonları genelde çoğu şirkette düzenli yapılan uygulamalar değil. Genelde böyle bir uygulamanın devreye alınması için ya çalışanın talebi ya da çalışan performansı ile ilgili olumsuz bir durumun oluşması gerekiyor. Kişi işten ayrılmadan veya çıkarılmadan önce rotasyonla başka bir bölümde verimli, faydalı olup olamayacağı test edilir. Bir başka deyişle Türkiye’deki birçok şirkette bir çalışan için rotasyon uygulamaları başlıyorsa bu o çalışanla ilgili soru işaretleri var anlamına gelmektedir. Ama rotasyon özellikle uluslararası şirketlerde, stratejik İK yaklaşımlarından biri olarak görülür. Çalışana güvenin ve onun yeteneklerine, potansiyeline olan inancın esas alındığı yapılarda, rotasyon hem şirket hem çalışan için en iyiyi ve doğruyu bulma yollarından biridir.”

Oxygen Consultancy Genel Müdürü Tolga Bilgin, başarılı bir rotasyon için dikkat edilmesi gerekenleri şöyle özetliyor:
- Çalışana teknik yeterliliği olmadığı alanlarda görev verilmemeli. Örneğin IT alanında donanım sahibi olmayan birinin ya da muhasebe ile ilgili eğitimi olmayanların bu görevleri yapmasının beklenmemesi gerekir.
- Lokasyon değişikliği olacaksa kişinin özel hayatı da dikkate alınmalıdır.
- Kişiye yeni görevinden mutlaka işe dair eğitimler verilmelidir.
- Rotasyon sisteminin bir mentorluk sistemiyle desteklenmesi gerekmektedir.

Ortak çalışmalar zemin hazırlayabilir
Gülnur Baykurt, rotasyonda, çalışanın yetkinliklerinin işle uyuşması ve istekliliğinin önemli olduğunu söylüyor: “Farklı bölümlerle, ortak çalışma zeminleri yaratmak rotasyon için başlangıç yaratabilir. Diğer departmanlarla birlikte geliştirilen bir proje, belli bir dönem başkasının görevine vekalet etme, mevcut görevin üzerine yeni sorumluklar alma, yeni ilgi alanlarına açılım için fırsatlar yaratır. Bazen de mecburiyetlerin getirdiği rotasyonlar olur ki, şirket yönetimi, çalışanları yetkinliklerinin uygun olduğunu düşünerek açık pozisyonlara atayabilir. Önemli olan, her yaptığınız göreve değerinizi katabilmek ve edindiğiniz yeni tecrübelerle yolunuza devam etmektir.”

Gülnur Baykurt, 1993 yılnda satış temsilcisi olarak başladığı Xerox Türkiye’de ortalama her üç-dört yılda bir görev değiştirerek sırasıyla satış müdürü (7 yıl), pazarlama müdürü (2 yıl), operasyon müdürü (3,5 yıl), servis operasyonları direktörü (4 yıl) ve insan kaynakları direktörü (3.5 yıl) pozisyonlarında çalıştı.

Geçen ay Xerox Corporation insan kaynakları üst yönetimi tarafından yürütülen Global İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri Projesi’ne Program Yöneticisi olarak atandı.

İşe alımda başlıyor
Rotasyon kültürünü benimseyen şirketler daha işe alım yaparken o pozisyonun gerekliliklerinin yanı sıra bir sonraki görevi de planlayabilecekleri, değişime ayak uydurabilecek kişileri seçmeye bakıyorlar. Pfizer de bu şirketlerden biri. Pfizer Türkiye ve Kafkaslar İnsan Kaynakları Direktörü Bahar Özen Şansal, “Kariyer hayatı boyunca farklı pozisyonlarda farklı tecrübe imkanları kazanmış olan kişiler hem kendi gelişimlerine hem de sorumluluklarını üstlendikleri pozisyonların gelişmesine önemli derecede katkı sağlıyor. Bu nedenle Pfizer Türkiye olarak pozisyona değil Pfizer’e işe alım yapıyoruz. Kişinin bugün en iyi uyum sağlayacağı pozisyona göre değil, yarın üstlenebileceği liderlik pozisyonlarını düşünerek en doğru kişiyi Pfizer’e kazandırmayı hedefliyoruz. Pfizer içerisinde yetişerek genel müdürlük koltuğuna oturan bir kişi, sahadan ürün müdürlüğüne, finansa ve kurumsal ilişkilere kadar pek çok bölümde çalışmış ve iç işleyişlerini bilir halde bu pozisyona geliyor” diyor.
1 Ocak 2014 itibariyle Pfizer Türkiye Genel Müdürü olan Elif Aral, bunun güzel bir örneği. Pfizer’de 19 yıl boyunca satış mümmessilliğinden, satış-pazarlama yöneticiliğine, kurumsal stratejiler direktörlüğünden kurumsal ilişkiler direktörlüğüne kadar pek çok pozisyonda çalıştı. 3 yılda bir ya görev değiştirdi, ya da kendisine yeni görevler verildi. (bkz, Hürriyet İK, 9 Şubat 2014)
Bir genel müdürün mutfaktan yetişmesi, şirketin farklı alanlarında çalışması çok büyük bir avantaj. Hem bu sayede çalışanların ‘genel müdür bizi anlamıyor, yaptığımız işi bilmiyor’ eleştirileri de önlenmiş oluyor. Uzmanlar bir genel müdürün satış, pazarlama ve finans bilgisinin önemli olduğuna dikkat çekiyorlar.

İdeali 3 yıl
Rotasyon ancak doğru zamanda ve doğru kişilere yapıldığında verimli sonuçlar veriyor. Rotasyonun minimum 2 yılda bir yapılması tavsiye ediliyor. Ama uzmanların verdiği ideal süre 3 yıl. Daha hızlı yapılırsa kişi henüz o görevi tam öğrenip performans göstermeden yeni bir göreve gitmesine yol açabilir. Ayrıca rotasyon hem çalışan hem yönetim tarafından istenmeli, diğer türlü yeni işe, pozisyona adapte olmada, uyum sağlamada problem yaşanabilir.

Microsoft Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Vlad Bog, “Kariyerinde hızla yükselme hevesinde olan çalışanlar ve bunun beraberinde getirdiği fedakarlıklar eşliğinde her 2,5-3 yılda bir pozisyon değişiklikleri yaşanıyor. Burada önemli olan öğrenme ve deneyim sürecini en iyi hale getirerek kişinin potansiyelini mümkün olan en iyi şekilde değerlendirebilmek. Bu nedenle çalışanın bir sonraki pozisyonu her zaman daha üst bir pozisyona değil, daha çok şey öğrenebileceği pozisyona doğru kurgulanıyor. Kariyerlerinde yükselme konusunda hevesli çalışanlarımızla kurduğumuz diyaloglarla kendilerini mümkün olduğunca yakından tanımaya çalışıyoruz. Kendileri için uygun olan pozisyonlar konusunda yönlendirmelerde bulunuyoruz. Microsoft’un son derece yatay bir organizasyon yapısı var. Sürekli ve kolay iletişim, verimli birliktelik ve sürdürülebilir çeviklik için organizasyonel katmanları mümkün olduğunca düşük seviyede tutma yoluna gidiyoruz. Organizasyonumuzun CEO seviyesi dahil 7 kademenin üzerine çıktığı pek görülmemiştir” diyor.

Farklı bakış açıları sağlar
Rotasyonun en önemli amaçlarından biri de şirket içindeki farklı yeteneklerin keşfedilmesi ve farklı ekip kurgularının denenmesi. Rotasyonlar çalışanların kendilerini ve yeteneklerini daha iyi keşfetmelerine yardımcı olur. Gülnur Baykurt, “Belli bir pozisyonda uzun yıllar çalışan kişilerin başka bir pozisyon ve lokasyonda rotasyonla görev almaları, ileride kendi pozisyonlarına yenilenmiş ve çok daha enerjik olarak dönmelerini sağlar. Kişi böylelikle tükenmişlik sendromundan ve iş doyumsuzluğundan da uzak kalır” diyor.

Rotasyon kişiye farklı bakış açıları, farklı uzmanlıklar sağlıyor. Çalışanların yönetim kademesindeki görevler için ne ölçüde uygun olup olmadıklarının farkına varmalarına yardımcı oluyor. Aynı şekilde farklı sorumluluklarla beraber aslında hangi alanda kariyerlerine devam etmek istediklerine de karar verme imkanları oluyor. Rotasyon çalışanların tek bir pozisyona saplanıp kalmalarını engelliyor.

RİSKLER DE VAR
Rotasyon bazı riskler de taşıyabilir. Eğer çalışan değişime ve yeniliklere açık değilse adapte olması kolay olmuyor. Eğer zamansız bir rotasyonsa belli bölümlerde yüksek performans gösteren kişiler verimsizleşebiliyor. Çalışanda bir kararsızlık ve konsan-trasyon eksikliği yaratabiliyor. Yeterince deneyim kazanmadan yapılan hızlı rotasyonlar da eksik deneyim kazanılmasına ve yanlış algılamalar oluşmasına neden olabiliyor. Mevcut rolünde çok başarılı bir performans sergileyen bir çalışanın, yeni geçtiği pozisyonda aynı performansı gösterememesi ve motivasyonunun zarar görme riskinin her zaman olduğunu söyleyen Vlad Bog, “Bu durumda çalışanı motive etmek için hem İK’ya hem de yöneticisine oldukça büyük bir görev düşüyor” diyor.