Ne yönetici memnun ne de çalışan

- Performans değerlendirmesini yılda sadece bir kez, 15-20 dakikalık görüşmeler şeklinde yapın, böylece net hedefler koyamayın, kimse hedefini bilemesin. 

- Değerlendirme sırasında çalışanları yargılayın ki ‘nasıl başarı sağlanıra değil, nasıl çalışan demotive edilir’e odaklanın. 

- Değerlendirmeyi gizli tutun, çalışana olumlu geri bildirim verip, arkasından olumsuz not verin, yıl sonunda çalışan neden düşük prim aldığını anlayamasın, siz de çalışanınızla hiççç aranızı bozmayın. 

- Her yıl farklı bir sisteme geçin, o yıl hangi yaklaşım modaysa onu şirketinize uyarlayın, sürekli sistemi değiştirerek İK’ya ve yönetime olan güveni sarsın.

Bu şekilde performansı değerlendirmeye kalkarsanız, değerlendiremeyeceğiniz gibi motivasyonu da düşürür, şirkete olan güveni de bağlılığı da sarsarsınız. Türkiye’de ve globalde şirketlerin performans değerlendirme konusundaki en sık yaptığı hatalar bunlar. 

Türkiye’deki şirketlerde performans değerlendirme açısından oldukça yetersiz bulduğunu söyleyen yönetim danışmanı Prof. Dr. Türker Baş, “Her şeyden önce her bir çalışan için Anahtar Performans Göstergeleri tanımlanmalı ve beklentiler netleştirilmeli. Biz bunu yapmıyoruz. Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmiyorlar. Belki çok çaba harcıyorlar fakat yıl sonunda yöneticinin verdiği düşük not karşısında şaşkınlık yaşıyorlar. İkinci olarak performans değerlendirme süreci yıl içine yayılmalı ve kesintisiz bir süreç olarak görülmeli” diyor.

Yıllık görüşmelerdenartık vazgeçiliyor
Aralık, ocak, şubat aylarında bu şekilde yapılan performans değerlendirmeleri hem çalışan hem de yönetici ve İK tarafından stresli geçiyor. Stres seviyesi arttıkça da süreç amacından sapıyor ve ulaşılmak istenen sonuca göre notlama yapılıyor. Tabii bu durum Türkiye’ye özgü değil, performans sistemleri globalde de çok ciddi eleştiriliyor.

Yapılan bir araştırmaya göre kurumların, yöneticilerin ve çalışanların ayrı ayrı yaptığı değerlendirmelerde, performans yönetimi sistemlerinden memnuniyeti/etkin bulma yüzdesi 30-35.

ABD merkezli Society for Human Resource Management, İK profesyonellerine performans yönetimi sistemlerinin etkinliğini sordu. İK’cıların yüzde 23’ü ortalamanın yukarısında bulduğunu söyledi. 

Corporate Executive Board’un bir araştırmasına göre ise yöneticilerin yüzde 95’i performans sistemlerinden memnun değil.  

Deloitte’un araştırma firması Bersin’in araştırmasına göre şirketlerin yüzde 70’i performans yönetim stratejilerini yeniden gözden geçiriyor.  

Globalde Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap and Deloitte gibi firmaların da dahil olduğu pek çok firma yıllık değerlendirmeleri bırakıp aylık, haftalık, hatta istenildiği zaman yönetici ve çalışan görüşmeleri yapmaya başladı.

Aynı şekilde pek çok firma numaralarla değerlendirmeyi bıraktı. Kişinin performansı 5’li skalalar yerine, “Beklentilerin altında”, “Beklentilerin üzerinde” şeklinde değerlendiriliyor.

Ödüllendirme değmeli
Performans değerlendirmenin en önemli sonucu maaş zammı. Karakas Consulting Kurucu Genel Müdürü Murat Karakaş, ödüllendirme ile ilgili olarak temel noktanın, söz konusu ödülün maddi ve manevi olarak ‘çalışanın, ekstra performans göstermesine değecek, çalışanı tetikleyecek’  özelliklere sahip olması gerektiğine dikkat çekiyor: “Örneğin 0,25-0,50 maaş gibi bonusların pek de bu etkiye sahip olmadığını görüyoruz. İyi şekilde tasarlanmış, pozisyona ve seviyeye göre kurgulanmış bir toplam ücret paketi modeli ile ‘beklenen performans karşılığının ortalama 1.5 maaş olması’ iyi bir etki gücüne sahip oluyor.”

360 derece ispiyonculuk
Prof. Dr. Türker Baş, 360 derece performans sistemini başarı ile uygulayan hiç bir şirket görmediklerini, ya herkesin birbirine yüksek notlar verdiğini ya da bir şantaj aracına dönüştüğünü söylüyor: “Bazılarında olağanüstü bir hoşgörü modeli hakim. Herkes birbirine yüksek notlar vererek, performansı kağıt üzerinde yüksek tutmaya çalışıyorlar. Tabii bu da sistemin işlerliğini yok ediyor. Geçtiğimiz yıl Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri bu konuda benden yardım istedi. Performans hedeflerinin hiçbirini tutturamamış departmanlarda dahi performans not ortalaması 95’in üzerindeydi. 

Bunun dışında 360 derece ispiyonculuk ve şantaj aracına dönüştüğü şirketler de var. Çalışanlar bu sayede terfi bekleyen yöneticileri üzerinde baskı kurabiliyorlar.”

Etkin yönetim için 10 madde
Murat Karakaş, etkin performans yönetimi için 10 maddeyi şöyle sıralıyor:
- Genel Müdür/CEO dahil hedeflere sahip olunması
- Hedefleme dönemindeki paylaşımların etkin yapılması
- Dönem boyunca görüşme ve yönlendirmelerin yapılması
- Kuruma uygun yönetişim modeli ve skala, form, format vb.
- Hedefleme ve geribildirim konularında beceriye sahip yöneticiler
- Sürecin bütününe hakim, takip-denetleme-yönlendirme rolünü iyi oynayabilecek İK’cılar
- Motivasyon etkisi yüksek ve kurum kültürüne, çalışan demografik yapısına uygun ödüllendirme
- Sonuçların, birçok alanda kullanımının sağlanması ile entegre İK’nın parçası olması
- Geçmişten çok geleceğin konuşulması
- Çalışanın da her aşamada söz hakkına sahip olması.