Kriz iletişimi nasıl olmalı?

13 Mayıs Salı günü, Türk madencilik tarihinin en büyük faciası meydana geldi. Soma Holding’e ait bir şirketin işlettiği Soma Kömür’ün madeninde resmi açıklamaya göre 301 işçi hayatını kaybetti, birçok işçi yaralandı. Bu facia, Türkiye’de madencilik sektöründe (ve genelde bütün iş alanlarında) güvenlik konusunu bir kez daha gündeme getirdi. Daha önce de defalarca ele aldığımız konuyu, Hürriyet İK olarak biz de geçen hafta kapağımıza taşıdık. Şirketin ve kamunun (Türkiye Kömür İşletmeleri, ilgili bakanlıklar ve hükümetin) bu olaydaki kusur ve suçu müfettişler ve mahkemelerce tespit edilecektir (diye umuyoruz en azından).

Biz bugün olayın bir kez daha ortaya çıkardığı bir başka gerçeği ele alacağız: ‘Kriz yönetimi’. Çünkü söz konusu şirket ve şirketin halkla ilişkiler ajansı bu krizi - acı içindeki aileleri de olumsuz etkileyecek şekilde - kötü yönettiler. Şirket yöneticileri, günlerce sessiz kaldıktan sonra düzenledikleri basın toplantısında çelişkili ve yetersiz açıklamalar yaptılar. Şirketin halkla ilişkiler ajansının yöneticisi, soru soran gazetecileri azarlayan bir üslupla konuşmalara müdahale etti. Gözaltına alınan ve sorgulanan Soma Holding yöneticilerinin resmi ifadelerinde sorumluluğu birbirlerine atmaları da şirket hakkındaki olumsuz algıyı derinleştirdi.

Bu vesileyle şirketler bir kez daha kriz yönetiminin (ve bunun bir parçası olarak kriz iletişiminin) önemini hatırlamış oldular.

Krizler öngörülebilir
Kuruma ya da paydaşlarına zarar verme olasılığı olan, beklenmedik ve hızlı karar almayı gerektiren gelişmelere ‘kriz’ deniyor. Krizler şirketi sadece maddi açıdan değil manevi açıdan da kayıplara uğratıyor. Krizin iyi yönetilmemesi nedeniyle kurum güven, itibar kaybı ve tabii para kaybediyor. En önemli kayıp, her zaman çok zor kazanılan ve bir kez kaybedildi mi yerine konması çok zor olan güven ve itibar.

Krizler, kaynağına göre sosyal hareketler, doğal afetler ve çevresel felaketler, haksız rekabetten doğan tehditler ya da yönetimsel-organizasyonel krizler şeklinde sınıflandırılıyor. Krizin de türleri var:
İlki, bozuk ürün, çevresel sorunlar, doğal afetler, işyeri kazaları gibi kendiliğinden oluşan ve kontrolü her zaman mümkün olmayan operasyonel krizler.
İkincisi ise yanlış yönetim krizleri: Tartışmalı ihaleler, özelleştirmeler, şirket kapatmaları, ortaklık kurulması ya da bozulması gibi durumlar, bir yöneticinin karıştığı yolsuzluk-rüşvet, harici hissedarları zarara uğratacak bir finansal sonuç gibi.

Her krizin kısa ya da uzun bir kuluçka dönemi var. Risk yönetimini doğru yapıldığında krizler öngörülebiliyor. Bu da krizi kontrol etmeyi, edilemiyorsa da en az hasarla atlatmayı sağlıyor. Tabii daha da önemlisi, ortada bir kriz yokken her detayın dikkatlice düşünülmesi gerekiyor. Olası senaryoların hazırlanması, hangi durumda kimin ne yapacağını çok iyi bilmesi önem taşıyor.
Türkiye Halkla İlişkiler Derneği (TÜHİD) Başkanı Fügen Toksü, kriz yönetiminin önemli bir yönetim fonksiyonu olduğunu söylüyor: “Kriz yönetim planı bulunmayan kuruluşlarda, yönetim fonksiyonunun bir aşaması yerine getirilmiyor demektir ki bu da yöneticinin sorumluluğu ile doğrudan bağlantılıdır. Krizde en önemli olan unsur, yaşanılan durumun yönetici tarafından ‘kriz’ olarak belirlenmesi ve plan dahilinde yönetilmesidir. Bir diğer önemli unsur ise, doğru ve yerinde iletişimdir. İletişim ajanslarıyla kuruluşlar arasındaki iletişim ise yine bu dönemde çok önemli, her konu hakkında iki taraf arasında çok iyi, etkin ve güvenilir bilgi akışı olmazsa, var olan krizin dışında daha büyük krizler ortaya çıkabilir.”

Dürüst ve açık olunmalı
“Kriz yönetimine yönelik uygulanacak stratejinin temel bakış açısı, güven kurmak veya güven kazanmak olmalıdır” diyen İletişim Danışmanlığı Şirketleri Derneği (İDA) Yönetim Kurulu Başkanı Ali Cem İlhan, bu çerçevede başta basın mensupları olmak üzere paydaşlar karşısında dürüst ve açık bir tavır takınılması, onlarla net, anlaşılır ve yalın bir üslup ile konuşulması gerektiğini söylüyor: “Kriz yönetiminin iki sacayağı bulunur. Bunun biri iç süreçlerdir ki bunlar sırasıyla kriz yönetim merkezinin tespiti, araştırma ve raporlama fonksiyonunun harekete geçirilmesi, kurumsal sözcünün belirlenmesi, bilgi akışının sağlanması, dokümantasyon ve değerlendirme, bilgi ve haberleşme sistemleri, medya takip gibi alt başlıklar içerir. Dış süreçlerde en az 5 kritik başlık bulunur: Medya ilişkileri, kurumsal bilgilendirme, şikâyet yönetimi, kamu yönetimi ile ilişkiler ve STK’lar ile ilişkiler.”

Kriz yangına benzer
Krizi bir yangına benzeten İlhan, mevcut yangın söndürme stratejilerinin, kriz iletişim planlarında da uygulanabileceğini söylüyor: “Yangınlarda en bilinen strateji, yangın alanına bolca su sıkmaktır; bizde en çok bu yapılmaya çalışılır. Kurum, kuruluş veya marka elindeki tüm iletişim araçları ile suçsuzluğunu, haksızlığa uğradığını anlatmaya çalışır. Bunun için gazetelere tam sayfa ilanlar verir vs. Bir başka strateji ise, daha çok orman yangınlarında uygulanır, amaç, yangını sınırlamaktır. Bu strateji iletişim danışmanlarının müşterilerine önerdiği bir başka yöntemdir. Özeti ‘yanan yanar; kalan sağlar bizimdir’ prensibidir. Bir diğer strateji ise petrol kuyularında çıkan yangınlarda uygulanır. Ana fikri ‘yangını kullandığı oksijeni bitirecek daha büyük bir yangın ya da patlama ile söndürmektir.’ Bu durumda krize muhatap olan kuruluş, krizin etki alanını bizatihi kendisi büyütür. Dördüncü strateji ise kopuş stratejisidir. Şirketlerin ve markaların pek kolay cesaret edebilecekleri bir strateji değildir. Ana fikir olarak kriz konusu ile bağlantılı değerler setinin reddi veya farklı bir paradigma ile yeniden tanımlanmasını içerir. Bir örnek olarak Başbakan’ın 23 Nisan’da yaptığı Ermenilere yönelik taziye açıklaması bunun tipik bir örneğidir.”

Telefon açmamak sonuçtur
Krizde şirketlerin yaptığı en büyük hatalardan biri telefonlara cevap vermemek ve internet sitesi gibi kendilerine iletişimi sağlayacak araçları kapatmak. Bu gibi aksiyonların aslında bir sonuç olduğunu ifade eden İlhan, bunun, kuruluşun hiçbir biçimde önceden tasarlanmış bir kriz yönetim planının olmadığının açık işaretleri olduğunu söylüyor: “Aslında böyle bir planlamanın olmadığı durumda bile yapılabilecek, hasarı minimize etmek yönünde atılabilecek adımlar vardır. Birincisi medyada yer alan olumsuz haberlerin karşısında kurum yaklaşımının yer almasını sağlamaktır; ikincisi kritik diğer sosyal paydaşlarla iletişimi sıklaştırmak ve üçüncüsü mümkün olduğunca kamuoyu oluşturucularca sözleri muteber kabul edilen kurum, kuruluş ve kişilerin desteğini kazanmaya çalışmaktır.”

Kimse sözcü olmak istemiyor
Krizde en sık yapılan hata kriz sinyalini alamamak. Bir diğeri de kapıları kapamak ve içine dönmek. Diğer yandan yapılan her hata ve geçen süre, krizin büyümesine neden oluyor. Suskun kalıp dedikoduların yayılmasına neden olmak; verilen çelişkili bilgiler daha büyük krizlere neden olabiliyor. Kriz olduğunda yönetim kaosu kendini en çok kurumsal sözcünün belirlenmesinde gösteriyor. Kimsenin kamuoyu karşısına kurum sözcüsü olarak çıkmak istemediğine değinen İlhan, krizin adli sonuçları varsa, bunun yönetim kurulu ile profesyonel yöneticiler arasında da ciddi gerginliklere yol açtığını söylüyor. Bu durumda kriz yönetimi olabildiğince medyadan sakınma ve iletişimi basın açıklamalarıyla sürdürme ile sınırlanıyor.

Soma Holding’in kriz iletişimi nasıl olmalıydı?
İletişim Danışmanlığı Şirketleri Derneği (İDA) Yönetim Kurulu Başkanı Ali Cem İlhan, yapılması ve yapılmaması gerekenleri şöyle sıralıyor:

1- Kriz komitesi daha önceden planlandığı operasyonel adımları atarken, böyle bir durumda kurumsal sözcü olması gereken Soma Kömür İşletmeleri Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Can Gürkan’ın veya Genel Müdür Ramazan Doğru (olay yerine ilgili bakan gelmeden önce) basına kazanın gerçek boyutları hakkında tatmin edici bir yazılı açıklama yapmalı ve insani kayıplar karşısında her türlü idari ve adli soruşturmaya hazır olduklarını ve ellerindeki kazaya dair her türlü bilgiyi kamu yönetimi ile paylaşacaklarını duyurmalıydı. Böylece basının kamuoyu adına sorabileceği kritik sorulara önceden inandırıcı cevaplar verilmiş olurdu.

2- Bundan sonra, basının sorularını cevaplamak üzere kurumsal sözcü, Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı’nın her açıklamasında onun yanında olurdu.

3- Eşzamanlı olarak bugün savcılığın elinde bulunan bilgi akışı üzerinden işletme üst yönetimi ve iş güvenliği sorumluları ile bir fikir birliği oluşturmak sorumluluk ve varsa hatalar üzerinden net bir resim oluşturup gelişmelerin yine medya aracılığı ile açık ve şeffaf bir üslup ile paylaşılması sağlanırdı.

4- Bir iş kazası hele ki 700’ü aşan çalışanı doğrudan etkileyen bir iş kazası durumunda, öncelikli ve en kritik paydaş çalışanlar ve onların aileleridir. Kazanın olduğu andan itibaren onlara yönelik özel bir bilgilendirme çalışmasının başlatılması ve onların en uygun koşullarda ağırlanması gerekirdi.

Neler yapılmamalıydı:

1- Oğlunu koruma içgüdüsü ile de olsa Soma Holding Yönetim Kurulu Başkanı öne çıkmamalıydı ve “Ben üç senedir bu madene ilk defa geliyorum” dememeliydi.

2- Yöneticiler “bizim madenimiz birinci sınıftır” dememeliydi.

3- Basın toplantısını düzenlemek için konuyu haber yapan basının ve kamuoyunun kendilerini suçlu ilan etmesini beklememeli, bu basın konferansını dış baskılar sebebiyle yaptıkları algısına sebep olmamalıydılar.

4- Bu kararı verdikten sonra ise, bu toplantının ana mesajları “bizim sıfır hatamız var”, “bu kaza nasıl oldu biz de bilmiyoruz” şeklinde olmamalıydı; ayrıca geçmiş beyanatlardan gelen yaşam odası argümanı karşısında daha net bir cevapları olmalıydı.

Kriz öncesinde, sırasında, sonrasında ne yapılmalı?
TÜHİD Başkanı Fügen Toksü, krizin üç aşaması olduğunu söylüyor:

Kriz öncesi dönem
- Kriz oluşturabilecek konular belirlenmeli ve güncel tutulmalı. Kriz yönetim planı; ana iletişim bilgileri, bir kriz anında nelerin yapılması gerektiğini ve kriz durumunun aşamalarının detaylarını, ilgili görevliler gibi bilgileri sağlar.
- Eğitilmiş bir kriz kurulu oluşturulmalıdır. Oluşturulan kurul en az senede bir kez kriz alıştırması yapmalıdır.
- Kriz sözcüsü belirlenmeli. Bu kişiler eğitilmeli ve medya iletişimini iyi yönetebilen bir kişi olmalı.
- Açıklama yapılacağı zaman konuşmacı, kesinlikle yorumsuz kalmamalı, tutarsız bilgiler vermemelidir. Çünkü durumun kötü olduğu ve bir şeyler saklandığı düşünülür.
- Krizden önce ve kriz zamanı en hızlı ve en etkili mesaj akışı sağlanmalıdır.

Kriz anı
- Dinleyiciye karşı dürüst olunmalıdır.
- PR’ın burada görevi çok önemlidir.
- Mesajın zamanında ve doğru yere ulaşması sağlanmalıdır. Medya mensupları aydınlatılmalı ve bilgi akışı sürekli olmalıdır.
- Kurum sözcüsünün eğitimi, bilgilendirilmesi, hazırlığı önemli. Kurumun itibarının, inanılırlığının korunması sağlanmalı, olabildiğince çok kanaldan cevap verilmelidir.
- Bilgilendirme yapılırken yalan ifadelerden kaçınılmalı.
- Kamuoyu ile paylaşılamayacak bilgiler, nedenler var ise nedeni belirtilmelidir. Örneğin: “Bu konuda açıklama yapamıyoruz, çünkü şirket politikamız buna izin vermiyor.”
- Şeffaflık ve güvenilirlik ilkesinden uzaklaşılmamalıdır.
- Krizin boyutu ya da ortaya atılan bir söylenti ufak da olsa, yanlış da olsa sessiz kalınmamalı ve kamuoyuna bilgilendirme yapılmalıdır.

Kriz sonrası
- Krizde yapılan tüm çalışmalar müşteri ile beraber değerlendirilir.
- Bir sonraki kriz zamanı için çalışmalar bu değerlendirmeler ile genişletilir.