Global oyuncu olmak için hazırız

Ülker, Bizim, İçim, Cafe Crown, Uno, Godiva gibi markaları çatısı altında toplayan Yıldız Holding, son yıllarda satın almalarla hızlı bir büyüme gösterdi. Son 5 yılda Godiva, Uno, Şok Marketleri, DiaSa ve Aytaç gibi önemli markaları bünyesine katan Yıldız Holding’in çalışan sayısı da bu satın almalarla birlikte yıldan yıla arttı. Çalışan sayıları 2007’de Godiva ile 4 bin kişi, 2011’de başta Şok Market satın alması ile 6 bin kişi, 2013’te Adapazarı Şeker, Aytaç, DiaSa ile 6.600 kişi arttı.

Bugün toplam 41 bin çalışanları var. Yurtiçinde ve yurtdışında yaşanan satınalmalar, ortaklıklar şirketin insan kaynağını da çok kültürlü bir yapıya taşıdı. 9 ülkede fabrikası olan, 30 farklı pasaporttan çalışanı bulunan Yıldız Holding’in toplam yabancı çalışan sayısı yaklaşık 10 bin.
Türkiye’de de genel müdür ve üstü (grup başkanı, başkan yardımcısı) olarak görev yapan Amerikalı, İspanyol, Hintli, Alman, Kanadalı, Fransız, Lübnanlı, İtalyan, Belçikalı ve Japon’lardan oluşan toplam 16 yabancı yönetici var.

Önce kendi ekibine eğitim verdi

Bu hızlı büyümeye ve değişime adapte olmak, global bir oyuncu olmak ve ortak bir kültür yaratmak için belki de en büyük görev insan kaynaklarına düşüyor.

Yıldız Holding İnsan Kaynakları Genel Müdürü Ege Karapınar, işe ilk olarak Yıldız Holding kültürünü satın alınan şirketlere, o şirketlerin özünü bozmadan nasıl yerleştirebileceklerini planlamakla, global insan kaynakları süreçlerini dizayn etmekle başladıklarını söylüyor.

Karapınar, “Yıldız Holding çatısı altında 30 farklı pasaport var. En büyük değişim 2008 yılında Godiva ile başladı. İlk önce kendi evinizi toparlamanız gerekiyor. O nedenle 2011’de global anlamda kullanılabilir etik kurallarımızı yazdık, İngilizce olarak. Tüm fabrikalarımızda İK direktörleri olsun dedik. Bu kadar hızlı büyüyen, bu kadar hızlı globalleşmeye soyunmuş bir şirkette insan kaynakları departmanının da herkesin önünde koşması gerekiyordu. Onun için de İK Akademi’yi dizayn etti. Kendi ekibim, 130 kişi eğitim aldı” diyor.

Ortak dili dizayn ettik

Değişime adapte olmak için yapılan ilklerden biri de genel müdürler için düzenlenen liderlik eğitimleri olmuş. Bunun için INSEAD, Linkage gibi global eğitim kurumları ile işbirliği yapılmış. Karapınar bu güne kadar yapılanların ortak dil konuşma çabası olduğunu söylüyor: “Biz hâlâ bildiğiniz alışılagelmiş global şirketler gibi çalışma modelinde değiliz, ben Türk olarak gidiyorum Godiva’da görev alıyorum, Godiva’daki biri geliyor Arabistan’daki fabrikada rol alıyor. Bunları yapmıyoruz, yapamıyoruz. Çünkü herkesin aynı dili konuşuyor olması lazım daha ancak konuşacağımız dili dizayn ettik.” Karapınar bundan sonra global atamaların, farklı ülkelere atamaların yapılabileceğini söylüyor.

En kritik İK aracı performans değerlendirme

Liderliğin 2014’te de gündemlerinde olacağını söyleyen Karapınar, performans değerlendirmenin kendileri için çok kritik olduğunu söylüyor: “Benim inancım şu, performans değerlendirme insan kaynakları araçları içinde işe en çok dokunan araç. Onu iyi dizayn ettiğinizde işi çok farklı noktalara taşıyabiliyorsunuz. Mesela 2011’de dizayn ettiğimiz üst yönetim prim sistemi buna çok önemli bir örnek. Daha önceden sadece kişisel perfomans değerlendirmede alınan puanlarla çok da cazip olmayan parasal bir prim sistemi vardı. Biz bunu tamamen net ciroya, faaliyet kârına ve nakit akışına bağladık. Bütçede taahhüt edilenin neresinde olduğuna bakarak yıllık gelirlerinin yüzde 50’sine varan primler almayı sağladık. 2011’de genel müdür ve üstünü, 2012’de tüm direktörleri dahil ettik.”

Her birinin çalışma kültürü farklı

Yıldız Holding’in global bir oyuncu olması için tüm araçların artık hazır olduğunu söyleyen Karapınar, “10 bine yakın yabancı çalışanımız var. Her yabancı şirketin bir kültürü, iş yapış şekli var ama her biri Yıldız Holding şirketi. Oralara kendi yöntemlerimizi koymamız gerekiyor ki onları yönetelim. Amerikalı çok hedef odaklı, iş odaklı, aynı zamanda informal. Orta Doğu bambaşa bir hikaye, onlarda biraz daha ‘çok söz, az iş’ biraz daha sohbet, motivasyon. Uzak Doğulu’larla diyalog daha zor. Tabii oralarda, o lokasyonlarda yaşayan kişiler işin başında. Ama 5 yıl sonra değişebilir. Şimdi biz onları tanıyoruz, onlar da bizi” diyor. Bunun için yılda iki kere yabancı yöneticilerin de katıldığı 2 günlük toplantılar yapılıyor. Bu toplantılarda masalarda herkesin karışık oturmasına, kümeleşmelerin yaşanmamasına dikkat ediliyor.

Satın almalar hayatımızın bir parçası

Karapınar 2014’te yeni satın almalar olacak mı sorusuna, şöyle cevap veriyor: “Olur diye tahmin ediyoruz, bu bizim hayatımızın önemli bir parçası. Bizim uluslararası çalışmalarımız bir hobi olmaktan çıkmıştır bu bizim gerçek işimiz artık. Türkiye için ne yapıyorsak aynısını uluslararası işler için de yapıyoruz. Mesela bir tane tam zamanlı tercüman olmalı ki ne yaparsak alsın çevirsin. İkincisi çalışanlarımızın yüzde 60’ını Y jenerasyonu oluşturduğu için sosyal medya, teknoloji bizim açımızdan çok önemli, hem çalışanlarımızla hem de dışarıdaki diğer paydaşlarımızla konuşabilmek için sosyal medyaya yatırım yapıyor olacağız, 2014’te iç iletişime bir kişi katacağız.”