Çalışanları ne tutuyor?

İş dünyasının günümüzdeki en etkin grubu olan Y kuşağının en çok öne çıkan özelliklerinden biri aynı şirkette uzun süre çalışmayıp, sık sık iş değiştirmeyi düşünmeleri. Araştırmalara göre bu olasılık kendinden önceki jenerasyonlara göre üç kat daha fazla. Türkiye İnsan Yönetimi Derneği’nin (PERYÖN) 2018 Çalışan Devir Oranı Araştırması’nda hizmet, üretim ve ticaret alanlarındaki çalışan devir oranı, yani şirketten ayrılan personel sayısının ortalama personel sayısı içindeki payı 2018’de yüzde 24,45 olarak belirlenmiş. İşten ayrılanların yüzde 15,66’sı istifa ederek ayrılmışlar. Bu önemli bir oran çünkü kendi isteğiyle işten ayrılanların çoğu aslında firmaların ayrılmalarını istemediği, verimli çalışan ve rakip firmaya gitme riski olan kişiler.

Ancak, sık sık iş değiştirme isteği her çalışan için geçerli değil. Bazıları 30-40 yıl boyunca kariyerlerine aynı şirkette devam edebiliyor. Stanford ve Berkeley Üniversiteleri, birlikte yaptıkları bir çalışmada bazı çalışanların şirketlere daha iyi uyum sağlayabilmelerinin ve dolayısıyla o şirkette uzun yıllar çalışmaya devam etmelerinin nedenini sorgulamış. Araştırmacılar bu çalışmayı orta büyüklükte bir teknoloji şirketindeki çalışanların birbirlerine gönderdikleri 5 milyon e-postayı inceleyerek yapmışlar. E-postaların incelenmesi sırasında çalışanların kişisel bilgileri kapatılmış ve kullanılan dile odaklanılmış. Ayrıca, bir anket yapılarak çalışanlara şirket kültürü hakkında ne düşündükleri ve onlara göre nasıl olması gerektiği sorulmuş.

İKİ BAKIŞ AÇISI
Toplanan veriler çalışanların birbirleriyle ve şirketleriyle ilişkilerine yön veren iki bakış açısı olduğunu gösteriyor. Bunların bir arada olması çalışanların kendilerini evlerindeymiş gibi hissetmelerini sağlıyor. Bu bakış açılarının birincisi ‘değer’. Yani, çalışanların inandıkları değerlerle şirkette kabul edilen değerlerinin uyumlu olması. Bu değerler kolay kolay değişmiyor ve eğer çalışanlar bunun işyerleri için de geçerli olduğunu hissederlerse bu durum bağlılığı, motivasyonu ve verimliliği arttırıyor. Ancak değerlerin uyumlu olması çalışanların şirkette kalmaları için tek başına yeterli değil. Bu değerlerin iletişim sırasında nasıl ifade edildiği de önemli. Bu noktada araştırmada vurgulanan ikinci bakış açısı ‘kültür’. 5 milyon e-postanın incelenmesinin nedeni de bu zaten. Bu inceleme sırasında çalışan yazım tarzlarına bakılmış. Örneğin, çalışanların çoğu birbirlerine gönderdikleri e-postalarda pozitif, neşeli cümleler kuruyorsa, ancak bazı kişilerin negatif, küçümseyici bir tarzı varsa, bu kişiler şirket kültürüne adapte olamayabilir ve dolayısıyla işten ayrılma olasılığı artabilir. Çünkü kendilerini evindeymiş gibi hissedemezler.

Buna ilişkin bir başka araştırma da ABD’li akademisyen John Weeks tarafından bir İngiliz bankasında yapılmış. Weeks, bu banka çalışanlarının davranışlarını 6 yıl boyunca incelemiş. Çalışanların en çok öne çıkan ortak özellikleri sürekli yaptıkları işten ve kurumdan şikayetçi olmalarıymış. Bu kadar çok kişinin şikayet etmesi ilk olarak akla bu kişilerin kurumlarını hiç sevmediklerini getirse de Weeks, durumun tam tersi olduğunu fark etmiş. Aslında şikayetçi olma durumu bu kuruma bir kültür olarak yerleşmiş ve çalışanlar arasında bir iletişim diline dönüşmüş. Yeni gelenler de bu durumu diğer çalışanlardan görerek ve duyarak şikayet etmeye başlıyor ve bu kültüre ayak uydurmaya başlıyorlarmış.

ŞİRKETİ SAHİPLENİYORLAR
Trio İnsan Kaynakları Kurucusu ve Danışman Berna Büyükutku Boragan, danışmanlık verdikleri firmaların üst düzey yöneticilerinin kıdem yıllarının en az 20 sene olduğunu, durum böyle olunca “kişiler mi kurum kültürüne uydu yoksa onlar mı kurum kültürünü yarattılar” diye düşünmek gerektiğini söylüyor. Dolayısıyla şirketin var olma amacı ve bunu yaşatacak temel değerlerini ya bu kişiler tanımlıyor, ya da yaşatmak konusunda fanatik bir duruş sergiliyorlar. Boragan’a göre şirketlerin kökleri sadece başarı ve başarısızlık hikayelerini taşımıyor. Aynı zamanda, o hikayeleri kendilerininmiş gibi sahiplenen kıdemli yöneticilerin tavırlarını, tutumlarını ve yöneticilik tarzlarını da taşıyor. Hatta zamanla kendi üslupları ve ilkeleri daha da öne çıkabiliyor. Uzun yılların getirdiği alışkanlıklar, konfor alanları, şirketle özleşmenin getirdiği kimlik karmaşası bu sefer de kıdemli yöneticilerin hareket kabiliyetlerini engelliyor. Yani, ayrılıp farklı şirketlere geçmeyi düşünmüyorlar.

Boragan, uzun yıllar aynı şirkette kalan yöneticilerin ortak özelliklerini şöyle sıralıyor, “Vefalı olmak, sadık olmak, aşırı sahiplenmek, geleceğine dair kaygı taşımak ve doğal sonucu olarak değişim ve dönüşümün hızına karşılık nasıl davranmaları, aksiyon almaları gerektiğini bilememek.” Öte yandan, Boragan’a göre değişim ve dönüşüm hızının çok yüksek olduğu günümüzde ve gelecekte artık 20+ yıl deneyimlerden bahsetmek pek mümkün olamayacak. Çünkü, bugünün kıdemli yöneticilerinin ortak özellikleri yerini değerli bulmak, anlamlı bulmak, katma değerli hissetmek, sürekli gelişim içinde hissetmek, farklı şeyler yapmak gibi özelliklere bırakıyor.

İHTİYAÇLA DOĞRU ORANTILI
Align Danışmanlık Kurucusu ve Yönetim Danışmanı Altuğ Örnek, çalışmanın insanların hayatlarında kendi tercihleri ile kurdukları bir ilişki tipi olduğunu ve çalışma ilişkisinin başlaması için tarafların bir ihtiyacı karşılama gereksinimi bulunduğunu belirtiyor. Örnek, çalışma ilişkisinin uzun süreler devam etmesinin bu ihtiyaçların karşılanmaya devam etmesiyle doğru orantılı olduğunu söylüyor. Bu kapsamda her iki tarafın da ihtiyaçları karşılamaya belirli bir düzeyde devam etmesi ve aynı zamanda sunulan ve ihtiyaç arasındaki uyumun sürekliliği çok hassas bir denge. Bu dengenin doğru bir şekilde yönetilmesi çalışanların organizasyona bağlılığını en üst düzeye taşıyabiliyor. Ancak aksi halde yani denge sağlanamadığında bağımlılık da oluşabiliyor. Bugün şirketlerin ayakta kalabilmesi için en önemli kriterim değişime uyum sağlamak olduğunu düşünüldüğünde bağımlılık yaratan ilişkiler firmalara zarar verebiliyor.
Danışmanlık yaptığı firmalarda yöneticilerin ortalama kıdeminin 20 yılın üzerinde olduğunu aktaran Örnek, “Türkiye’de yüzde 95’e yakın firmanın aile şirketi olduğu ve bu şirketleri ortalama ömürlerinin 25 yıl olduğu düşünüldüğünde, yöneticilerin çoğunun organizasyonun kültürü ve değerleri üzerinde neredeyse bir aile üyesi kadar etkisi olduğu düşünülebilir” diyor. Y kuşağının sık iş değiştirme konusuna da değinen Örnek, şirketlerin de artık değişim karşısında hayatlarını devam ettirebilmek için kurdukları iş modellerini 5 yıl içinde değiştirdiklerini vurgulayarak “Gençlerin de kendileri için bu başarıyı yakalamak istemelerini bence doğal karşılamak gerekiyor. Dolayısıyla ile uzun süredir belli bir iş modelini sürdüren şirketlerin iş yapış tarzlarına kurumsal girişimcilik, çevik proje takımları ve esnek çalışma gibi uygulamaları getirmelerini bu değişime karşı çok takdir ettiğim uyumlanma çalışmaları olarak görüyorum” diyor.