Yöneticiye yakın takip
Güncelleme Tarihi:
<B> Ayşe AYDIN</B>
Oluşturulma Tarihi: Kasım 17, 2001 11:11
DHL, yöneticilerini önce'tepeden tırnağa' değerlendiriyor. Ardından kariyer planlarını çiziyor. Değerlendirme sürecinin başında yöneticilerden bir saat içinde 16 görevi yerine getirmeleri isteniyor. Yöneticinin 'sorunlu' bir çalışanın derdine nasıl çare bulduğu 'izleniyor'. Değerlendirme sonucunda olumlu bulunan yöneticiler terfi ediyor. İstenen gelişmeyi göstermeyen yöneticilerle 'yollar ayrılıyor'.
Uluslararası hava taşımacılığı şirketi DHL'de yöneticiler AC/DC (Değerlendirme ve Gelişim Merkezi) yöntemiyle değerlendiriliyorlar. Bir yıllık bir süreci kapsayan bu çalışmada yöneticilerin stratejik karar alma, çalışanları motive etme ve iletişim yetenekleri değerlendiriliyor. Değerlendirmenin ardından kişisel gelişim planı hazırlanıyor.
AC/DC çalışması in-tray, rol oyunu, yetkinlik temelli görüşme ve sunum olmak üzere dört ana başlıkta toplanıyor. Bu çalışma şirketin kilit noktalarındaki bölge müdürlerine, satış ve müşteri ilişkileri yöneticilerine uygulanıyor. Çalışma Türkiye'de iki yıldır uygulanıyor. DHL İnsan Kaynakları Müdürü Esra Bozkurt bu iki yıllık süre içinde altı kez AC/DC çalışması yaptıklarını belirtiyor.
'In-tray' çalışmasında yöneticinin şirketteki görevine yeni başlayan bir kişi olduğu varsayılıyor. Yöneticiden bir saat içinde görev tanımında yer alan 16 işi yapması isteniyor. Bu aşamada yöneticinin tamamladığı işler değerlendiriliyor. Değerlendirme sürecinde kişinin başarma isteği, şirketi ne kadar tanıdığı, inisiyatif kullanma becerisi, müşteri odaklı olup olmadığı, çalışanlarına sorumluluk verme becerisi, bilgi toplama kabiliyeti ve analitik düşünme yeteneği mercek altına alınıyor.
DEĞERLENDİRME AŞAMASI
Yöneticiden 'In-tray' aşamasının ardından yaptığı çalışmaları insan kaynakları uzmanları ve üst düzey yöneticilerden oluşan kurula sunması isteniyor. Bu aşamada yöneticinin kendine güveni ve başarı için gayret gösterip göstermediği değerlendiriliyor.
Rol oyunu bölümünde yöneticinin ekibini geliştirme, çalışanlarını motive edebilme gibi yetkinlikleri değerlendiriliyor. Buna göre şirketin insan kaynakları biriminde çalışan bir kişi yöneticinin ekibinde yer alan bir çalışan rolünü üstleniyor. Bu kişi yöneticiye işyerinden memnun olmadığını söylüyor. Yöneticiden sorunun giderilmesi için yardım istiyor. Bu diyalog kurul tarafından izleniyor. Yöneticinin sorunlara çözüm bulma becerisi bu aşamada önem kazanıyor.
Yetkinlik temelli görüşme aşamasında yöneticiden şirkette çalıştığı süre içerisinde başından geçen ilginç olaylardan söz etmesi isteniyor. Karşılaştığı sorunlara karşı aldığı önlemler, kriz sürecinde yaptığı çalışmalar ve çalışanlarıyla yaşadığı zorlukları anlatması isteniyor. Bu aşamada yöneticinin başından geçen olaylar arasından hangilerini tercih ettiğine dikkat ediliyor. Yöneticinin anlattığı olayların doğruluğu ast ve üstlerinden alınan bilgilerle test ediliyor.
KARİYER PLANI
Bu dört sürecin ardından, değerlendirmeye alınan yöneticilerin gelişim planları yapılıyor. Gelişim planı insan kaynakları uzmanları ve yöneticinin istekleri doğrultusunda oluşuyor. İnsan kaynakları uzmanı kişiye telafi etmesi gereken konuları bildiriyor. Yönetici insan kaynakları biriminden eğitim ve kişisel gelişim programları talep edebiliyor. İnsan kaynakları birimi bu istekleri değerlendirerek temin etmeye çalışıyor. Toplam altı aylık bir süreci içeren bu dönemin ardından yöneticinin ne tür gelişemler kaydettiği inceleniyor. Yöneticinin bir yıl içerisinde eksik yönlerini tamamlaması isteniyor.
DHL, AC/DC benzeri çalışmaları işe giriş sürecindeki adaylara da uyguluyor. Bozkurt, seçilen çalışanların şirket için en doğru kişiler olması açısından insan kaynakları biriminin önemli bir rol üstlendiği görüşünde: ‘‘Şirketteki eleman dönüşüm oranı iki yıl öncesine kadar yüzde 18'di. İki yıl önce başlattığımız çalışmalarla birlikte şirket için en doğru elemanı belirleyecek değerlendirme sistemi geliştirdik. Bu sistemle birlikte dönüşüm oranı yüzde üçe indi.‘‘
AC/DC çalışması in-tray, rol oyunu, yetkinlik temelli görüşme ve sunum olmak üzere dört ana başlıkta toplanıyor. Bu çalışma şirketin kilit noktalarındaki bölge müdürlerine, satış ve müşteri ilişkileri yöneticilerine uygulanıyor. Çalışma Türkiye'de iki yıldır uygulanıyor. DHL İnsan Kaynakları Müdürü Esra Bozkurt bu iki yıllık süre içinde altı kez AC/DC çalışması yaptıklarını belirtiyor.
'In-tray' çalışmasında yöneticinin şirketteki görevine yeni başlayan bir kişi olduğu varsayılıyor. Yöneticiden bir saat içinde görev tanımında yer alan 16 işi yapması isteniyor. Bu aşamada yöneticinin tamamladığı işler değerlendiriliyor. Değerlendirme sürecinde kişinin başarma isteği, şirketi ne kadar tanıdığı, inisiyatif kullanma becerisi, müşteri odaklı olup olmadığı, çalışanlarına sorumluluk verme becerisi, bilgi toplama kabiliyeti ve analitik düşünme yeteneği mercek altına alınıyor.
DEĞERLENDİRME AŞAMASI
Yöneticiden 'In-tray' aşamasının ardından yaptığı çalışmaları insan kaynakları uzmanları ve üst düzey yöneticilerden oluşan kurula sunması isteniyor. Bu aşamada yöneticinin kendine güveni ve başarı için gayret gösterip göstermediği değerlendiriliyor.
Rol oyunu bölümünde yöneticinin ekibini geliştirme, çalışanlarını motive edebilme gibi yetkinlikleri değerlendiriliyor. Buna göre şirketin insan kaynakları biriminde çalışan bir kişi yöneticinin ekibinde yer alan bir çalışan rolünü üstleniyor. Bu kişi yöneticiye işyerinden memnun olmadığını söylüyor. Yöneticiden sorunun giderilmesi için yardım istiyor. Bu diyalog kurul tarafından izleniyor. Yöneticinin sorunlara çözüm bulma becerisi bu aşamada önem kazanıyor.
Yetkinlik temelli görüşme aşamasında yöneticiden şirkette çalıştığı süre içerisinde başından geçen ilginç olaylardan söz etmesi isteniyor. Karşılaştığı sorunlara karşı aldığı önlemler, kriz sürecinde yaptığı çalışmalar ve çalışanlarıyla yaşadığı zorlukları anlatması isteniyor. Bu aşamada yöneticinin başından geçen olaylar arasından hangilerini tercih ettiğine dikkat ediliyor. Yöneticinin anlattığı olayların doğruluğu ast ve üstlerinden alınan bilgilerle test ediliyor.
KARİYER PLANI
Bu dört sürecin ardından, değerlendirmeye alınan yöneticilerin gelişim planları yapılıyor. Gelişim planı insan kaynakları uzmanları ve yöneticinin istekleri doğrultusunda oluşuyor. İnsan kaynakları uzmanı kişiye telafi etmesi gereken konuları bildiriyor. Yönetici insan kaynakları biriminden eğitim ve kişisel gelişim programları talep edebiliyor. İnsan kaynakları birimi bu istekleri değerlendirerek temin etmeye çalışıyor. Toplam altı aylık bir süreci içeren bu dönemin ardından yöneticinin ne tür gelişemler kaydettiği inceleniyor. Yöneticinin bir yıl içerisinde eksik yönlerini tamamlaması isteniyor.
DHL, AC/DC benzeri çalışmaları işe giriş sürecindeki adaylara da uyguluyor. Bozkurt, seçilen çalışanların şirket için en doğru kişiler olması açısından insan kaynakları biriminin önemli bir rol üstlendiği görüşünde: ‘‘Şirketteki eleman dönüşüm oranı iki yıl öncesine kadar yüzde 18'di. İki yıl önce başlattığımız çalışmalarla birlikte şirket için en doğru elemanı belirleyecek değerlendirme sistemi geliştirdik. Bu sistemle birlikte dönüşüm oranı yüzde üçe indi.‘‘