Sonun başlangıcı: Duygusallık

Ekonomi dergisi Fortune 500'ün verilerine göre son yıllarda ekonomi alanındaki atılımlarıyla iyice ön plana çıkan aile şirketleri, ekonomik güç dengelerine yön veren en önemli etkenler.

Ancak aile şirketlerinin iç yapısı çoğu zaman bir ‘soap opera’yı da andırmıyor değil. Aile ile iş hayatının duygusal kombinasyonları olarak da adlandırılan bu şirketlerde ‘‘kıskançlık, birbirini çekememezlik, kardeşler arasındaki entrikalar’’ günün rutinleri arasında yer alıyor.

Son yıllarda, tüm dünyada işletmelerin yüzde 80'ini kontrol eden bu ailelerde kurucu patrondan en büyük oğula işin devri ananesi de kaybolmaya yüz tutunca, aile şirketleri gerçek birer ‘‘cadı kazanı’’ halini alma tehlikesi ile karşı karşıya kalmaya başladılar. Özellikle birkaç yıl öncesine kadar aile şirketlerinde yüzde 4'lük bir alana sahip olan kadınların, bir anda, yüzde 25'lik bir oranla üst yönetimlere talip olmaya başlamaları, bu şirketler içinde zaman zaman iç savaş boyutlarına varan anların yaşanmasına bile neden olabiliyor.

KIZILAY GİBİ OLMAMALI

Bunun dünyadaki en ilginç örneklerinden biri Kanadalı alışveriş merkezi imparatoru Sam Steinberg'in kızları arasında yaşandı. İyi bir yönetici ancak eksikleri olan bir baba Sam Steinberg'in ölümünden önce, spor arabalar, katlar, yatlar arasında boğulmuş olan kızları, şirketin kontrolü üzerinde kıyasıya bir mücadeleye girdiler. İş düzeni hakında yeterli donanıma sahip olmayan kızlar, stratejik bir hata ile şirketin en büyük hissedarları yapılmışlardı. Yanlış bir zamanda bu gücü birbirlerine karşı kullanmayı seçen kızlar sonunda daha Sam Steinberg hayattayken şirketinin iflasına ve ardından da satılmasına neden oldular.

Aile şirketlerinde kurucu patronların ortak özelliklerini ‘‘otoriter, yaratıcı, duygusal, uzun vadeli düşünebilen ve merkeziyetçi’’ sözleriyle tanımlayan ODTÜ İşletme Bölümü Dekanı Prof.Dr. Alaeddin Tileylioğlu yine bu insanların aile içindeki çekişmeleri önlemek üzere tedbir alma konusunda da yetersiz kaldıklarına dikkat çekiyor.

‘‘Objektif olamıyorlar ve duygusallıkları da şirketin kontrolünü devretmelerine ve kurumsallaşarak her bireyin yerini tam olarak belirlemelerine engel oluyor’’ diyen Tileylioğlu, bu şirketlerin en iyiyi istihdam edemeyebildiklerini de vurguluyor.

‘‘Ailenin her ferdini işe alması gerekiyormuş gibi bir yanılgıya kapılıp şirketi Kızılay gibi bir kuruma dönüştürüyolar. Bir profesyonel bu hatayı hiçbir zaman yapmaz’’ sözleriyle eleştirilerine devam eden Tileylioğlu'nun çözüm önerisi ise şöyle: ‘‘Kurucu patron hayattayken aile kurulu sık sık toplanmalı. Bu kurulda herkes fikirlerini açıkça dile getirmeli ve gereğinde tartışılmalı. Şirketin misyonu, vizyonu, sorunları, hatta gelecekteki liderinin kim olacağı bile konuşulmalı. Böylece ortaya çözüm önerileri ve ortak kararlar çıkar, ki bu da şirketin kurucu patrondan sonra yokolmasını önler.’’

KURUCU PATRONUN METRESİ

İnsanda bağımsızlık duygusu yaratan, geleceği kontrol etme olanağı sunduğu için yüksek tatmin sağlayan aile şirketlerinin, kurucu patron için bir ‘‘metres’’ olduğunu da sözlerine ekleyen Tileylioğlu, bu şirketlerin sistem içinde en güçlü varlıklar olduğuna da dikkat çekiyor.

‘‘Aile şirketleri kriz dönemlerini çok az zararla atlatma şansına sahip’’ fikrini savunan Tileylioğlu, bu dönemlerde aile şirketlerinin bir önceki dönem kárlarının bir kısmını krizi atlatmak üzere elden çıkarabildiklerini belirtiyor. Kişisel kredibilitelerin şirket lehine rahatlıkla kullanılabildiğine dair birçok örnek yaşayan Türkiye'de de rekabet üstünlüğünün altını çizmek gerekiyor.

‘‘Onların başka şirketler tarafından ele geçirilme kaygıları yoktur’’ diyen Argon Uluslararası Danışmanlık ve Mühendislik Şirketi Genel Müdürü Zafer Yolcu ise bu avantajın, diğer şirketlere göre daha az bürokrasi ve daha hızlı karar verebilme yetisinden de kaynaklandığını belirtiyor.

Bu nedenle Mars şekerleme ve C&A Department Store'un dünya çapında sarsılmaz bir üstünlük kurduğunu da vurgulayan Argon Uluslararası Danışmanlık ve Mühendislik Tic.Ltd. Şirketi İnsan Kaynakları ve Eğitim Koordinatörü Elif Arslan ise ‘‘Bu şirketlerin üzerinde borsa baskısı ya da faaliyet raporlarını açıklamak gibi sorumluluklar yok. Başarı için tüm şartlar mevcut’’ diyor.

ÖRNEK SİSTEM: ORDU

Yine de aile şirketleri, tüm avantajlarına rağmen ortalama 25 yıl içinde yok olabiliyor ya da başka şirketler tarafından parçalanıp satılabiliyorlar. Bu sonun tek nedeni, kurucu patron ile çocuk arasında yaşanan çıkmazlar değil. Bunun yanı sıra, özellikle Türkiye'de, aile şirketleri yapıları nedeniyle, Silahlı Kuvetler'den çok, siyasi partilerin yönetim biçimini andırıyorlar.

‘‘Aile şirketleri siyaset ile çok içiçe yaşıyor. Kişisel krediler iş yapmakta önemli bir rol oynadığı için bu durum da çok normal’’ diyen Yolcu, siyasetteki tek adam kavramının ister istemez aile şirketlerini de yansıdığını anlatıyor: ‘‘Türkiye'nin en temel sorunu özellikle aile şirketlerinde işlerin kişilere adapte edilmesi. Aynı siyasette olduğu gibi. Çoğu zaman lidere göre politika izlenir, ülke yönetilir. Dolayısıyla da sistem tıkanır. Halbuki, orduda bir sistem vardır ve bu değişmez ancak o sistem içinde hizmet veren insanlar değişir. Türkiye'de silahlı kuvvetlerin bu denli iyi çalışmasının nedeni de budur, yani bir kurum oluşu.’’

Bir aile ve bir aile şirketi sahibi olmak o kadar da güç değil. Yine de tecrübeler gösteriyor ki, bunları bir arada tutabilecek olan devamlılık ancak sabır, sadakat ve strateji ile geliyor.

Türkiye'nin ekonomik tarihini yazan aile şirketlerinin en az bir asır boyunca başarılı bir çizgi izlemesi için alınabilecek önlemler olduğunu da sözlerine ekleyen Yolcu, kurucu patronların tarihi incelemeleri gerektiğini savunuyor:

‘‘Osmanlı Devleti'nin kurucusu Osman Gazi'nin kayınpederi Edebali'nin Osman Bey'e vasiyeti, Mısır imparatorluğunun Maat kanunları, Magna Carta...Tüm bunlar, hayallerin gerçeğe dönüştüğü süreç içinde izlenen yolları gösterir. Kanunlar, sağduyu, eşit hak ve yetki paylaşımı kurumu asırlara taşır.’’

Ya kral ya da general

Krallar ya güç kullanılarak ya da öldüklerinde işlerini bırakırlar, generallere ise yalnızca güç kullanılarak işten el çekitirilebilir. Ancak ilk fırsatta geri gelip şirketi ‘‘yeteneksiz’’ yöneticinin elinden kurtarmaya çalışırlar. Büyükelçiler kendi istekleriyle işlerinden ayrılıp, danışmanlıkla yetinirken, valiler, bir dönem işlerinin başında kalıp daha sonra kendilerine başka uğraşlar bulurlar.

Aile şirketlerinin patronları ya kraldır ya da general. Patron yerini varisine bıraksa bile yönetime karışma hakkını hep saklı tutar. Bu sadece Türkiye'ye özgü de değil. ABD'de Harvard mezunu aile patronlarının yüzde 40'ı ölene kadar emekli olmayacaklarını söylüyorlar. Kurucu patronları bu kararlarını açıklarken, bunun aile şirketi için bir avantaj olacağını bile savunuyorlar. ‘‘Kendim için istiyorsam namerdim’’ gibi.

Bölmek bize, bütünlemek sana

Edebali zamanının düşünürü ve Osmanlı Devleti'nin kurucusu Osman Gazi'nin kayınpederi. Edebali'nin, beyliğin lideri olan Osman Gazi'ye, Bey olur olmaz bir vasiyeti olmuştu, bu vasiyet bugün birçok şirket yönetimine ışık tutuyor:

Ey oğul! Beysin...

Bundan sonra öfke bize, uysallık sana...

Günceniklik bize, gönül almak sana...

Suçlamak bize, katlanmak sana...

Acizlik bize, yanılgı bize, hoşgörmek sana...

Geçimsizlikler, çatışmalar, anlaşmazlıklar bize, adalet sana...

Kötü göz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlama sana...

Ey Oğul!

Bundan sonra bölmek bize, bütünlemek sana...

Üşengeçlik bize, uyarmak, gayretlendirme, şekillendirmek sana...

Ey oğul!

Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz...

Şunu da unutma!

İnsanı yaşat ki, Devlet yaşasın.

Ey Oğul!

Yükün ağır, işin çetin, gücün kıla bağlı,

Allah yardımcın olsun!..