Sıkı tut kaçıyor
Güncelleme Tarihi:
<b> Merve YENAL </b>
Oluşturulma Tarihi: Şubat 16, 2002 12:51
Onları hem bulmak, hem tutmak zor. Herkes giderken onlar kalıyor, rakipler peşlerinden koşuyor. Lider, yaratıcı, vizyon sahibiler. İyi günde kötü günde işe yarıyorlar. Dünyaca ünlü danışmanlık şirketi McKinsey, şirketlerin 'Yetenek Savaşı'nı araştırdı. ABD'de 54 şirketten altı bin 900 yöneticiyle görüşüldü. Sonuçlar çarpıcı. Yöneticiler 'kıymetimizi bilin, yoksa gideriz' diyorlar. Çünkü ister ekonomik kriz, ister ekonomik büyüme yetenekli yöneticiler 'mumla' aranıyor.
1990'ların ikinci yarısı... Şirketler yetenekli elemanları 'avlamak' ve ‘ellerinde tutmak’ için ne gerekiyorsa yapmaya hazırlar. Primler neredeyse maaşlara yaklaşıyor, çalışanlar işe girdikten üç ay sonra zam istiyor, beyin avcısı şirketler gece gündüz alarmda!
1980'lerde Bilgi Çağı'na geçişle tohumları atılan bu yaklaşım 1990'larda gittikçe daha fazla önem kazandı.
2000'li yıllarla beraber ekonomik durgunluktan dolayı birçok üst düzey yönetici işini kaybetse de, yetenekli yöneticiler her zaman rağbet görüyor. Çünkü onların 'yönetim tarzı, liderliği ve yaratıcılığı' sayesinde firmalar ayakta duruyor, krizleri aşıyor, hatta krizde kár ediyor.
Dünyaca ünlü yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey bu konuda ABD'de 35 büyük, 19 orta ölçekli şirketle bir araştırma yaptı. Kitap olarak da yayınlanan 'War for Talent' (Yetenek Savaşı) adlı araştırma J.P. Morgan & Co., Merrill Lynch, Young & Rubicam, Morgan Stanley Dean Witter, Edison International gibi ünlü şirketlerin içinde yer aldığı toplam altı bin 900 üst ve orta düzey yöneticinin katılımıyla gerçekleşti.
Araştırma yetenekli yöneticilerin yönetiminde ABD bazlı şirketlerin durumunu ortaya koyuyor. Ancak bu şirketlerin çoğu uluslararası alanda faaliyet gösterdiği için sonuçlar her ülkeyi ilgilendiyor.
Araştırmaya göre, ABD'li yüksek performanslı şirketlerin bile yeteneklerin yönetiminde kat etmesi gereken çok yol var. Bunun yanı sıra yetenek yönetiminde yüksek ve vasat performanslı şirketler arasında anlamlı bir fark görülüyor.
Araştırma, şirketlerin yetenekli yöneticilerini 'yönetebilmeleri' için beş ana faktörü göz önünde bulundurmaları gerektiğini ortaya koyuyor:
İlk faktör, şirketlerdeki 'yetenek bazlı bakış açısı'. Çünkü diğer şirketlerden daha yetenekli yöneticilere sahip olmadan onlardan daha iyi olmak mümkün olmuyor.
Ünlü beyin avcısı Egon Zehnder'in yönetim danışmanı Ogeday Karahan yetenekli yöneticinin şirkette yaratacağı farka işaret ediyor: ‘‘En iyi şirket olmak istiyorsanız en iyi elemanları almanız lazım. Şirketten şirkete stratejiler, şirketin ihtiyacı olan yetenekler ve beceriler değişir. Bir şirkette başarılı olan yönetici başka sektördeki şirkette başarılı olamayabilir.‘‘
Yüksek performans gösteren şirketlerdeki yöneticilerin yüzde 49'u yetenekli yönetici sayısını artırmayı 'liderlerin en önemli üç görevlerinden biri' olarak görüyor. Orta dereceli performans gösteren şirket liderlerinin yüzde 30'u böyle düşünüyor.
Yüksek performanslı şirketlerde yöneticilerin yüzde 27'si genel müdürün aktif olarak eleman seçiminde rol oynaması gerektiğine inanıyor. Bu rakam vasat performans gösteren şirketlerde yüzde 15'le sınırlı kalıyor.
İkinci önemli nokta şirketlerin yetenekli yöneticileri ellerinde tutmak için ne kadar çaba harcadığı. Yalnızca yüksek maaş vererek bu işi başarmak mümkün olmuyor. Karahan, şirketlerin, kendilerine 'tüketiciye sunduğumuz değer nedir'in yanı sıra, 'elemanlarımıza sunduğumuz değer nedir' sorusunu da sormaları gerektiğini söylüyor: ‘‘Ben bir şirketsem benim hedefleyeceğim kişiler kimler olmalı, bu kişilerin beklentileri nedir, onları nerede bulabilir, nasıl cezbedebilirim? Şirketin bunları belirledikten sonra elemanlarını seçmesi gerek.‘‘
Araştırmaya göre yöneticilerin yüzde 59'u ilgi çekici ve rekabet ortamı olan bir iş tercih ediyor. Bunu yüzde 45'le işi tutkuyla sevmek izliyor. Karar aşamasında rol oynamak yöneticilerin yüzde 41'i için önem taşıyor.
Yüzde 48'i şirketin iyi yönetilmesi gerektiğini söylerken yüzde 43'ü patronlarıyla iyi ilişkide olmayı, yüzde 39'u ise şirketin değerlerini ön plana almış.
Şirketin toplumda pozitif bir imajının olması, değişik kültürlerden gelen kişilerin bir arada bulunması, çalışma ortamında esnekliğin olması gibi faktörler ise yöneticilerin yüzde 10'undan daha azı için önemli bulunmuş.
Yetenekli elemanları elde tutmak için üçüncü önemli nokta işe alma stratejisi. Şirketlerin her seviyede eleman alması, böylece şirkete yeni yetenekler ve perspektifler kazandırması, kapılarını sektör dışı da dahil yeni yüzlere açması gerekiyor.
Yüksek performans gösteren şirketlerdeki yöneticilerin yüzde 18'i maliyeti yüksek olsa da, daha iyi yöneticinin peşinden koşmayı bırakmayacaklarını söylüyor. Vasat performanstaki bir şirkette bu oran yalnızca yüzde 8.
Yüksek performanstaki şirketlerin yüzde 30'u yetenekli elemanları elde etmek veya tutmak için vaatlerini yükselteceklerini belirtiyor. Vasat performanslı şirketlerdeki yöneticilerin yüzde 17'si böyle düşünüyor. Yetenek savaşını kazanmak yalnızca işe alma kısmıyla tamamlanmıyor. Yetenekli elemanları kaybetmemek için önem taşıyan dördüncü nokta eğitime ve gelişime verilen önem. Yetenekli kişiler kendilerini geliştirdiklerini düşünmedikleri zaman ayrılma kararı alabiliyorlar.
Şirketlerinin yeterli gelişim şansı vermediğini düşünen yöneticilerin şirketi terk etme ihtimali diğerlerinin beş katı. İki yıl içinde şirketi terk etmeyi planlayan yöneticilerden yüzde 57'si yetersiz eğitim olanaklarının bu kararlarında önemli rol oynadığını belirtiyor.
Yetenekli yönetici yönetiminde önem taşıyan beşinci nokta düzenli olarak çalışanların performans analizlerinin yapılması. En iyi performansların ödüllendirilmesi, orta derecede performans gösterenlerin eğitime tabi tutulması, zayıfların işlerine son verilmesi gerekiyor.
Araştırma yüksek performanslı şirketlerde yöneticilerin yüzde 37'sinin yüksek, orta, düşük performanslı çalışanları belirlediklerini gösteriyor. Bu oran vasat performanslı şirketlerde yalnızca yüzde 21.
Yüksek performanslı şirket yöneticilerinin yüzde 28'i bireyler için aksiyon planları geliştirdiklerini belirtirken bu rakam vasat performans gösteren şirketlerde yüzde 8'de kalıyor.
McKinsey'in sektördeki deneyimine dayanarak çıkardığı bu beş kritik nokta yetenekli yönetici yönetiminin yeni yüzünü gösteriyor. Bütün şirketler yetenek için savaşmak zorunda kalacak ama erken ve agresif davrananlar kazanacak.
Türkiye’de yetenekler nasıl yönetiliyor?
Dünyanın en büyük beyin avcısı şirketlerinden Heidrick & Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Murat Kaan Güneri Türkiye'deki birçok şirkette rasyonel bir işleyiş olmadığına değiniyor: ‘‘Krizi bahane edip, kişisel konulardan dolayı rahatsız oldukları elemanları işten çıkarıyorlar. Hiçbir şeffaf ve nesnel araştırma yapılmıyor. Çok büyük yeteneklere arkalarını dönüp 'ben kendi ekibime dokundurtmam' politikasını izliyorlar. Bu durumda kaybediyorlar.‘‘
'Yetenek yönetimi' çalışmalarının Türkiye'de ilk olarak 80'lerde bankacılık sektöründe ortaya çıktığını söylüyor: ‘‘Kurumsal bankacılıkta talebi karşılayamayan yetersiz yöneticiler yerine, kısa zamanda yoğun eğitimle desteklenen yöneticiler erken 30'larında genel müdür oldular. Bu programları ilk başlatanlara örnek olarak Garanti Bankası, Interbank, İktisat Bankası'nı verebiliriz. Yurtdışındaki en çarpıcı örnekler Enron ve 'dotcom' şirketlerinin 21inci yüzyıl başında yakaladığı hızlı yükseliş.‘‘
BULMAK VE TUTMAK İÇİN NE YAPMALI
Heidrick & Struggles Londra Teknoloji Ofisi Yönetici Ortağı Simon Buirski'ye göre yetenekli yöneticileri yakalamanın ve elde tutmanın yolları şunlar:
Ne istediğinizi bilin,
Yüksek performanslı elemanlarınızın özelliklerini belirleyin,
İşi tek bir eleman alma ve yerleştirme yöntemine bırakmayın,
Yalnızca boşlukları doldurmak için değil, sürekli eleman alın,
Şirket dışından düzenli şekilde transfer yapın,
Yetenekli yöneticilere yatırım yapın,
Elemanlarınıza değişik bölümlerde çalışma imkanı tanıyın,
En yüksek performans gösterenlere değer verin, gelişimlerine olanak sağlayın,
Elemanlarınızın işten ayrılma nedenini öğrenin,
'Her şeyinizi' feda etmeyin. Eğer gitmeye karar verirlerse onlarla kontağınızı koparmayın.
1980'lerde Bilgi Çağı'na geçişle tohumları atılan bu yaklaşım 1990'larda gittikçe daha fazla önem kazandı.
2000'li yıllarla beraber ekonomik durgunluktan dolayı birçok üst düzey yönetici işini kaybetse de, yetenekli yöneticiler her zaman rağbet görüyor. Çünkü onların 'yönetim tarzı, liderliği ve yaratıcılığı' sayesinde firmalar ayakta duruyor, krizleri aşıyor, hatta krizde kár ediyor.
Dünyaca ünlü yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey bu konuda ABD'de 35 büyük, 19 orta ölçekli şirketle bir araştırma yaptı. Kitap olarak da yayınlanan 'War for Talent' (Yetenek Savaşı) adlı araştırma J.P. Morgan & Co., Merrill Lynch, Young & Rubicam, Morgan Stanley Dean Witter, Edison International gibi ünlü şirketlerin içinde yer aldığı toplam altı bin 900 üst ve orta düzey yöneticinin katılımıyla gerçekleşti.
Araştırma yetenekli yöneticilerin yönetiminde ABD bazlı şirketlerin durumunu ortaya koyuyor. Ancak bu şirketlerin çoğu uluslararası alanda faaliyet gösterdiği için sonuçlar her ülkeyi ilgilendiyor.
Araştırmaya göre, ABD'li yüksek performanslı şirketlerin bile yeteneklerin yönetiminde kat etmesi gereken çok yol var. Bunun yanı sıra yetenek yönetiminde yüksek ve vasat performanslı şirketler arasında anlamlı bir fark görülüyor.
Araştırma, şirketlerin yetenekli yöneticilerini 'yönetebilmeleri' için beş ana faktörü göz önünde bulundurmaları gerektiğini ortaya koyuyor:
İlk faktör, şirketlerdeki 'yetenek bazlı bakış açısı'. Çünkü diğer şirketlerden daha yetenekli yöneticilere sahip olmadan onlardan daha iyi olmak mümkün olmuyor.
Ünlü beyin avcısı Egon Zehnder'in yönetim danışmanı Ogeday Karahan yetenekli yöneticinin şirkette yaratacağı farka işaret ediyor: ‘‘En iyi şirket olmak istiyorsanız en iyi elemanları almanız lazım. Şirketten şirkete stratejiler, şirketin ihtiyacı olan yetenekler ve beceriler değişir. Bir şirkette başarılı olan yönetici başka sektördeki şirkette başarılı olamayabilir.‘‘
Yüksek performans gösteren şirketlerdeki yöneticilerin yüzde 49'u yetenekli yönetici sayısını artırmayı 'liderlerin en önemli üç görevlerinden biri' olarak görüyor. Orta dereceli performans gösteren şirket liderlerinin yüzde 30'u böyle düşünüyor.
Yüksek performanslı şirketlerde yöneticilerin yüzde 27'si genel müdürün aktif olarak eleman seçiminde rol oynaması gerektiğine inanıyor. Bu rakam vasat performans gösteren şirketlerde yüzde 15'le sınırlı kalıyor.
İkinci önemli nokta şirketlerin yetenekli yöneticileri ellerinde tutmak için ne kadar çaba harcadığı. Yalnızca yüksek maaş vererek bu işi başarmak mümkün olmuyor. Karahan, şirketlerin, kendilerine 'tüketiciye sunduğumuz değer nedir'in yanı sıra, 'elemanlarımıza sunduğumuz değer nedir' sorusunu da sormaları gerektiğini söylüyor: ‘‘Ben bir şirketsem benim hedefleyeceğim kişiler kimler olmalı, bu kişilerin beklentileri nedir, onları nerede bulabilir, nasıl cezbedebilirim? Şirketin bunları belirledikten sonra elemanlarını seçmesi gerek.‘‘
Araştırmaya göre yöneticilerin yüzde 59'u ilgi çekici ve rekabet ortamı olan bir iş tercih ediyor. Bunu yüzde 45'le işi tutkuyla sevmek izliyor. Karar aşamasında rol oynamak yöneticilerin yüzde 41'i için önem taşıyor.
Yüzde 48'i şirketin iyi yönetilmesi gerektiğini söylerken yüzde 43'ü patronlarıyla iyi ilişkide olmayı, yüzde 39'u ise şirketin değerlerini ön plana almış.
Şirketin toplumda pozitif bir imajının olması, değişik kültürlerden gelen kişilerin bir arada bulunması, çalışma ortamında esnekliğin olması gibi faktörler ise yöneticilerin yüzde 10'undan daha azı için önemli bulunmuş.
Yetenekli elemanları elde tutmak için üçüncü önemli nokta işe alma stratejisi. Şirketlerin her seviyede eleman alması, böylece şirkete yeni yetenekler ve perspektifler kazandırması, kapılarını sektör dışı da dahil yeni yüzlere açması gerekiyor.
Yüksek performans gösteren şirketlerdeki yöneticilerin yüzde 18'i maliyeti yüksek olsa da, daha iyi yöneticinin peşinden koşmayı bırakmayacaklarını söylüyor. Vasat performanstaki bir şirkette bu oran yalnızca yüzde 8.
Yüksek performanstaki şirketlerin yüzde 30'u yetenekli elemanları elde etmek veya tutmak için vaatlerini yükselteceklerini belirtiyor. Vasat performanslı şirketlerdeki yöneticilerin yüzde 17'si böyle düşünüyor. Yetenek savaşını kazanmak yalnızca işe alma kısmıyla tamamlanmıyor. Yetenekli elemanları kaybetmemek için önem taşıyan dördüncü nokta eğitime ve gelişime verilen önem. Yetenekli kişiler kendilerini geliştirdiklerini düşünmedikleri zaman ayrılma kararı alabiliyorlar.
Şirketlerinin yeterli gelişim şansı vermediğini düşünen yöneticilerin şirketi terk etme ihtimali diğerlerinin beş katı. İki yıl içinde şirketi terk etmeyi planlayan yöneticilerden yüzde 57'si yetersiz eğitim olanaklarının bu kararlarında önemli rol oynadığını belirtiyor.
Yetenekli yönetici yönetiminde önem taşıyan beşinci nokta düzenli olarak çalışanların performans analizlerinin yapılması. En iyi performansların ödüllendirilmesi, orta derecede performans gösterenlerin eğitime tabi tutulması, zayıfların işlerine son verilmesi gerekiyor.
Araştırma yüksek performanslı şirketlerde yöneticilerin yüzde 37'sinin yüksek, orta, düşük performanslı çalışanları belirlediklerini gösteriyor. Bu oran vasat performanslı şirketlerde yalnızca yüzde 21.
Yüksek performanslı şirket yöneticilerinin yüzde 28'i bireyler için aksiyon planları geliştirdiklerini belirtirken bu rakam vasat performans gösteren şirketlerde yüzde 8'de kalıyor.
McKinsey'in sektördeki deneyimine dayanarak çıkardığı bu beş kritik nokta yetenekli yönetici yönetiminin yeni yüzünü gösteriyor. Bütün şirketler yetenek için savaşmak zorunda kalacak ama erken ve agresif davrananlar kazanacak.
Türkiye’de yetenekler nasıl yönetiliyor?
Dünyanın en büyük beyin avcısı şirketlerinden Heidrick & Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Murat Kaan Güneri Türkiye'deki birçok şirkette rasyonel bir işleyiş olmadığına değiniyor: ‘‘Krizi bahane edip, kişisel konulardan dolayı rahatsız oldukları elemanları işten çıkarıyorlar. Hiçbir şeffaf ve nesnel araştırma yapılmıyor. Çok büyük yeteneklere arkalarını dönüp 'ben kendi ekibime dokundurtmam' politikasını izliyorlar. Bu durumda kaybediyorlar.‘‘
'Yetenek yönetimi' çalışmalarının Türkiye'de ilk olarak 80'lerde bankacılık sektöründe ortaya çıktığını söylüyor: ‘‘Kurumsal bankacılıkta talebi karşılayamayan yetersiz yöneticiler yerine, kısa zamanda yoğun eğitimle desteklenen yöneticiler erken 30'larında genel müdür oldular. Bu programları ilk başlatanlara örnek olarak Garanti Bankası, Interbank, İktisat Bankası'nı verebiliriz. Yurtdışındaki en çarpıcı örnekler Enron ve 'dotcom' şirketlerinin 21inci yüzyıl başında yakaladığı hızlı yükseliş.‘‘
BULMAK VE TUTMAK İÇİN NE YAPMALI
Heidrick & Struggles Londra Teknoloji Ofisi Yönetici Ortağı Simon Buirski'ye göre yetenekli yöneticileri yakalamanın ve elde tutmanın yolları şunlar:
Ne istediğinizi bilin,
Yüksek performanslı elemanlarınızın özelliklerini belirleyin,
İşi tek bir eleman alma ve yerleştirme yöntemine bırakmayın,
Yalnızca boşlukları doldurmak için değil, sürekli eleman alın,
Şirket dışından düzenli şekilde transfer yapın,
Yetenekli yöneticilere yatırım yapın,
Elemanlarınıza değişik bölümlerde çalışma imkanı tanıyın,
En yüksek performans gösterenlere değer verin, gelişimlerine olanak sağlayın,
Elemanlarınızın işten ayrılma nedenini öğrenin,
'Her şeyinizi' feda etmeyin. Eğer gitmeye karar verirlerse onlarla kontağınızı koparmayın.