İyi aile şirketleri zorda
Güncelleme Tarihi:
<B> Çeviri: Merve YENAL</B>
Oluşturulma Tarihi: Kasım 28, 2003 18:04
Forbes dergisi ABD dışında bulunan dünyanın en büyük 100 şirketini bir araya getirdi. 'En zenginler listesinde' Bosch, Prada, Miele, De Beers gibi tanıdık isimler var. Birçoğu 'aileden' miras kalan bu şirketler farklı ülke ve sektörlere mensup olsalar da aynı sorunlarla karşı karşıyalar. Sorunların en büyüğü ise şirketlerdeki 'aile etkisi'.
Genelde birçok şirketin hikayesi, bir girişimcinin parlak fikri ve birikmiş bir miktar parası ile başlıyor. Bazıları zamanla büyüyor, hisseleri borsada işlem görüyor. Bazıları ise satılıyor, iflas ediyor ya da bir şekilde sahneden siliniyor.
Ancak öyle şirketler var ki nesilden nesile geçiyorlar. Şirketin ve ailenin ismi birbiriyle özdeşleşiyor. Özellikle de aile ürünlere kendi ismini vermişse...
Forbes dergisi ABD dışında bulunan dünyanın en büyük 100 şirketini mercek altına aldı. Bunların çoğu aile şirketleri. Aralarında Bosch, Virgin, De Beers, Bertelsmann, Prada, Miele, Deloitte Touche Tohmatsu, Barilla gibi tanıdık isimler göze çarpıyor. Bazıları yüzyılı aşkın süredir ayakta.
Günümüzde şirketlerin yaşam süresi giderek kısalıyor. Bu nedenle kurumsallaşma çabası göze çarpıyor. Forbes'un listesindeki birçok şirkette ise aile etkisi devam ediyor.
Örneğin, bugün Toichi Takenaka'nın başında bulunduğu Japon inşaat şirketi Takenaka'nın kökleri 17'inci yüzyıla dayanıyor. Ancak her şirket Takenaka kadar şanslı değil.
Ticaret yapan İsviçreli Andre & Cie. şirketi uzun yıllar boyunca 'en büyükler' arasında yer almış. Ancak 2001'de yüklü miktarda para kaybedince batmış. Andre ailesi yanlış stratejinin kurbanı olmuş. Çok sayıda mal alıp sattığı bir dönemde, tarım ürünlerinin fiyatının düşmesi sonucu ayakta kalması zorlaşmış.
SUÇLU DIŞARIDA MI?
Aile şirketleri 'kaybettikleri zaman' genellikle suçu dışarıda arıyorlar. Ancak, işin derinine inince problemin ailede olduğu görülüyor. Andre'de de durum böyle olmuş. Şirket kararları gizlilik içinde alınırmış. Hiç kimse şirketteki en yaşlı aile bireylerine karşı gelemezmiş. Bu da Andre'nin sonunu hazırlamış.
Fiyatların düşmesine rağmen Andre yüksek sayıda tarım ürünü alıp satmaya devam etmiş. Kendini şartlara adapte edememiş. Oysa, yine bir aile şirketi olan ve aynı sektörde hizmet veren Cargill, katma değeri olan ürünlere odaklanarak ayakta kalmış.
Yönetimin bir kuşaktan diğerine geçmesi aile şirketleri için en zor dönüşümlerden biri. Örneğin, Japon fermuar şirketi YKK'nın yönetimi şimdi ikinci kuşağın elinde. Yönetimi devralan Tadahiro Yoshida'nın şirkete kattığı en büyük değer 'dışarıdan getirdiği' deneyim.
İsviçre'de faaliyet gösteren Uluslararası Yönetim Gelişimi Enstitüsü'den Prof. Joachim Schwass'a göre birçok aile şirketi kendi kültürüne ve iç ilişkilerine gereğinden fazla odaklanıyor. Schwass, nesillerarası geçişte şirketlerin başarısı üzerine yaptığı sekiz yıllık bir araştırmayı bitirmek üzere. ‘‘Dışarı açılıp biraz perspektif kazanmak şirket yöneticileri için daha iyi. Tabii tekrar geri dönmek kaydıyla’ diyor.
NÜFUS PROBLEMLERİ
Birkaç nesilden sonra şirketlerde bu kez de 'nüfus' problemleri yaşanmaya başlıyor. Hissedarlarının listesi uzayıp gidiyor. Ailenin bir kısmı şirketi aktif olarak yönetirken geri kalan teyzeler, amcalar, kuzenler, yeğenler sabırsızlıkla kendi payına düşenleri bekliyor. Bu tarz ayrımlar şirket başarısına gölge düşürebiliyor.
Schwass, böyle bir durumda tüm aile bireylerinin faydalanacağı bir sistem geliştirmek gerektiğini söylüyor. İşyerinden ayrı bir aile ofisi kurmayı tavsiye ediyor. Buraya acil durumlar ve eğitimler için ayrı bir fon ayrılması gerektiğini söylüyor. Ortak bir yatırım için ayrılan fon sayesinde aktif olarak görev yapmayan aile bireyleri kurumsal şemsiyenin altında yeni şirketler kurma imkanına sahip.
Bazen de bunun tam tersi gerçekleşiyor. Yaşlanan liderin yerine geçecek bir aile bireyi bulunmuyor. YKK'dan Tadahiro Yoshida bu durumla karşılaşınca şirketi yönetimle ilgilenmeyen hissedarlara bırakmak istememiş. Bunun yerine çalışanlara ve partnerlere yönetimi devretmiş. İngiliz perakendeci John Lewis bundan tam 74 yıl önce bu tarz bir yöntemle ayakta kalmayı başarmış.
Bugün Avrupa'da şirketin mirasını elde tutmanın ve vergilerden kurtulmanın yolu bir vakıf kurup şirketi o vakfa teslim etmekten geçiyor. Örneğin, bundan 117 yıl önce Robert Bosch tarafından kurulan Bosch, 1964'te hisselerinin yüzde 92'sini bir vakfa transfer etmiş. Geri kalan yüzde sekizinin sahibi hala Bosch Ailesi.
Ancak, vakıflara teslim edilen şirketlerin çoğu hala kurucu aileler tarafından yönetiliyor. Aileler şirketi devretseler de yönetimi devretmekte güçlük çekiyor.
Ancak öyle şirketler var ki nesilden nesile geçiyorlar. Şirketin ve ailenin ismi birbiriyle özdeşleşiyor. Özellikle de aile ürünlere kendi ismini vermişse...
Forbes dergisi ABD dışında bulunan dünyanın en büyük 100 şirketini mercek altına aldı. Bunların çoğu aile şirketleri. Aralarında Bosch, Virgin, De Beers, Bertelsmann, Prada, Miele, Deloitte Touche Tohmatsu, Barilla gibi tanıdık isimler göze çarpıyor. Bazıları yüzyılı aşkın süredir ayakta.
Günümüzde şirketlerin yaşam süresi giderek kısalıyor. Bu nedenle kurumsallaşma çabası göze çarpıyor. Forbes'un listesindeki birçok şirkette ise aile etkisi devam ediyor.
Örneğin, bugün Toichi Takenaka'nın başında bulunduğu Japon inşaat şirketi Takenaka'nın kökleri 17'inci yüzyıla dayanıyor. Ancak her şirket Takenaka kadar şanslı değil.
Ticaret yapan İsviçreli Andre & Cie. şirketi uzun yıllar boyunca 'en büyükler' arasında yer almış. Ancak 2001'de yüklü miktarda para kaybedince batmış. Andre ailesi yanlış stratejinin kurbanı olmuş. Çok sayıda mal alıp sattığı bir dönemde, tarım ürünlerinin fiyatının düşmesi sonucu ayakta kalması zorlaşmış.
SUÇLU DIŞARIDA MI?
Aile şirketleri 'kaybettikleri zaman' genellikle suçu dışarıda arıyorlar. Ancak, işin derinine inince problemin ailede olduğu görülüyor. Andre'de de durum böyle olmuş. Şirket kararları gizlilik içinde alınırmış. Hiç kimse şirketteki en yaşlı aile bireylerine karşı gelemezmiş. Bu da Andre'nin sonunu hazırlamış.
Fiyatların düşmesine rağmen Andre yüksek sayıda tarım ürünü alıp satmaya devam etmiş. Kendini şartlara adapte edememiş. Oysa, yine bir aile şirketi olan ve aynı sektörde hizmet veren Cargill, katma değeri olan ürünlere odaklanarak ayakta kalmış.
Yönetimin bir kuşaktan diğerine geçmesi aile şirketleri için en zor dönüşümlerden biri. Örneğin, Japon fermuar şirketi YKK'nın yönetimi şimdi ikinci kuşağın elinde. Yönetimi devralan Tadahiro Yoshida'nın şirkete kattığı en büyük değer 'dışarıdan getirdiği' deneyim.
İsviçre'de faaliyet gösteren Uluslararası Yönetim Gelişimi Enstitüsü'den Prof. Joachim Schwass'a göre birçok aile şirketi kendi kültürüne ve iç ilişkilerine gereğinden fazla odaklanıyor. Schwass, nesillerarası geçişte şirketlerin başarısı üzerine yaptığı sekiz yıllık bir araştırmayı bitirmek üzere. ‘‘Dışarı açılıp biraz perspektif kazanmak şirket yöneticileri için daha iyi. Tabii tekrar geri dönmek kaydıyla’ diyor.
NÜFUS PROBLEMLERİ
Birkaç nesilden sonra şirketlerde bu kez de 'nüfus' problemleri yaşanmaya başlıyor. Hissedarlarının listesi uzayıp gidiyor. Ailenin bir kısmı şirketi aktif olarak yönetirken geri kalan teyzeler, amcalar, kuzenler, yeğenler sabırsızlıkla kendi payına düşenleri bekliyor. Bu tarz ayrımlar şirket başarısına gölge düşürebiliyor.
Schwass, böyle bir durumda tüm aile bireylerinin faydalanacağı bir sistem geliştirmek gerektiğini söylüyor. İşyerinden ayrı bir aile ofisi kurmayı tavsiye ediyor. Buraya acil durumlar ve eğitimler için ayrı bir fon ayrılması gerektiğini söylüyor. Ortak bir yatırım için ayrılan fon sayesinde aktif olarak görev yapmayan aile bireyleri kurumsal şemsiyenin altında yeni şirketler kurma imkanına sahip.
Bazen de bunun tam tersi gerçekleşiyor. Yaşlanan liderin yerine geçecek bir aile bireyi bulunmuyor. YKK'dan Tadahiro Yoshida bu durumla karşılaşınca şirketi yönetimle ilgilenmeyen hissedarlara bırakmak istememiş. Bunun yerine çalışanlara ve partnerlere yönetimi devretmiş. İngiliz perakendeci John Lewis bundan tam 74 yıl önce bu tarz bir yöntemle ayakta kalmayı başarmış.
Bugün Avrupa'da şirketin mirasını elde tutmanın ve vergilerden kurtulmanın yolu bir vakıf kurup şirketi o vakfa teslim etmekten geçiyor. Örneğin, bundan 117 yıl önce Robert Bosch tarafından kurulan Bosch, 1964'te hisselerinin yüzde 92'sini bir vakfa transfer etmiş. Geri kalan yüzde sekizinin sahibi hala Bosch Ailesi.
Ancak, vakıflara teslim edilen şirketlerin çoğu hala kurucu aileler tarafından yönetiliyor. Aileler şirketi devretseler de yönetimi devretmekte güçlük çekiyor.