Haydi müdürler toplantıya

Verimsiz toplantılar ise tam bir zaman kaybıdır. Her çözümsüz toplantı, yeni bir toplantıyı zorunlu kılar. "Kötü" toplantılarda kendini incinmiş hissedenler, intikam almak için bir sonraki toplantıyı bekler. Bu tür toplantılar yeni sorunlar, hizipleşmeler ve gerginlikler doğurur. Sık sık toplantı düzenlendiğinde, alınan kararları uygulamaya vakit kalmaz.

Japonya'da 90'lı yıllarda yapılan bir araştırma, Yokohoma Belediyesi’nde bir ara günde 200 toplantı yapıdığını bunların ortalama süresinin iki saat 25 dakikayı bulduğunu ortaya koymuştu.

İyi toplantılar ise, firmada birliktelik duygusunu güçlendirir, şirket kültürünün yeniden üretilmesini sağlar. Katılanların olaya farklı açılardan yaklaşımları ve değişik önerileri, en iyi ve yaratıcı çözümün bulunmasını kolaylaştırır. Farklı bölüm ve disiplinlerden gelen kişilerin görüşleri ise tablonun bütününü görme imkanını verir. "iyi" toplantılar düzenlemek isteyen yöneticilerin aşağıdaki önerilere kulak vermesi yararlı olabilir:

Ortak dil kullanımını sağla: Belirli bir kelime, kavram ve terimin katılımcıların tümünde benzer çağrışımlar yapması tarıtşmaları anlamlı kılar. Katılımcıların aynı dilden ve frekanstan konuşmaları, toplantı öncesi dağıtılacak hazırlık notları ile sağlanabilir. Ortak bir frekans olmadığında toplantılar yalnız parazit sesleri üretir.

Hedef belirle: Her toplantı için açık seçik bir hedefin belirlenmesi ve bu hedefin daha işin başında katılımcılara duyurulması gerekir.

Gündem hazırla: Toplantıda konuşulacak konuların önceden belirlenmesi ve katılan herkesin bu gündeme uyması, tartışmanın rayından çıkmasını ve zaman israfını önler. Aksi takdirde, iş askerlik hatıralarının anlatılmasına kadar gidebilir.

Yediden şaşma: Eğer özel bir durum yoksa toplantıya katılanların sayısını yedi kişi ile sınırlamak gerekir. Katılımcı sayısı yediyi aştığında, toplantı içinde gayriresmi toplantı yapan grupçuklar oluşur ve yöneticinin işi zorlaşır.

90 dakikayı aşma: Toplantı süresi 1.5 saati aştığında dikkat dağılır. Katılımcılar, not defterlerine yıldız ve çiçek resmi karalamaya başlar.

Kişilerle uğraşma: Toplantılarda kişilerin değil konuların tartışılmasına dikkat etmek gerekir. Aksi takdirde toplantı odası bir mahkeme salonuna dönüşür ve bir sonraki toplantıya katılım isteği azalır.

Geleceğe yönel: Kişiler ortak bir amaç için bir araya geldiğinde, geçmişin sorunlarından çok geleceğin görevlerini tartışması daha yararlı olur.

Toplantıyı işin parçası yap: Firmaların bir bölümünde toplantılar angarya olarak görülür. Bu firmalarda toplantı bittiğinde katılanların derin bir nefes alıp, "Nihayet bitti, artık işimize dönelim" dedikleri duyulur. Verimli çalışan firmalarda ise toplantılar, işin zaten ayrılmaz bir parçasıdır. Toplantılarda edinilen bilgi, çalışanların işini daha kolay yapmasını sağlar.

Toplantı eğitimi düzenle: Firmanın tüm çalışanlarının, verimli toplantılar konusunda eğitilmesi büyük yararlar sağlar. Intel şirketinde, stajyer elemandan genel müdüre kadar herkese diğer eğitimlerden önce toplantılar konusunda eğitim veriliyor ve her çalışana bir toplantı el kitabı veriliyor.

TOPLANTI HATALARI

Toplantılar bir şirketin vitrini gibidir. Verimsiz şirketlerde toplantılar da verimsiz olur. Toplantılarda yapılan hatalar ekip ruhuna zarar verir. En çok rastlanan toplantı hatalarını şöyle sıralayabiliriz:

* "Fast-food" tipi toplantılar: Müdürün aklına estiği zaman ve sık sık elemanlarını toplaması ve onların görüşlerini almak istemesi çoğunlukla bir işe yaramaz. Hazırlıksız yapılan toplantıdan yaratıcı öneri ve görüşler nadiren çıkar. Bu nedenle ele alınacak ve geliştirilecek konulurla ilgili ayrıntılı bir gündem, toplantıdan en az üç-dört gün önceden katılımcılara verilmelidir.

* "Sende ne var?" gerilimi: Toplantı başlar başlamaz, yöneticinin katılanlarıan "Sende ne var?" sorusuyla sıkıştırması, çoğu kez umulan sonucu vermez. Toplantının bir sınav havasına sokulması ile ortaya çıkan gerilim, katılımcıların bir bölümünü bloke eder. Bu yaklaşım, sporcuların ısınma hareketleri yapmadan maça sokulmasına benzer. Yeni Zelandalı danışman Barry O'Connor bu yaklaşımın zararlarını, ünlü psikolog C.G. Jung'un görüşlerinden yararlanarak şöyle açıklıyor: "Yaratıcı çözümler beynin sol yarısındaki ‘yönlendirilmiş düşünce’nin belirli bir hedefe yönelmesi ile ortaya çıkar. Ancak çok deneyimli kişiler hariç insanlar beyinlerini durup dururken belirli bir hedefe yöneltemez. insanların çoğunluğunda, sol beyinin çözüm üretimi, sağ beyindeki duygu, sezgi ve deneyimler devreye girdikten sonra başlar. Sağ beyindeki bu ‘yönlendirilmemiş düşünce’nin yarattığı hareketlenme, sol beyinin de verimini yükseltir ve çözüm üretmesini sağlar." Yöneticinin işe , katılımcıları rahatlatan bir söyleşiyle başlaması, önce olayın duygusal ve sosyal yönlerinin ele alınması bu sakıncaları giderir.

* Beyin fırtınası yaklaşımı: Bir zamanlar bu toplantı yöntemi çok gözdeydi. Firmanın en parlak elemanları bir araya getirilir ve kıran kırana yapılan tartışmalardan mucize çözümlerin çıkacağına inanılırdı. Günümüzde ise farklı eğilim ve görevlerdeki kişilerin yapacağı toplantıların daha verimli olacağı görüşü ağır basıyor. Bırakın beyin fırtınalarını, dahiler, harika çocuklar yapsın. Biz normal insanların toplantılarında, fırtınanın sertliği ve soğukluğu değil, bir meltemin sıcak ve sakinleştirici havası daha iyi sonuç verir.

* Hiyerarşi tuzağı: Konuşma sırası, işyerindeki makam ve mevkiye uygun olarak verildiğinde toplantılar resmileşir. Orta ve alt kademelerdeki kişiler "dinleyici" rolünü benimser. Bu tür toplantılarda bilinen çözümler tekrarlanır, yeni bir fikir ortaya çıkmaz. Yönetici, önceden belirlediği çözümleri duyurmak için toplantı düzenlediğinde ise katılanlar kendilerini figüran gibi hisseder. Gençlerin ve orta kademedeki elemanların önerileri saçma ve konu dışı bile olsa yönetici, dudak bükmeden konuşulanları dinlemek zorundadır. Yönetici toplantıyı demokratik bir şekilde yönettiği , yüksek mevkilerde olmayanları kolladığı takdirde umulmadık bir görüş ve öneri zenginliği ortaya çıkabilir.