Ergi Şener: Hiç kimse “yıkıcı inovasyon” tanımını O’nun kadar iyi yapamadı

Yıkıcı inovasyon tanımını 25 yıl önce bir makalesinde ortaya atmasından, sonrasında da “Yenilikçinin İkilemi" (Innovator’s Dilemma) kitabında bu  kavramı daha detaylı anlatmasından itibaren bu teori artan bir ilgi ile yeni şirketlerin geleneksel ve büyük oyuncuları teknolojileri kullanarak nasıl alt ettiklerini ifade etmek için kullanılıyor.

Christensen’in bu teoriyi geliştirirken temel öngörülerinden biri, başarılı şirketlerin mevcut ürünlerini, en iyi olarak nitelendirdikleri müşterileri için geliştirip, optimize etmeye çalışmaları. Örneğin; traş bıçağına 5. jileti eklemek, televizyonun görüntü kalitesini ya da cep telefonunun özelliklerini iyileştirmek gibi… Bu süreçler, önemli gelişmeler olarak nitelendirilse de hepsi firmaların en karlı müşterilerine daha fazla ürün satmak amacıyla tasarlanmakta. Bu strateji, yeni şirketlerin, yeni teknolojiler ve yaklaşımlardan yararlanarak, başlangıçta daha düşük performansta olsa da, kökten farklı ürünler ortaya çıkarmasına yol açtı. Bu yeni oyuncuların ilk müşterileri de genellikle baskın oyuncuların ürünlerini satın almaya gücü yetmeyen alıcılar oldu. Bu durum, başlangıçta pazarın devlerinin yeni teknolojileri ve etkilerini görmezden gelmelerine neden oldu. Ancak, yeni inovasyonların daha ucuz, daha kullanışlı olması; bu nedenle de daha çok talep görmesi, baskın oyuncuların müşterilerinin azalmasına, işlerine yönelik de yıkıcı etkiye neden oldu…

Farklı bir deyişle, büyük ve köklü şirketlerin en iyi yaptıkları işte en iyi kalma uğraşları büyük bir tehdit oluşturmakta. Kâr marjlarını ve gelirlerini artırmak için, şirketler genellikle en sofistike müşterilerinin taleplerini karşılamak için ürünler geliştirme eğilimindeler. Ancak, bu strateji, daha büyük pazarlar oluşturabilecek daha az sofistike müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama fırsatlarını göz ardı etmeleri anlamına gelmekte. Bu nedenle, yeni bir start-up daha ucuz, basit ve dolayısıyla daha hızlı benimsenen bir ürün sunabiliyor (yıkıcı bir yenilik). Artan inovasyon özellikleri ile de, bu ürün pazarda hızla kabul görüp, baskın şirketin yıkılmasına neden oluyor…

Yeni bir şirketin “yıkıcı” sıfatını hakedip etmediği konusu, pek çok kez tartışma yarattı, hatta bu tartışmalara Christensen’de dahil oldu. Bir makalesinde Uber’in yıkıcı bir inovasyon olmadığını belirtti. Uber’in çıkışı, taksi endüstrisinin ürünlerini en iyi müşterileri için daha iyi hale getirmeye odaklanmasından kaynaklanmamakta. Uber ihmal edilen müşterileri değil, en üst düzey, premium müşterileri hedefledi. Bu nedenle de Christensen, şunu sormakta: “Uber taksi sektörünü açıkça dönüştürüyor, ancak taksi sektörünü yıkıyor mu?” Teorisine göre, bu sorunun yanıtı hayır. Uber’in finansal ve stratejik başarıları, şirketi neredeyse her zaman bu şekilde tanımlasa, hatta yıkıcı inovasyon denildiğinde ilk akla gelen firmalardan olmasını sağlasa da, gerçekte  şirket yıkıcı olarak nitelendirilemiyor…

Öte yandan, günümüzün önde gelen bir diğer teknoloji firması Netflix, Christensen’e göre yıkıcı inovasyon niteliğinde. Bunun temel sebebi, Blockbuster ve benzeri rakiplerinin hedef kitlelerinin peşinden gitmektense, posta üzerinden abonelik hizmetini başlatması (O zamanlarda Blockbuster bayiler üzerinden film kiralama hizmeti sağlamakta). Christensen, Netflix’in rakiplerinin göz ardı ettiği segmentlere odaklanarak, fark yarattığını belirtiyor: “Yeni çıkan filmleri anında izleme tutkusu olmayan sinema severler, DVD player ları erken benimseyenler ve online alışveriş yapanlar.” Netflix zamanla, elde ettiği müşterilerin isteklerini de ürünlerine ekleyerek yaygınlaşmayı sürdürüyor ve zamanla rakiplere ihtiyaç kalmamaya başlıyor. Teknolojinin gelişimi ile birlikte, Netflix’in online bir platform kurması, günümüzün en değerli ve en hızlı büyüyen şirketine dönüş sürecini de başlatmış oldu.

Yani, teknoloji dünyasında günümüzde sıklıkla yanlış ifade edildiği üzere, son derece yenilikçi ve inovatif teknolojilerin hepsi “yıkıcı” değil… Her yeni start-up, geleneksel şirketleri yerinden etmeyecek… Her büyük şirket yıkılmayacak… Christensen’e göre her CEO'nun rolü gelecekteki büyüme için bir temel oluşturmaktır. Bu amaçla yöneticilerin, yıkıcı inovasyonu, ortaya koyduğu tehdidi ve sürekli gelişen teknolojilerle büyüme yaratma yollarını anlamaları gerekir.

Ben de derslerimde ve eğitimlerimde sıklıkla yeni teknolojilerin ve teknoloji trendlerinin etkilerini analiz ederken, teknolojilerden inovasyon odaklı nasıl yararlanılacağına değinirken Christensen’den sürekli bahsetmekteyim. Yeni ve yıkıcı inovasyon tanımını en iyi yapan profesörün önemli sözlerini de paylaşmak istedim…

• Yıkıcı teknolojiler yeni pazarların ortaya çıkmasını sağlar.
• İlk olarak, yıkıcı ürünler daha basit ve daha ucuzdur; genellikle daha düşük marjlar vaat ederken, daha fazla kar sunmazlar. İkincisi, yıkıcı teknolojiler tipik olarak ilk önce gelişmekte olan veya önemsiz pazarlarda ticarileştirilir. Üçüncüsü, önde gelen firmaların en kârlı müşterileri genellikle yıkıcı teknolojilere dayalı ürünler istemez ve başlangıçta kullanamaz.
• Çoğunlukla, yıkıcı inovasyon, bir tehditten ziyade bir fırsatı temsil etmektedir.
• “Yıkıcı inovasyon” bir süreçtir. Yıkıcı olarak nitelendirilebilecek şirketler, geleneksel şirketlerin iş yapış şekillerine göre oldukça farklı iş modelleri geliştir Her “yıkıcı inovasyon” başarılı olacak diye bir şart yok. Ancak bu inovasyonların açtığı yoldan yeni yıkıcı çalışmalar filizlenebiliyor. Başarılı olamasa da yıkıcı inovasyonlar statükoyu sarsabilir. “Yıkılma” tehdidi, devam etmekte olan işlerin yanlış yönlendirilmesine sebep olabilir.
• Hatırlayabildiğimiz kadarıyla, inovasyon, liderler adına hep en öncelikli, aynı zamanda da en üst düzeyde hayal kırıklığına sebep olan bir süreç olmuştur…
• Tarihsel olarak baktığımda inovasyonun adeta bir tavla zarı kadar öngörülemez bulunduğunu gördüm. Ancak inovasyonun bir zar oyunu olması bana pek doğru gelmiyordu. Fark ettim ki bu öngörülemezliğin asıl nedeni, bizim işletme okullarında insanlara tüketiciyi anlamanın analiz için doğru birim olduğunu öğretmemiz. Aslında asıl anlamanız gereken tüketicinin kendisi değil, günlük hayatta başına gelenler. Yani gün içinde ortaya çıkan ve yapılması gereken işleri anlayıp analiz etmeliyiz.
• Müşterilerin bir ürünü gerçekte nasıl kullandığını izlemek, bir anketten veya bir odak grubu çalışmasından çok daha güvenilir bilgi sağlar.
• Yönetim sadece kar&zarar beyanları, çeyrek bazında büyüme ve kârlılık hedefleri ve marka bilinirliği oluşturma ile ilgili değildir. Bunlar iyi yönetimin yan ürünleridir. Yönetim her gün uyanmak ve insanların daha iyi insanlar olmalarına yardımcı olmakla ilgilidir, böylece daha iyi işler yapabilir ve daha iyi hayatlar yaşayabilirler.
• Hayatınızda, zamanınız ve ilginiz için sürekli talepler olacaktır. Bu taleplerden hangilerinin ne kadar kaynak alacağına nasıl karar vereceksiniz? Birçok insanın içine düştüğü tuzak, zamanlarını en çok bağıranlara ve en hızlı ödülü veren şeylere ayırmaktır. Bu bir strateji oluşturmak adına oldukça tehlikelidir.
• Veriler basitçe olguları temsil eder. Ancak, bu olgunun altında neler olup bittiğini gerçekten anlamadan veri koymak, yıkıcı sonuçlara yol aç
• Steve Jobs ve Apple bize kârın nihai hedef değil, daha büyük bir şeyin sonucu olduğunu öğrettiler.

Profesör Christensen, her dönem dersinin sonunda öğrencilerine öğrendikleri tüm teoriler doğrultusunda şu üç soruyu yanıtlamalarını istermiş: “Kariyerimde mutlu olacağımdan nasıl emin olabilirim? Eşimle ve ailemle olan ilişkilerimi kalıcı bir mutluluk kaynağı haline nasıl getirebilirim? Hapisten uzak kalacağımdan nasıl emin olabilirim?” (Son soru ilginç gelebilir, ancak Enron’un eski genel müdürü Jeffrey Skilling de dahil olmak üzere birkaç eski sınıf arkadaşının hapishanede zaman geçirdiğini belirterek, “Bunlar iyi çocuklardı, ama hayatlarındaki bir şey onları yanlış yönlendirdi” diye uyarmakta)…