Ararım seni her yerde
Güncelleme Tarihi:
Oluşturulma Tarihi: Eylül 01, 2001 15:38
Genel müdürlük... Bir şirketin en tepe noktası... Başarılı bir kariyerin göstergesi aynı zamanda... Şirketler genel müdür kademelerine 'eleman bulmak' farklı yöntemleri kullanıyor. Gazete ilanı, 'executive search' (üst düzey yönetici arama ve yerleştirme şirketlerini kullanmak) ve şirket bünyesinden yetiştirmek. Capital Dergisi Eylül sayısında, büyük şirketlerin genel müdür bulma stratejilerini inceledi.
Şirketlerdeki genel müdür değişimleri, atamalar ya da istifalar daha çok gazetelerden, iş çevrelerinden öğreniliyor. Bazen adı hiç duyulmamış genç bir yönetici, kimi zaman da şirketine yıllarını vermiş bir isim genel müdür oluyor. Şirketler arası transferlere de sık sık rastlanıyor.
Şirket dünyasında sürekli var olan bu hareket akla şu soru getiriyor: Genel müdürler hangi koşullarda ve nasıl yetişiyorlar? Genel müdür adayları kendilerini nasıl yetiştiriyorlar?
Hayat boyu eğitim, değişen dünyada hem kurumsal hem de kişisel olarak ayakta kalmanın en önemli yolu. Yöneticiler hangi okulu bitirse bitirsin kendilerini sürekli geliştirmek ve yenilemek zorundalar. Dünyada ve Türkiye'deki trende bakıldığında, genel müdür adaylarının iş hayatına başladıkları andan itibaren çok çeşitli pozisyonlarda görev alarak işin her alanı öğrendikleri görülüyor. Adaylar iş hayatları boyunca seminer, konferans ve kurum içi eğitimlerle çok sıkı bir süreçten geçiyorlar.
TEK ADAM DÖNEMİ BİTTİ
Dünya Ekonomik Forumu, Stratejik Lider Projesi (Strategic Leadership Project) çerçevesinde yoğun araştırmalar yapıyor. Bu araştırmaların sonucuna göre, liderlerini çok yönlü bir şekilde besleyecek sistemler geliştiren şirketler başarılı oluyor. 'Tek adam' kavramı üzerinde durmayan bu şirketler, kurumun kapasitesine uygun ve geliştirilmeye açık nitelikleri olan çalışanlar üzerinde yoğunlaşıyorlar.
Araştırma, liderlerin, bir koroda değişik sesleri uyum içinde çıkarabilecek insanlar arasından yetiştirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Örneğin, iş dünyasının önde gelen şirketlerinden Intel'de mühendisler, organizasyonun bir parçası olarak çalışırken, kendi şirketlerinin liderleri gibi görev üstleniyor.
PricewaterhouseCoopers (PwC) da, her seviyedeki çalışana, düzenli ve sürekli eğitim veriyor. Çalışanların eğitimleri ilk yıllarda teknik alanlarda yoğunlaşıyor. Ardından, eğitimlerin yoğunluğu kişisel davranış, gelişim ve yönetici profilini geliştirme gibi alanlara kayıyor. Şirketin eğitim programları PwC global organizasyonu tarafından derleniyor ve tüm dünyaya yayılmış ofislerine dağıtılıyor.
SORUMLU LİDERLER
Son beş yılın en iyi performans gösteren şirketlerinden biri olan Veritas Software'deki uygulama oldukça ilginç. Her hafta yöneticilerinin düşünce ve kararlarını e-posta yoluyla öğrenen çalışanlar, kendilerini şirketin bir parçası olarak hissediyor, aylık toplantılarda fikirlerini ve projelerini sunma fırsatı buluyorlar. Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı Mark Leslie, ‘‘Çalışanlara sorumlu birer liderlermiş gibi davranırsanız, hepsi birer lider gibi yetişir‘‘ diyor.
Türkiye'de, genel müdürler, bazen şirket içinden, bazen başka bir şirketin üst düzey yöneticileri arasından seçiliyor.
Procter & Gamble (P & G), üst düzey yöneticilerini şirket bünyesinden yetiştirmeyi tercih eden kurumlardan. P & G için yönetici adaylarının yürütülmekte olan işi iyi tanımaları önemli. En alttakilerin de, en üst düzey yöneticilerin, bu konuma, aşağılardan başlayarak geldiklerini bilmelerine önem veriliyor. Şirketin bu stratejisi şöyle özetleniyor: En alt kademedeki yönetici de genel müdür olabilir.
HEDEFİN ÖNEMİ
P & G, bu stratejiyi benimseyince, ortaya çıkacak riskleri yok etmek için önlemler alınmış. Bu nedenle, yöneticilerin birden fazla fonksiyonda ve çok sayıda coğrafyada deneyim kazanmalarına özen gösteriliyor.
Bazı şirketler ise kişilerin hedefine önem veriyor. Bu modelde, üst yönetimden çok, yöneticilerin hedefleri ön planda tutuluyor. Microsoft, bu stratejiyi uygulayanlardan biri. Şirket, çalışanlarından, 2-3 yıl gibi belli bir süre sonra gelmek istedikleri pozisyonu yöneticileriyle paylaşmalarını istiyor. Amaç, çalışanların belli hedeflere göre yönlendirilmesini sağlamak. Bu sürenin sonunda çalışanlar gösterdikleri performansa göre hedefledikleri pozisyonlara atanıyorlar. Böylece, yöneticilerin, hem kendi ülkelerinde hem de yurtdışındaki ofislerde çalışabilmelerine olanak sağlanıyor, kariyer basamaklarının önü açılıyor.
YÖNETİM PLANLAMASI
Ericsson'da da benzer bir program yürütülüyor. Ericsson Türkiye bünyesinde, Management Planning (Yönetim Planlaması) isimli bir program var. Lokal olarak yürütülen ve global olarak koordine edilen bu programın ilk amacı, yüksek performans gösteren yönetici adaylarını, daha kariyerlerinin başında belirlemek. Ardından, adayların liderlik potansiyellerinin ve becerilerinin değerlendirilmesi, sistematik biçimde geliştirilmesine çalışılıyor.
Şirketlerin genel müdür yetiştirme stratejileri, kişinin bu görevi yürütebilecek teknik donanım ve tecrübeyi edinmesiyle doğru orantılı. Merck Türkiye Genel Müdürü Günsel Ülkü Yel, bu konuyla ilgili şunları söylüyor: ‘‘Kişi görevinin getirdiği vizyon, liderlik ve stratejik karar alma yetilerini kazanabilmeli. Ayrıca, yöneticinin bu pozisyonda başarılı olmasını sağlayacak kişisel yetenek ve özellikleri de çok önemli.‘‘
DEVLERİN ‘YÖNETİCİ’ STRATEJİLERİ
Merck: Adaylar, 'Programme for International Merck Executives' (Uluslararası Merck Yöneticileri Programı) adındaki program sonucunda yapılan profil analizi ve değerlendirmelerle yetiştiriliyor.
Oriflame: Çeşitli şirketlerde, departmanlarda ve coğrafyalarda çalışmış yöneticiler arasından seçiliyor.
Sabancı Grubu: 'Sabancı Lider Takım Projesi' kapsamında, adaylar belirlenip eğitiliyor.
Ericsson: 'Management Institute Programı' ile üst düzey yöneticilere liderlik eğitimleri veriyor.
Hewlett Packard: Adaylar, özel bir profil ve tecrübe arayışından geçiriliyor. Ardından, yönetici-liderlik geliştirme eğitimleri ile birim yöneticiliği programlarına katılıyorlar.
PricewaterhouseCoopers: Üst düzey atamalar için uygulanan programla, şirket ortağı olma potansiyeli taşıyan kıdemli müdür ve direktörlerin gelişimini hedefliyor.
Cisco Systems: Geçmiş iş deneyimleri kuvvetli olan adaylar arasından, üç basamaklı iş görüşmesinden sonra seçiliyor.
Beko: Genel müdür 'aday adayları' belirleniyor, kariyer planlamalarına bakılıyor, gerekli eğitimlerden geçmeleri sağlanıyor.
Bristol Myers Squibb: Çeşitli bölümlerde çalışmış 20-25 kişilik aday kadro belirleniyor. Bu adaylar Genel Müdürlük Kursu'na katılıyor, değerlendirmelerden sonra da atanıyorlar.
Microsoft: Adayların hedefi belirleniyor ve sonrasındaki performanslarına göre hedefledikleri pozisyonlara atanıyorlar.
Procter & Gamble: Yönetici adaylarının birden fazla fonksiyonda ve coğrafyada çalışması sağlanıyor.
BEKO’da genel müdür NASIL YETİŞİYOR
Beko Elektronik Genel Müdürü Aydın Çubukçu, çeşitli aşamalardan geçerek genel müdür olanlardan. Şirketin yönetici yetiştirme stratejisini şöyle anlatıyor: ‘‘Bir genel müdür 'aday adayı' belirlendiğinde, bu kişinin kariyer planlamasına bakıyor, gerekli eğitimlerden geçmesini sağlıyoruz. Örneğin mühendislere, finans ya da yönetim teknikleri gibi eğitimler veriyoruz. Yani bu aday adayının eğitimlerini tamamlamaya çalışıyoruz.
Diğer taraftan, adayların, gerek şirket içi, gerek topluluk içi rotasyonlarla değişik konumlarda çalışmasını sağlıyor ve bu konuda başarısını ölçüyoruz.
Şirket dünyasında sürekli var olan bu hareket akla şu soru getiriyor: Genel müdürler hangi koşullarda ve nasıl yetişiyorlar? Genel müdür adayları kendilerini nasıl yetiştiriyorlar?
Hayat boyu eğitim, değişen dünyada hem kurumsal hem de kişisel olarak ayakta kalmanın en önemli yolu. Yöneticiler hangi okulu bitirse bitirsin kendilerini sürekli geliştirmek ve yenilemek zorundalar. Dünyada ve Türkiye'deki trende bakıldığında, genel müdür adaylarının iş hayatına başladıkları andan itibaren çok çeşitli pozisyonlarda görev alarak işin her alanı öğrendikleri görülüyor. Adaylar iş hayatları boyunca seminer, konferans ve kurum içi eğitimlerle çok sıkı bir süreçten geçiyorlar.
TEK ADAM DÖNEMİ BİTTİ
Dünya Ekonomik Forumu, Stratejik Lider Projesi (Strategic Leadership Project) çerçevesinde yoğun araştırmalar yapıyor. Bu araştırmaların sonucuna göre, liderlerini çok yönlü bir şekilde besleyecek sistemler geliştiren şirketler başarılı oluyor. 'Tek adam' kavramı üzerinde durmayan bu şirketler, kurumun kapasitesine uygun ve geliştirilmeye açık nitelikleri olan çalışanlar üzerinde yoğunlaşıyorlar.
Araştırma, liderlerin, bir koroda değişik sesleri uyum içinde çıkarabilecek insanlar arasından yetiştirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Örneğin, iş dünyasının önde gelen şirketlerinden Intel'de mühendisler, organizasyonun bir parçası olarak çalışırken, kendi şirketlerinin liderleri gibi görev üstleniyor.
PricewaterhouseCoopers (PwC) da, her seviyedeki çalışana, düzenli ve sürekli eğitim veriyor. Çalışanların eğitimleri ilk yıllarda teknik alanlarda yoğunlaşıyor. Ardından, eğitimlerin yoğunluğu kişisel davranış, gelişim ve yönetici profilini geliştirme gibi alanlara kayıyor. Şirketin eğitim programları PwC global organizasyonu tarafından derleniyor ve tüm dünyaya yayılmış ofislerine dağıtılıyor.
SORUMLU LİDERLER
Son beş yılın en iyi performans gösteren şirketlerinden biri olan Veritas Software'deki uygulama oldukça ilginç. Her hafta yöneticilerinin düşünce ve kararlarını e-posta yoluyla öğrenen çalışanlar, kendilerini şirketin bir parçası olarak hissediyor, aylık toplantılarda fikirlerini ve projelerini sunma fırsatı buluyorlar. Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı Mark Leslie, ‘‘Çalışanlara sorumlu birer liderlermiş gibi davranırsanız, hepsi birer lider gibi yetişir‘‘ diyor.
Türkiye'de, genel müdürler, bazen şirket içinden, bazen başka bir şirketin üst düzey yöneticileri arasından seçiliyor.
Procter & Gamble (P & G), üst düzey yöneticilerini şirket bünyesinden yetiştirmeyi tercih eden kurumlardan. P & G için yönetici adaylarının yürütülmekte olan işi iyi tanımaları önemli. En alttakilerin de, en üst düzey yöneticilerin, bu konuma, aşağılardan başlayarak geldiklerini bilmelerine önem veriliyor. Şirketin bu stratejisi şöyle özetleniyor: En alt kademedeki yönetici de genel müdür olabilir.
HEDEFİN ÖNEMİ
P & G, bu stratejiyi benimseyince, ortaya çıkacak riskleri yok etmek için önlemler alınmış. Bu nedenle, yöneticilerin birden fazla fonksiyonda ve çok sayıda coğrafyada deneyim kazanmalarına özen gösteriliyor.
Bazı şirketler ise kişilerin hedefine önem veriyor. Bu modelde, üst yönetimden çok, yöneticilerin hedefleri ön planda tutuluyor. Microsoft, bu stratejiyi uygulayanlardan biri. Şirket, çalışanlarından, 2-3 yıl gibi belli bir süre sonra gelmek istedikleri pozisyonu yöneticileriyle paylaşmalarını istiyor. Amaç, çalışanların belli hedeflere göre yönlendirilmesini sağlamak. Bu sürenin sonunda çalışanlar gösterdikleri performansa göre hedefledikleri pozisyonlara atanıyorlar. Böylece, yöneticilerin, hem kendi ülkelerinde hem de yurtdışındaki ofislerde çalışabilmelerine olanak sağlanıyor, kariyer basamaklarının önü açılıyor.
YÖNETİM PLANLAMASI
Ericsson'da da benzer bir program yürütülüyor. Ericsson Türkiye bünyesinde, Management Planning (Yönetim Planlaması) isimli bir program var. Lokal olarak yürütülen ve global olarak koordine edilen bu programın ilk amacı, yüksek performans gösteren yönetici adaylarını, daha kariyerlerinin başında belirlemek. Ardından, adayların liderlik potansiyellerinin ve becerilerinin değerlendirilmesi, sistematik biçimde geliştirilmesine çalışılıyor.
Şirketlerin genel müdür yetiştirme stratejileri, kişinin bu görevi yürütebilecek teknik donanım ve tecrübeyi edinmesiyle doğru orantılı. Merck Türkiye Genel Müdürü Günsel Ülkü Yel, bu konuyla ilgili şunları söylüyor: ‘‘Kişi görevinin getirdiği vizyon, liderlik ve stratejik karar alma yetilerini kazanabilmeli. Ayrıca, yöneticinin bu pozisyonda başarılı olmasını sağlayacak kişisel yetenek ve özellikleri de çok önemli.‘‘
DEVLERİN ‘YÖNETİCİ’ STRATEJİLERİ
Merck: Adaylar, 'Programme for International Merck Executives' (Uluslararası Merck Yöneticileri Programı) adındaki program sonucunda yapılan profil analizi ve değerlendirmelerle yetiştiriliyor.
Oriflame: Çeşitli şirketlerde, departmanlarda ve coğrafyalarda çalışmış yöneticiler arasından seçiliyor.
Sabancı Grubu: 'Sabancı Lider Takım Projesi' kapsamında, adaylar belirlenip eğitiliyor.
Ericsson: 'Management Institute Programı' ile üst düzey yöneticilere liderlik eğitimleri veriyor.
Hewlett Packard: Adaylar, özel bir profil ve tecrübe arayışından geçiriliyor. Ardından, yönetici-liderlik geliştirme eğitimleri ile birim yöneticiliği programlarına katılıyorlar.
PricewaterhouseCoopers: Üst düzey atamalar için uygulanan programla, şirket ortağı olma potansiyeli taşıyan kıdemli müdür ve direktörlerin gelişimini hedefliyor.
Cisco Systems: Geçmiş iş deneyimleri kuvvetli olan adaylar arasından, üç basamaklı iş görüşmesinden sonra seçiliyor.
Beko: Genel müdür 'aday adayları' belirleniyor, kariyer planlamalarına bakılıyor, gerekli eğitimlerden geçmeleri sağlanıyor.
Bristol Myers Squibb: Çeşitli bölümlerde çalışmış 20-25 kişilik aday kadro belirleniyor. Bu adaylar Genel Müdürlük Kursu'na katılıyor, değerlendirmelerden sonra da atanıyorlar.
Microsoft: Adayların hedefi belirleniyor ve sonrasındaki performanslarına göre hedefledikleri pozisyonlara atanıyorlar.
Procter & Gamble: Yönetici adaylarının birden fazla fonksiyonda ve coğrafyada çalışması sağlanıyor.
BEKO’da genel müdür NASIL YETİŞİYOR
Beko Elektronik Genel Müdürü Aydın Çubukçu, çeşitli aşamalardan geçerek genel müdür olanlardan. Şirketin yönetici yetiştirme stratejisini şöyle anlatıyor: ‘‘Bir genel müdür 'aday adayı' belirlendiğinde, bu kişinin kariyer planlamasına bakıyor, gerekli eğitimlerden geçmesini sağlıyoruz. Örneğin mühendislere, finans ya da yönetim teknikleri gibi eğitimler veriyoruz. Yani bu aday adayının eğitimlerini tamamlamaya çalışıyoruz.
Diğer taraftan, adayların, gerek şirket içi, gerek topluluk içi rotasyonlarla değişik konumlarda çalışmasını sağlıyor ve bu konuda başarısını ölçüyoruz.