3.sadakat dönemi

İş Kanunu'na göre 'işçinin, işini sadakat ve iyi niyetle görme borcu' bulunuyor. Yani, sadakat, evlilikler ya da birliktelikler kadar çalışma hayatında da söz konusu. Ekonomik ve siyasi krizlerin süreklilik arz ettiği, devlete ve şirketlere güvenin asgari düzeyde seyrettiği Türkiye'de ise 'sadakat-ihanet' oyununun her perdesi ilginç gelişmelerle dolu...

2001 krizinin ardından suların durulmaya başladığı 2003'te, Türkiye yeni İş Yasası’nı, İş Güvencesi Yasası’nı tartışıyor. Şirketlerdeki insan kaynakları birimlerinin görev tanımları farklılaşmış durumda. Çünkü yeni yasalar onları 'yalnızca işverenin isteklerini uygulayan' bir konumdan, 'verimlilik sağlayan süreç danışmanlığına' taşıyacak. Çalışanlara yaptırım uygulayan konumdan; geliştiren, motive eden, daha saygın bir konuma gelecekler.

İş yaşamı ile ilgili yeni yasalar, işgücü arzı ve talebini global işgücü piyasasına uyumlu hale getirirken, keyfi uygulamaların da sona ermesi bekleniyor. 'Düzenlenmiş' işgücü piyasası, resmi makamların gücünü artırarak, gerekli zamanda uzlaşmazlıklara müdahale ve yaptırım şansı tanıyacak.

PricewaterhouseCoopers'ın (PwC) iki yılda bir yaptığı 'İnsan Kaynakları Kıyaslaması' raporlarına göre, Türkiye'de ekonomik büyümenin yaşandığı 1990-1998 yılları arasında nitelikli işgücünün hızlı bir devinim yaşadığı görülüyor. 90'lı yıllar, aynı zamanda nitelikli işgücünü bulmak ve mevcut işinden daha cazip işlere yerleştirmek için faaliyet gösteren beyin avcılarının (headhunter) da Türkiye'ye geldikleri bir dönem...

PwC’nin araştırmasına göre 1998’de, hızlı büyüme nedeniyle nitelikli eleman ihtiyacının artması, 34 yaş ve altındaki yaş grubunun (çalışanların yüzde 70'i) aynı işyerinde beş yıldan fazla kalmadığını gösteriyor. Aynı yılda Türkiye'de çalışanların yaş ortalaması 31. Avrupa'da ise bu rakam 37.7. 1998 sonuyla birlikte çalışanlar açısından karanlık bir dönem başlıyor. Siyasi ve ekonomik krizler ibreyi çalışanlardan, şirketlere çeviriyor. Bu kez çalışanlar değil şirketler 'ayrılmak' isteyen tarafta yer alıyor.

PwC'nin 2002'de yaptığı 'İnsan Kaynakları Kıyaslaması' raporu da bunu gösteriyor. Türkiye'de çalışanların yaş ortalaması dört yılda 31'den 33'e çıkarken, aynı işyerinde ortalama çalışma yılı altıya yükseliyor.

PwC İnsan Kaynakları Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, 1998'e kadar ekonomide belirgin bir büyümenin yaşandığını, yeni işlerin ortaya çıktığını, şirketlerin farklı insanlara ihtiyaç duyduğunu söylüyor. Bu dönemi 'piyasayı işgücünün belirlediği' bir dönem olarak tanımlıyor.

1999 ve sonrasında ise işler tam tersine dönüyor. Demiroğlu, yeni işlerin ortaya çıkmadığı, yatırımların azaldığı, iş piyasasında durgunluğun yaşandığı bu dönemi ise 'işveren piyasası' olarak adlandırıyor: ‘‘1999'dan sonra kuralları çalışanlar değil, işverenler koymaya başladı. Eskiden çalışanların şirkete sadakati söz konusu iken şimdi şirketlerin çalışanlara sadakati söz konusu. Eskiden şirketler çalışanları elde tutmaya çalışırken şimdi çalışanlar işlerini korumaya çalışıyor. Bunun geçici bir dönem olduğunu düşünüyorum. Yeni yasalarla birlikte yeni bir dönem de başladı.’

ÖRGÜTE BAĞLILIK

İşyerine sadakat, örgüte bağlılık olarak açıklanıyor. Marmara Üniversitesi öğretim üyesi Yrd. Doç. Dr. Pınar Tınaz'a göre sadakat için üç unsur olması gerekiyor: ‘‘Örgütsel amaçlar ve değerlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek. Örgüt adına pek çok şeyi yapmaya, bu uğurda çaba sarfetmeye gönüllü olmak. Daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemek.‘‘

Uludağ Üniversitesi öğretim üyesi Aşkın Keser, 'sadakat' konusunda yazdığı makalede konuyla ilgili bir araştırmaya dikkat çekiyor. Keser, sadakat konusuyla ilgili olarak ABD'de yapılan bir araştırmaya dikkat çekiyor. Buna göre, 1950-1960 yılları arasında ABD'de çalışanların iş tatmini ve sağladıkları işe yönelik faktörler sıralandığında, ilk sırada 'iş güvencesi' geliyor. Aynı araştırma 2000'li yıllarda iş güvencesi seçeneğinin yedinci sıraya gerilediğini gösteriyor.

Åžirketler nelere dikkat etmeli?

 Doğru işe doğru insan seçilmeli. İşin tanımına uygun nitelikte çalışan bulunmalı. Çalışan ne gibi bir işte çalışacağını bilmeli.

 Çalışana açık, dürüst davranılmalı. Her türlü bilgi paylaşılmalı. Åžirketin hedefleri söylenmeli. Bu hedeflere ulaşırken, çalışanın nereye yükselebileceÄŸi anlatılmalı.Â

 Çalışana güven verilmeli.

 Üst yönetim çalışanla iletiÅŸim kurmalı. Takdir ve ödül mekanizması geliÅŸtirilmeli.Â

 Eğitim ve sosyal gelişime yönelik çalışmalar yapılmalı. Hobilere ve ilgi alanlarına bağlı olarak çalışma saatlerinde esneklik getirilmeli, gerekli izinler verilmeli.

 Çalışanın pozisyonuna göre teÅŸvik ve kariyer yapma olanakları saÄŸlanmalı.Â

 Haksızlıkları önlemek için her şirkete göre ayrı bir performans değerlendirme sistemi oluşturulmalı. Objektif değerlendirme yapılmalı.

 Maddi veya manevi ilişkilere ve önyargılara bağlı olarak, terfilere ve ücret farklılıklarına izin verilmemeli.

Çalışanlar neler yapmalı?

 İşyerine kendisi hakkında tüm bilgileri aktarmalı.

 Geleceğine yönelik planlarını anlatmalı.

 Yaptığı işle ilgili tecrübeye ve bilgiye sahip olmalı.

 Kendini geliştirmeli, gerekli kurslara gitmeli.

 İşyeri hedeflerini kendisi ile özdeştirmeli.

 Hobileri ve ilgi duyduğu alanları açıklamalı.

 Üst yönetime açık ve dürüst davranmalı.

 Sorunlarını dile getirmeli, işyerine güven vermeli.

Ayrılıkların en önemli nedeni ‘para’

Güldağ Heper

(Merit Danışmanlık Yönetim Danışmanı)

Bir şirkette çalışanların yetiştirilmesi kolay değil. Şirket, çalışanı yetiştirmek için zaman harcıyor, bilgilerini aktarıyor. Harcanan vakit de, nakit demek. Çalışan bir elemanın gitmesi, işyeri için aynı zamanda para kaybı anlamına geliyor. Bu nedenle bir işyerinde sık eleman değişimi olmaması gerekiyor. Çalışanlar çeşitli nedenlerle işyerini değiştirebiliyor. Burada en önemli kriter olarak ücreti gösterebiliriz. Bunun yanında kariyer hedefinin belirlenmemesi, çalışanın önünü görmemesi, performansına bağlı ödüllerin verilmemesi, haksızlık gibi nedenler de etkili oluyor.

İşyerinin havası güzel olmalı

Rıdvan Yirmibeşoğlu

(Sabancı Holding İnsan Kaynakları Daire Başkanı - PERYÖN Yönetim Kurulu Başkanı)

Ücret çalışanların sadakatini artırmaz. Fakat belirli bir dönem şirkette kalmasını sağlar. Ücret yüksek olsa bile motivasyonu etkilemez. Üstelik ne kadar yüksek olursa olsun personel başka nedenlerle iş değişikliği yapabilir. Burada önemli olan işyerindeki çalışma ortamıdır. İşyerinde pozitif ve organizasyonel iklim yaratmak gerekir. İklim işyerinin kokusudur. Bazı işyerleri bahar kokarken, bazıları İstanbul halk otobüslerinin içi gibi kokar. İşyerinde iş sadakati sağlanmak isteniyorsa yani bahar gibi bir iklim yaratmak isteniyorsa şunların yapılması gerekir:

 Çalışanlara şirketin hedeflerini açıkça anlatılmalı. Çalışanlar organizasyon içinde kendilerinden ne beklendiğini, hedeflerini net olarak bilmeli.

 İşyeri standartları belirlenmeli, başarının tanımı yapılmalı.

 Sorumluluklar ve yetki adil dağıtılmalı.

 Esneklik olmalı. Her konu bir üste sorulmamalı. Çalışanın risk almasına izin verilmeli.

 İşyerinde başarılar takdir edilmeli, terfiler, ödüller, adil dağıtılmalı.

 Herkes ekip olarak birbirine güvenmeli.