‘Patrona rağmen’at üstünde kalınmaz

TÜRK Hava Yolları’nın (THY) büyük dönüşümünü yapan lider o. Coca-Cola, Hürriyet, TAV Havalimanları, Sabancı Üniversitesi ve Anadolu Sağlık Merkezi gibi çok sayıda Türk ve küresel şirkette yöneticilik yaptı. Ancak, birikimlerini paylaşmak için o kadar çok kitap yazdı ki, Cem Kozlu’yu yazar olarak da anmak gerekiyor. Yıllar önce yazdığı Kurumsal Kültür kitabını genişleterek tekrar yayımladı. Sadece kilise, ordu ve devlet yöneten insanlığın, sanayi devriminden sonra nasıl fabrikalardaki işçileri, şirketleri yönetmekle meşgul olduğunu anlatıyor. İnsanı makinelerin uzantısı olarak gören teorilerden bugün ‘insana odaklanan’ yaklaşımlara kadar zengin bir içerik var. ABD, Japonya ve Türkiye’deki kurumsal kültürleri masaya yatıran Kozlu, önde gelen iş liderlerine de yer veriyor. Kitabı bahane edip liderlik etmekten patron yönetimine her şeyi konuştuk.

Kurumsal kültürde terslik olduğu nasıl tespit edilir? Burada patrona ve yöneticiye hangi görevler düşüyor?
- Önce kurum içindeki insanların birbirine davranışlarına bakmak lazım. Birbirine iyi davranmayanlar, müşterilerine de iyi davranamaz. Ekip kendi içinde savaş veriyorsa çok zor. Bakın, para bulmak hep en kolayıdır. Mesele zaten insan ve zaman yönetimi. Zaman kavramını Einstein çözememiş. İnsanı anlamak için bilimin pek çok alanı seferber olmuş. Yönetici bir adım geriye atıp insanlarla ilgili felsefesini, görüşünü netleştirmeli. Teorisiyle, pratiğiyle bunu geliştirmekte fayda var. İnsanlara güvenecek mi, güvenmeyecek mi? Ben zamanımı, insanların zaaflarını törpülemek yerine içindeki cevheri işlemeye ayırırım. Yönetici bir yandan çok planlı bir yandan da esnek olmalı. Plan yoksa her şeye hazırlıksız yakalanabilirsiniz. Esnek olmamak da fırsat kaçırmanıza neden olur.

PATRONU YÖNETMEK

Lidere ego gerekli midir?
- İyi bir lider için ego gerekli. Ama bu kurum için olacak. Kendinizi kurumun önüne koyup, bencil davranamazsınız. Kendi PR’ınızı kurum üzerinden yapmaya kalkarsanız bunun aslında ne size ne ke kuruma faydası olur.
Bazen kurumun başarısı için ‘patrona rağmen’ çalışmak gerekebilir. Patronu mutlu etmekle kurumu başarıya taşımak arasındaki denge nasıl kurulacak?
- Patrona rağmen kararlar alarak, uzun süre at üstünde kalamazsınız. Yönetimin bir kısmı da patron yönetmektir. Dalkavukluk yapmaktan söz etmiyorum. Patronun da iyi-kötü zamanları vardır; onlarla da empati kurmak gerek. Onun da gözettiği dengeler olabilir. Ama samimi katkılarınızı sunamıyorsanız o ilişki sağlıklı değildir zaten. Uyum yoksa birlikte devam etmemek en iyisi.

YALAKALIKLA MÜCADELE

Yalakalıkla nasıl mücadele edilecek? İltifat duymak herkesin hoşuna gider. Zaafa düşmemek nasıl olacak?.
- Üslup ile. Yönetici ekibiyle mesafesini iyi ayarlamalı. Herkese eşit mesafede olmanız gerek. Kimseyi o anlamda yakınınıza sokmazsanız iltifat edecek cesaret de bulamazlar. Çünkü mesafeye rağmen gereksiz övgü sırıtır, yadırganır. Yöneticinin ihtiyacı ekibinden iltifat almak değildir; saygılarını kazanmaktır.
Yöneticiyle ters düşmemek için öneri getiremiyorsa…
- Bir kurumda iç siyasi hesapla, ters düşmemek adına öneri getirmemek yanlış. Normandiya Çıkarması öncesi General Eisenhower “Eleştirin” diye çağrı yapar. Binlerce kişinin ölebileceği bir cephedir o ve sonradan eleştirilmek yerine, önceden eleştirilip, riskleri görmek ister. Doğrusu da budur. Fikir kavgası –kişi kavgası değil- bir kurum için önemlidir.

Medyada ‘aidiyet’ hissini göremedim

Medyada kurumsal kültür, sanayidekinden farklı mı?
- Ben açıkçası müteahhitlik ve sanayi alanlarında gördüğüm aidiyet hissini medyada göremedim. Sanayi ve müteahhitlikte ‘çalışana anlam yüklemek’ çok önemli. Entelektüel tarafı olan, kültür-sanat-edebiyatı kapsayan ve hakikatin peşine düşen medya gibi bir alanda, insana daha yüksek bir anlam yüklemek gerektiğini düşünüyorum. Üstelik medyada çalışana anlam yüklemek, işin niteliği bakımından daha kolay olmalı sanayi ve müteahhitliğe göre ama bunu göremiyorum maalesef.

ABD ve Japonya arasında bir yerdeyiz

Kurumsal Kültür kitabınızda ABD, Japonya ve Türkiye’yi ele alıyorsunuz. En temel farklılıklar neler?
- Amerika daha bireysel. Daha deneysel olabiliyor. Risk alıyor. Göçmen toplumu ve farklı kültürlere, yaklaşımlara da açıklar. Büyük ülke ve yoğunluk az. Bu ferahlık kurumlara da yansıyor. Önemli inovasyonların çok büyük kısmı küçük firmalarca yapılıyor. Sonsuz fırsatlar ülkesi. Japonya ise daha küçük ve dışa kapalı bir ülke. Daracık, yoksul bir adada koordineli mekanizmalar kurmuşlar. Bu, şirket kültürlerine de yansımış. İstişare, konsensüs, sorumluluğu paylaşmak önemli. Terfi, kıdem esasına göre olur. ABD’nin tam tersi! Türkiye ise ABD ve Japonya arasında… Hem göçmeniz, dışa açığız hem de Asyalı yanımızla hiyerarşiyi önemsiyoruz. Kültür olarak hamurumuz iyi aslında. Dışa açılırken, bunu en iyi müteahhitlik alanında kullandık. Risk aldılar ama kalıcı oldular ve dünyada önemli bir yere geldiler. Bizde sanayi kurumları bu atılımı yapamadılar. Örneğin Güney Kore markalarından tarihi daha eski sanayi kuruluşlarımız var ama maalesef onlar geç kaldılar küresel marka olmakta. Müteahhitlik firmalarımız keşke sanayi firmalarımıza örnek olsaydı.

Görünmez güçler

Kurum kültürü nasıl oluşuyor?
- Her kurumun kültürü var. Bazılarının gelişi güzel gelişiyor; bazılarında ise lider bilinçli bir şekilde etkileyip, şekillendirmeye çalışıyor. Kurum kültürü hedeflerin gerçekleştirilmesinde de etkili olur. Örneğin Şarık Tara, kendisine “Şarık ağabey” denmesini istiyor. Bu bir simgedir. Yakınlık yaratır, ekibi daha kolay iletişim kurar ve öneri-eleştiri getirir. Şantiyeyi gezerken mühendis, işçi gelip rahat konuşabilir. Bir de odasından çıkmayan bir patron düşünün... Yanına gidebilmek için 2 resepsiyon geçmeniz gereken bir patron… Cesaret kırıcı! Çok parlak bir fikriniz olsa paylaşamazsınız. Görünmeyen güçler vardır. Kültür budur işte. Kurum kültürünü de davranışlar ve değerler oluşturur. Makinaların sorununu çözmek, aksaklıkları gidermek, daha iyi ürün ortaya koymak, verimliliği artırmak kolaydır. Sorun kurum kültürünüzden kaynaklanıyorsa bunu tespit etmek de çözmek de daha zor.
Kültürü değiştirmek mümkün mü?
- Mümkün ama çok zaman ve sabır gerektirir. Nehrin akışını değil yönünü değiştirebilirsiniz. Söylemekten çok davranışlar etkiler.
“Hocanın söylediği değil yaptığı…” değimindeki gibi.
- Evet. Örneğin ben THY’de farklılık yaratmak istiyordum. Çok fazla protokol vardı. Genel müdür uçakta 1A koltuğunda otururdu. Ben arkalarda oturmayı tercih ederek bu protokolü kaldırdım ortadan. Arkada oturursanız daha iyi gözlem yaparsınız. Sonra çantalarımı kendim taşıdım. Buna çok şaşıranları “Yarın genel müdür olmadığım zaman kim taşıyacak çantamı” diyerek ikna ettim.