KuÅŸku duyar, emrivaki yapar, inkár eder

Siz bir ÅŸirket, kurum, holding, sektörsünüz. Ya da bir bakanlık, sivil toplum kuruluÅŸu. Kim olduÄŸunuzu gözden geçirmek, vizyonunuzu belirlemek, deÄŸiÅŸmek, çaÄŸa uygun bir dönüşüm geçirmek istiyorsunuz. Dünyada ve Türkiye'de bunu yapmanın pek çok yolu var. Mesela klasik bir danışmanlık hizmeti alabilirsiniz; danışman ÅŸirketiniz sizden verileri ister, inceler, sonra da bir rapor hazırlar; ‘‘alın bunu yapın’’ deyip ücretini cebine koyar, gider. Ancak son 10 yıldır baÅŸka bir yöntem, ‘‘Katılımlı Yönetim Danışmanlığı’’ yükseliyor. Bu danışmanlığın en vurucu yeri, ‘‘katılım’’ bölümü. Çünkü bu yöntemle kurum, sadece tepedeki yöneticinin/patronun kafasından ya da iki dudağının arasından geçen sözcüklerle deÄŸil, bizzat ‘‘kurumun geleceÄŸini etkileyebilecek ve geleceÄŸinden etkilenecek’’ kiÅŸilerin görüşleri ve uygulamalarıyla deÄŸiÅŸiyor. Yani daha alttaki yöneticiler, çalışanlar, hatta bazen çaycılar bile kurumun vizyonunu oluÅŸturma, dönüştürme sürecine katılıyor. ‘‘Biz de katılım dünyasının önemli bir kurumu olmak istiyoruz’’ demek için, önce katılım çağının geldiÄŸine inanmak gerekiyor. Çünkü bu yaklaşım, katılımlı demokrasinin motoru. Ve öyle bir yöntem ki bir Kızılderili kabilesine de, Bankacılık Denetleme Kurulu'na da, seramik sektörüne de uygulanabiliyor. Bu danışmanlık hizmetinin temel eylemi ‘‘arama.’’ Peki ne aranıyor? Ortak akıl. Önce arıyorsunuz, buluyorsunuz, sonra da uyguluyorsunuz. Türkiye'nin ilk katılımlı yönetim danışmanlığı ÅŸirketi Arama'nın kurucusu olan ve ekibiyle bugüne kadar holdinglerden sektörlere, sivil toplum kuruluÅŸlarından bakanlıklara yüzlerce kurumda 350 ‘‘arama çalışması’’ yapan Doç. Dr. OÄŸuz BabüroÄŸlu, Katılımlı Yönetim Danışmanlığı'nın ne olduÄŸunu, neyin aranıp ne bulunduÄŸunu anlattı. Bu arada, bunca çalışmayı yaparken Türkiye'nin 10 bin kadar ‘‘tepe yöneticisi’’ni gözleme fırsatı bulmuÅŸtu. Dolayısıyla bu röportajdan bir de ‘‘Türk yöneticisinin aklı nasıl çalışır, yöntemi nedir?’’ sorusunun cevabı çıktı. Biz de söylemeden geçmeyelim; bu izlenimlere göre, yöneticimiz ÅŸahane çalışma yöntemlerine sahip deÄŸil ve bu fotoÄŸraf Türkiye'de ‘‘katılımlı yönetim’’in ne kadar gerekli olduÄŸunu gösteriyor. HIMMM BUNUN ARDINDA BÄ°R ÅžEY VAR DuyduÄŸu, gördüğü, okuduÄŸu bir ÅŸeye ilk anda asla inanmaz. Hemen ‘‘Hımmm, mutlaka bunun ardında bir ÅŸey var’’ der. SÄ°STEM YAPAN DEĞİL, BOZANAklı, belli bir sistemi kurmaya deÄŸil, tersine bozmaya yönelik çalışır. Çünkü sistemi bozduÄŸunda arka taraftaki asıl gerçeÄŸi bulabilecektir! Dikkat ederseniz, çok insan konuÅŸmaya ‘‘Haaaayıır’’ diye baÅŸlar Türkiye'de. Bir iÅŸin nasıl olur'unu deÄŸil, nasıl olmaz'ını anlatır.EMRÄ°VAKÄ° YAPARAsla açık kart oynamaz. Her bilgiyi herkese açıklamaz. Açıklamadığı gibi bilgi asimetrisi yaratır. Yani herkese bilginin farklı bölümlerini verir. Böylece karara katılımları engeller. Daha çok emrivaki yapar. Türkiye'de deÄŸiÅŸime neden olan yöntemler arasında en hakim olanı emrivaki.Ä°STÄ°SNACILIÄžA BAYILIRHer konuda istisna olabilecek yollar arar. Burada nasıl bir delik bulurum çabası had safhadadır. Türkiye'de kayıtdışı ekonominin bu kadar büyük çapta olması, vergi sisteminin durumu vs. bu yüzdendir. Bu yüzden, ‘‘Kanunları bir kere delmekle bir ÅŸey olmaz.’’ÖNERÄ° GETÄ°RMEZ, ELEÅžTÄ°RÄ°REn iyi yaptığı ÅŸey eleÅŸtiridir. Bir kere de bir öneri getirmez. Kendisine öneri getirildiÄŸinde de yine ‘‘neden olmaz’’ı anlatır.Ä°NKAR EDERPeki emrivakiyle yaptığı deÄŸiÅŸim tutmazsa? Hemen inkar eder. ‘‘Hayır öyle demedim’’, ‘‘Yanlış anlaşıldım’’, ‘‘Yanlış aktarmışlar’’ sözlerini sık sık duymuyor musunuz? ÖZÃœR DÄ°LER ÇÜNKÃœ KOLAY AFFEDÄ°LÄ°RPeki inkar da iÅŸe yaramazsa? Özür diler. Neler neler affedildi Türkiye'de, deÄŸil mi?AÅžIRI TEPKÄ°LÄ°DÄ°RAma bir yandan da kendisi, pire için yorgan yakar. Aşırı tepki en belirgin özelliklerindendir.HEMEN SAMÄ°MÄ° OLURÄ°liÅŸkileri hep ‘‘iyi’’dir. Hiç ‘‘İliÅŸkimiz çok kötü’’ diyeni duydunuz mu? Hemen samimi olur. Bu da gruplaÅŸmaları doÄŸurur. Tabii gruplaÅŸma da ‘‘diÄŸerlerini’’ kolayca dışlamayı...KIRILGANDIRKırılgan bir benliÄŸi vardır. Genellikle duygusal kararlar alır. BÄ°LGÄ°SÄ°Z YARGIKararlarını yeterli bilgiye sahip olmadan verir.OLUMSUZ ÖZELLÄ°KLERÄ°N OLUMLU SONUÇLARIAncak bütün bu olumsuz özellikler, zaman zaman olumlu sonuçlara da yol açmıyor deÄŸil. Mesela ‘‘emrivaki’’, deÄŸiÅŸim ve rekabete yol açabiliyor. Görünene inanılmayıp arkada mutlaka bir baÅŸka gerçek olduÄŸunun düşünülmesi, politik duyarlılığı geliÅŸtiriyor. Duygusallık, pire için yorgan yakma ya da kolay affetme kültürü duyarlılıkla yan yana gidiyor. Kolay gruplaÅŸma alışkanlığı ‘‘kenetlenme’’yle sonuçlanabiliyor. Kolay iliÅŸki kurabilme yeteneÄŸi yakınlığı, sıcaklığı getiriyor. Sistemi bozmaya yönelik davranışlar ise yaratıcılığı ve giriÅŸimciliÄŸi arttırıyor.OLMASI GEREKEN YÖNETÄ°CÄ° TÄ°PÄ°Türk tipi yöneticinin, bu olumsuz özelliklerinin yerine koyması gereken özellikler ise ÅŸunlar:Sistem yaratacak, yaratıcılık ve nasıl olur yaklaşımı gösterecek.Emrivaki yerine katılımlı karar oluÅŸturmaGördüğünün ardında bir ÅŸey arama yerine güven ve açıklıkÄ°nkar etmek yerine, açık iletiÅŸim ve yüzleÅŸmeBilgi asimetrisi yaratmak yerine tüm bilgilerin ortaya konmasıAşırı tepki göstermek yerine karşılıklı saygıAbartılı tepki yerine grup normuDogmatizm/mutlak yargı yerine ortak akıl, ortak yargıDuygusallık, pire için yorgan yakmak, kolay affetmek yerine akılcı yaklaşım, amaca odaklanmaKolay gruplaÅŸma ve hızlı dışlama yerine hoÅŸgörü ve diyalogBilgiye dayalı olmayan yargı yerine analiz ve süzme bilgiye dayalı kararKırılgan benlik yerine karşılıklı güvenSamimi iliÅŸkiler yanında doÄŸru fikre deÄŸer vermek.KÄ°MLERLE ÇALIÅžTILARAlarko'dan Altınyıldız'a, Koç'tan Zorlu'ya 13 holdingleAkbank'tan Garanti'ye, TSKB'den Merkez Bankası'na, Tasarruf Mevduat Sigorta Fonu'ndan Dışbank'a 28 banka ve finansal kurumlaHazır giyim sektöründen Altınyıldız, Benetton, Beymen, EGS Giyim Sanayi, Çarşı'ylaÄ°nÅŸaat sektöründen Artema, Çimbeton, Dasa, Otak-Desa, Dempa, Dyosat, Eczacıbaşı Endüstriyel Hammaddeler, Ä°ntema, Vitra ileHizmet sektörü alanında Bosch el aletlerinden Migros'a, McDonald's'a, Pfizer'dan TED Ä°stanbul Koleji'ne pek çok kurumlaÃœretimde Askaynak'tan Gümüşsuyu Halı'ya, Ä°gsaÅŸ'tan Vestel'e 22 kuruluÅŸaKentsel geliÅŸim projesi olarak EskiÅŸehir ve Ä°zmir'leAvrupa Türk Ä°ÅŸadamları DerneÄŸi'nden Galatasaray'a, Reklamcılar DerneÄŸi'nden TÃœSÄ°AD'a Meyve Suyu Endüstrisi DerneÄŸi'ne 22 dernek ve vakıflaFiat Ä°talya, ABD'deki Mohawk kabilesi, Pensilvanya Eyalet Parlamentosu gibi yabancı kuruluÅŸlaraMedyadan Güzel Sanatlar Saatchi&Saatchi, Hürriyet, Lowe-Adam'aBitmedi. Sadece kurumlar deÄŸil; sektörel projelerde de ‘‘arama’’ yapıldı. Ä°ÅŸte birkaçı: Açık pozisyon oyunu nasıl biter ve Gümrük BirliÄŸi'nden bankalar nasıl etkilenir/Bankalar BirliÄŸi Kozmetik sektörünün geleceÄŸi/Cognus Telekomünikasyon sektöründe tekelin kaldırılması/ NetaÅŸ Ve ülke boyutunda projeler: Etkin bir dış ticaret politikası ve gümrük uygulamaları /Gümrük MüsteÅŸarlığı Türkiye'nin yeni krizine nasıl çözüm bulunur toplantı serisi Trafikte Ortak Akıl Platformu/ SÃœ ve Milliyet Türk Sanayi GeleceÄŸinde UzlaÅŸma Projesi / TÃœSÄ°ADUZUN DÖNEMLÄ° ARAYANLARFiat, Galatasaray Spor Kulübü DerneÄŸi, Hürriyet, TofaÅŸ Fiat, Türk Henkel, Eczacıbaşı Holding, Sabancı Ãœniversitesi, EskiÅŸehir BüyükÅŸehir Belediyesi, Ä°laç Endüstrisi Ä°ÅŸverenler Sendikası, Vehbi Koç Vakfı, YaÅŸar Holding, Enternasyonal Turizm Yatırım, Yalova Elyaf, Beymen, Türk Kablo (Nokia), Simko (Siemens) Endüstriyel Elektronik, Pınar Süt.SABANCI ÃœNÄ°VERSÄ°TESÄ°: BÄ°R ARAMA HARÄ°KASIBütün bu anlatılanlar içinde Sabancı Ãœniversitesi'nin özel bir yeri var. Çünkü o sıfırdan, bir ‘‘arama konferansı’’yla doÄŸdu. BabüroÄŸlu anlatıyor: ‘‘Bir arama konferansıyla baÅŸladık. 20 deÄŸiÅŸik ülkeden 50 kiÅŸiyi bir araya getirdik. Tasarım komiteleri kuruldu. Mühendislik ve doÄŸa bilimleriyle ilgili bir komite, yönetim bilimleri komitesi, sanat ve sosyal bilimler ve idari iÅŸler komiteleri... 21. yüzyılda bir üniversite nasıl olmalıdır diye bir vizyon yaratıldı. Ne kanun vardı, ne rektör, ne dekanlar. O süreç belirli bir olgunluÄŸa geldikten sonra atandılar. Sabancı Ãœniversitesi, Türkiye'de departmanları olmayan tek üniversitedir.’’OÄžUZ BABÃœROÄžLUSaÄŸa sola dağılmış düşünceleri, ortak bir akıl içerisine koyuyoruzTürkiye'nin ilk katılımlı yönetim danışmanlığı ÅŸirketi Arama, 1995 yılında Doç. Dr. OÄŸuz BabüroÄŸlu tarafından Ä°stanbul ve Ankara'da kuruldu. Sussex Ãœniversitesi'nde Endüstri MühendisliÄŸi, Lancester Ãœniversitesi'nde Yöneylem AraÅŸtırması bölümlerini bitiren, Pensilvanya Ãœniversitesi'nde Strateji ve Organizasyon GeliÅŸtirme eÄŸitimleri dalında doktora yapan BabüroÄŸlu, ABD, Fransa, ve Norveç'teki çeÅŸitli üniversitelerde öğretim üyeliÄŸi yaptıktan sonra Bilkent Ãœniversitesi'nde Ä°ÅŸletme Politikası ve Stratejisi, DeÄŸiÅŸim Yönetimi, Organizasyon Tasarımı gibi dersler verdi. 1998'den bu yana Sabancı Ãœniversitesi'nde Yönetimde Eylem GeliÅŸtirme, PaylaÅŸma ve DeÄŸiÅŸim Yöntemleri konusunda lisansüstü dersleri veriyor. Onun yönetimindeki Arama ÅŸirketi, bugüne kadar ulusal ve uluslararası kuruluÅŸ, sektör, ÅŸirket ve sivil toplum kuruluÅŸlarına 350 civarında katılımlı yönetim danışmanlığı hizmeti verdi. Bu danışmanlık hizmetinin temel eylemi ‘‘arama’’ diyorsunuz. Afedersiniz, ne arıyorsunuz?- Ortak akıl. Arama, deÄŸiÅŸime yönelik bir yaklaşım, yani önce arıyorsunuz, buluyorsunuz, sonra da uyguluyorsunuz. Dolayısıyla aramadan sonra deÄŸiÅŸim geliyor. Arama bir yandan da ÅŸirketimizin adı. Ä°ngilizce search kelimesinden geliyor, olmayan ÅŸeyleri ortaya çıkarıyoruz, geleceÄŸe ışık tutacak yeni bir kavramlar yaratıyoruz. Kendi baÅŸlarına saÄŸda solda olan düşünceleri kristalize edip ortak bir pota/akıl içersine koyuyoruz. 'Hah iÅŸte biz buyuz' dedirtiyoruz. Kurum kendini tanıyor, gelecekteki halini tasarlıyor ve kendini deÄŸiÅŸtiriyor.Nasıl arıyorsunuz?- Yöntemleri ÅŸunlar: Arama, karar, diyalog, deÄŸerlendirme konferansları; katılımlı tasarım, dinamik planlama, krizplan, markavizyon atölye çalışmaları ve diÄŸer atölye çalışmaları.Neden bu yöntem?- Çünkü birlikte bulma ve ortak akıl yaratma, öğrenmenin ve geliÅŸmenin temel öğeleri. DeÄŸiÅŸim çabası ise ihale edilemiyor; hiç kimse baÅŸkasının yerine deÄŸiÅŸemiyor, öğrenemiyor. Kalıcı ve hızlı deÄŸiÅŸmeyi ancak ‘‘uygulayıcılar’’ gerçekleÅŸtirebiliyor. Günümüz kurumlarında artık geleneksel ayrışmalar yok; iletiÅŸim, koordinasyon, kontrol ve iÅŸbirliÄŸi giderek önem kazanıyor, bunları doÄŸru bir yaklaşımla ele almak gerekiyor. Sonra üretilen bilgi miktarı ÅŸaşırtıcı bir ÅŸekilde artıyor, bunları iÅŸlemek ve yeni kullanılabilir bilgiyi üretmek önem kazanıyor. Bunu yapabilecek tek kaynak da orada çalışan insanlar.Kimler katılıyor?- Ä°lgili tüm kiÅŸiler. HiyerarÅŸisiz bir ortam yaratılıyor; mesela işçi temsilcisi ve genel müdür aynı toplantıda olabiliyor. Tıpkı OYAK Arama Konferansı'nda orgeneralle kıdemli başçavuÅŸun bir arada olduÄŸu örnekteki gibi. Toplantılar konuya odaklanacak ÅŸekilde yürütülüyor. Karar oluÅŸturma ve verme arasındaki süreyi kısaltıyor. Katılımlı Yönetim Danışmanlığı ya da Arama-DeÄŸiÅŸim süreci diyelim, ne zaman ortaya çıktı? - Aslında izleri büyük felsefecilerde. Onlar da insanların düşüncelerine bir düzen getirmek için düşünüyorlardı. 20. yüzyıla hakim olan yönetim düşünceleri ise 2. Dünya Savaşı'ndan sonra kristalleÅŸmeye baÅŸladı. Avrupa'da, ABD ve Avustralya'da bu tür çalışmalar 1960'lardan itibaren yapıldı. Yapılan çalışmalara kimi Arama Konferansı, kimi Diyalog Konferansı denildi. Arama Konferansı'nın ilk kuramcısı, tez hocam da olan Avustralyalı Fred Emery, ki adına Avustralya'da bir Enstitü kuruldu.Peki Türkiye ne zaman tanıştı arama ile?- 18-19 yılı yurtdışında geçirdim. Türkiye'de ilk arama çalışmalarından birini 1989'da Tınaz Titiz döneminde Turizm Bakanlığı'nda yaptık. O zamanlar akademi çevrelerinde herkes güldü. Türk anlayışında, bu hiyerarÅŸik ortamda olmaz, dediler. Ama Turizm Bakanlığı'nda o yıl, beton yapı patlamasına karşılık, sektörün hizmet alanına da ağırlık veren bir vizyon oluÅŸturulduÄŸunu ve soft turizm kavramının yaratıldığını hatırlıyorum. 1990'da hazırladığım bir broşürü pek çok yere gönderdik, hemen yedi büyük firmadan talepler geldi. Ä°lk müşterilerinden biri TofaÅŸ. Tepe yöneticileri yavaÅŸ yavaÅŸ bu kavrama aÅŸina oldukça, talepler çoÄŸaldı.DeÄŸiÅŸim ne kadar sürüyor?- Kuruma, kurumun deÄŸiÅŸim eÅŸiÄŸine, tahammülüne, stratejik düşünme olgunluÄŸuna baÄŸlı. Kurum olarak katılıma ne kadar inanıyorsanız yaratıcılık getirmemiz o kadar kolay ve çabuk oluyor. Zaten bizi Türkiye'de uzun dönemli tutan insanlara bakarsanız ne demek istediÄŸimi anlarsınız: Jan Nahum, Bülent Eczacıbaşı, Güler Sabancı, Can Paker, Vuslat DoÄŸan Sabancı... Yani farklı bir ÅŸeyler yapmak isteyen, insanların potansiyeline inanan, onları karar süreçlerine sokmaktan, fikirlerini söylemesinden gocunmayan insanlar...Arama yapmak için ÅŸirketleÅŸmek mi gerekir?- Arama'nın uluslararası karşılıklarına bakarsanız genelde bir üniversitenin araÅŸtırma ve uygulama merkezidir. Türkiye'de, o zamanki Bilkent'in yöneticisi çok sıcak bakmadığı için biz ÅŸirket kurduk. Beyin fırtınası, yönetim danışmanlığı gibi benzer iÅŸler yapan ÅŸirketler var ama Arama bizim tescilli markamız. Özel sektör olduk. Ama Arama'da çalışan insanların çoÄŸu akademisyen. Dünyada nerelerde yaygın?- Uç yerlerde. Norveç, Güney Afrika, Amerika, Avustralya, Türkiye. En çok bu ülkelerde uygulanıyor ve en yenilikçi katılımlı yöntemler buralarda gerçekleÅŸiyor. Â