Kuşku duyar, emrivaki yapar, inkár eder

Mesela klasik bir danışmanlık hizmeti alabilirsiniz; danışman şirketiniz sizden verileri ister, inceler, sonra da bir rapor hazırlar; ‘‘alın bunu yapın’’ deyip ücretini cebine koyar, gider. Ancak son 10 yıldır başka bir yöntem, ‘‘Katılımlı Yönetim Danışmanlığı’’ yükseliyor. Bu danışmanlığın en vurucu yeri, ‘‘katılım’’ bölümü. Çünkü bu yöntemle kurum, sadece tepedeki yöneticinin/patronun kafasından ya da iki dudağının arasından geçen sözcüklerle değil, bizzat ‘‘kurumun geleceğini etkileyebilecek ve geleceğinden etkilenecek’’ kişilerin görüşleri ve uygulamalarıyla değişiyor. Yani daha alttaki yöneticiler, çalışanlar, hatta bazen çaycılar bile kurumun vizyonunu oluşturma, dönüştürme sürecine katılıyor. ‘‘Biz de katılım dünyasının önemli bir kurumu olmak istiyoruz’’ demek için, önce katılım çağının geldiğine inanmak gerekiyor. Çünkü bu yaklaşım, katılımlı demokrasinin motoru. Ve öyle bir yöntem ki bir Kızılderili kabilesine de, Bankacılık Denetleme Kurulu'na da, seramik sektörüne de uygulanabiliyor.

Bu danışmanlık hizmetinin temel eylemi ‘‘arama.’’ Peki ne aranıyor? Ortak akıl. Önce arıyorsunuz, buluyorsunuz, sonra da uyguluyorsunuz. Türkiye'nin ilk katılımlı yönetim danışmanlığı şirketi Arama'nın kurucusu olan ve ekibiyle bugüne kadar holdinglerden sektörlere, sivil toplum kuruluşlarından bakanlıklara yüzlerce kurumda 350 ‘‘arama çalışması’’ yapan Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu, Katılımlı Yönetim Danışmanlığı'nın ne olduğunu, neyin aranıp ne bulunduğunu anlattı.

Bu arada, bunca çalışmayı yaparken Türkiye'nin 10 bin kadar ‘‘tepe yöneticisi’’ni gözleme fırsatı bulmuştu. Dolayısıyla bu röportajdan bir de ‘‘Türk yöneticisinin aklı nasıl çalışır, yöntemi nedir?’’ sorusunun cevabı çıktı. Biz de söylemeden geçmeyelim; bu izlenimlere göre, yöneticimiz şahane çalışma yöntemlerine sahip değil ve bu fotoğraf Türkiye'de ‘‘katılımlı yönetim’’in ne kadar gerekli olduğunu gösteriyor.

HIMMM BUNUN ARDINDA BİR ŞEY VAR

Duyduğu, gördüğü, okuduğu bir şeye ilk anda asla inanmaz. Hemen ‘‘Hımmm, mutlaka bunun ardında bir şey var’’ der.

SİSTEM YAPAN DEĞİL, BOZAN

Aklı, belli bir sistemi kurmaya değil, tersine bozmaya yönelik çalışır. Çünkü sistemi bozduğunda arka taraftaki asıl gerçeği bulabilecektir! Dikkat ederseniz, çok insan konuşmaya ‘‘Haaaayıır’’ diye başlar Türkiye'de. Bir işin nasıl olur'unu değil, nasıl olmaz'ını anlatır.

EMRİVAKİ YAPAR

Asla açık kart oynamaz. Her bilgiyi herkese açıklamaz. Açıklamadığı gibi bilgi asimetrisi yaratır. Yani herkese bilginin farklı bölümlerini verir. Böylece karara katılımları engeller. Daha çok emrivaki yapar. Türkiye'de değişime neden olan yöntemler arasında en hakim olanı emrivaki.

İSTİSNACILIĞA BAYILIR

Her konuda istisna olabilecek yollar arar. Burada nasıl bir delik bulurum çabası had safhadadır. Türkiye'de kayıtdışı ekonominin bu kadar büyük çapta olması, vergi sisteminin durumu vs. bu yüzdendir. Bu yüzden, ‘‘Kanunları bir kere delmekle bir şey olmaz.’’

ÖNERİ GETİRMEZ, ELEŞTİRİR

En iyi yaptığı şey eleştiridir. Bir kere de bir öneri getirmez. Kendisine öneri getirildiğinde de yine ‘‘neden olmaz’’ı anlatır.

İNKAR EDER

Peki emrivakiyle yaptığı değişim tutmazsa? Hemen inkar eder. ‘‘Hayır öyle demedim’’, ‘‘Yanlış anlaşıldım’’, ‘‘Yanlış aktarmışlar’’ sözlerini sık sık duymuyor musunuz?

ÖZÜR DİLER ÇÜNKÜ KOLAY AFFEDİLİR

Peki inkar da işe yaramazsa? Özür diler. Neler neler affedildi Türkiye'de, değil mi?

AŞIRI TEPKİLİDİR

Ama bir yandan da kendisi, pire için yorgan yakar. Aşırı tepki en belirgin özelliklerindendir.

HEMEN SAMİMİ OLUR

İlişkileri hep ‘‘iyi’’dir. Hiç ‘‘İlişkimiz çok kötü’’ diyeni duydunuz mu? Hemen samimi olur. Bu da gruplaşmaları doğurur. Tabii gruplaşma da ‘‘diğerlerini’’ kolayca dışlamayı...

KIRILGANDIR

Kırılgan bir benliği vardır. Genellikle duygusal kararlar alır.

BİLGİSİZ YARGI

Kararlarını yeterli bilgiye sahip olmadan verir.

OLUMSUZ ÖZELLİKLERİN OLUMLU SONUÇLARI

Ancak bütün bu olumsuz özellikler, zaman zaman olumlu sonuçlara da yol açmıyor değil. Mesela ‘‘emrivaki’’, değişim ve rekabete yol açabiliyor. Görünene inanılmayıp arkada mutlaka bir başka gerçek olduğunun düşünülmesi, politik duyarlılığı geliştiriyor. Duygusallık, pire için yorgan yakma ya da kolay affetme kültürü duyarlılıkla yan yana gidiyor. Kolay gruplaşma alışkanlığı ‘‘kenetlenme’’yle sonuçlanabiliyor. Kolay ilişki kurabilme yeteneği yakınlığı, sıcaklığı getiriyor. Sistemi bozmaya yönelik davranışlar ise yaratıcılığı ve girişimciliği arttırıyor.

OLMASI GEREKEN YÖNETİCİ TİPİ

Türk tipi yöneticinin, bu olumsuz özelliklerinin yerine koyması gereken özellikler ise şunlar:

Sistem yaratacak, yaratıcılık ve nasıl olur yaklaşımı gösterecek.

Emrivaki yerine katılımlı karar oluşturma

Gördüğünün ardında bir şey arama yerine güven ve açıklık

İnkar etmek yerine, açık iletişim ve yüzleşme

Bilgi asimetrisi yaratmak yerine tüm bilgilerin ortaya konması

Aşırı tepki göstermek yerine karşılıklı saygı

Abartılı tepki yerine grup normu

Dogmatizm/mutlak yargı yerine ortak akıl, ortak yargı

Duygusallık, pire için yorgan yakmak, kolay affetmek yerine akılcı yaklaşım, amaca odaklanma

Kolay gruplaşma ve hızlı dışlama yerine hoşgörü ve diyalog

Bilgiye dayalı olmayan yargı yerine analiz ve süzme bilgiye dayalı karar

Kırılgan benlik yerine karşılıklı güven

Samimi ilişkiler yanında doğru fikre değer vermek.

KİMLERLE ÇALIŞTILAR

Alarko'dan Altınyıldız'a, Koç'tan Zorlu'ya 13 holdingle

Akbank'tan Garanti'ye, TSKB'den Merkez Bankası'na, Tasarruf Mevduat Sigorta Fonu'ndan Dışbank'a 28 banka ve finansal kurumla

Hazır giyim sektöründen Altınyıldız, Benetton, Beymen, EGS Giyim Sanayi, Çarşı'yla

İnşaat sektöründen Artema, Çimbeton, Dasa, Otak-Desa, Dempa, Dyosat, Eczacıbaşı Endüstriyel Hammaddeler, İntema, Vitra ile

Hizmet sektörü alanında Bosch el aletlerinden Migros'a, McDonald's'a, Pfizer'dan TED İstanbul Koleji'ne pek çok kurumla

Üretimde Askaynak'tan Gümüşsuyu Halı'ya, İgsaş'tan Vestel'e 22 kuruluşa

Kentsel gelişim projesi olarak Eskişehir ve İzmir'le

Avrupa Türk İşadamları Derneği'nden Galatasaray'a, Reklamcılar Derneği'nden TÜSİAD'a Meyve Suyu Endüstrisi Derneği'ne 22 dernek ve vakıfla

Fiat İtalya, ABD'deki Mohawk kabilesi, Pensilvanya Eyalet Parlamentosu gibi yabancı kuruluşlara

Medyadan Güzel Sanatlar Saatchi&Saatchi, Hürriyet, Lowe-Adam'a

Bitmedi. Sadece kurumlar değil; sektörel projelerde de ‘‘arama’’ yapıldı. İşte birkaçı: Açık pozisyon oyunu nasıl biter ve Gümrük Birliği'nden bankalar nasıl etkilenir/Bankalar Birliği Kozmetik sektörünün geleceği/Cognus Telekomünikasyon sektöründe tekelin kaldırılması/ Netaş

Ve ülke boyutunda projeler: Etkin bir dış ticaret politikası ve gümrük uygulamaları /Gümrük Müsteşarlığı Türkiye'nin yeni krizine nasıl çözüm bulunur toplantı serisi Trafikte Ortak Akıl Platformu/ SÜ ve Milliyet Türk Sanayi Geleceğinde Uzlaşma Projesi / TÜSİAD

UZUN DÖNEMLİ ARAYANLAR

Fiat, Galatasaray Spor Kulübü Derneği, Hürriyet, Tofaş Fiat, Türk Henkel, Eczacıbaşı Holding, Sabancı Üniversitesi, Eskişehir Büyükşehir Belediyesi, İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası, Vehbi Koç Vakfı, Yaşar Holding, Enternasyonal Turizm Yatırım, Yalova Elyaf, Beymen, Türk Kablo (Nokia), Simko (Siemens) Endüstriyel Elektronik, Pınar Süt.

SABANCI ÜNİVERSİTESİ: BİR ARAMA HARİKASI

Bütün bu anlatılanlar içinde Sabancı Üniversitesi'nin özel bir yeri var. Çünkü o sıfırdan, bir ‘‘arama konferansı’’yla doğdu. Babüroğlu anlatıyor: ‘‘Bir arama konferansıyla başladık. 20 değişik ülkeden 50 kişiyi bir araya getirdik. Tasarım komiteleri kuruldu. Mühendislik ve doğa bilimleriyle ilgili bir komite, yönetim bilimleri komitesi, sanat ve sosyal bilimler ve idari işler komiteleri... 21. yüzyılda bir üniversite nasıl olmalıdır diye bir vizyon yaratıldı. Ne kanun vardı, ne rektör, ne dekanlar. O süreç belirli bir olgunluğa geldikten sonra atandılar. Sabancı Üniversitesi, Türkiye'de departmanları olmayan tek üniversitedir.’’

OĞUZ BABÜROĞLU

Sağa sola dağılmış düşünceleri, ortak bir akıl içerisine koyuyoruz

Türkiye'nin ilk katılımlı yönetim danışmanlığı şirketi Arama, 1995 yılında Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu tarafından İstanbul ve Ankara'da kuruldu. Sussex Üniversitesi'nde Endüstri Mühendisliği, Lancester Üniversitesi'nde Yöneylem Araştırması bölümlerini bitiren, Pensilvanya Üniversitesi'nde Strateji ve Organizasyon Geliştirme eğitimleri dalında doktora yapan Babüroğlu, ABD, Fransa, ve Norveç'teki çeşitli üniversitelerde öğretim üyeliği yaptıktan sonra Bilkent Üniversitesi'nde İşletme Politikası ve Stratejisi, Değişim Yönetimi, Organizasyon Tasarımı gibi dersler verdi. 1998'den bu yana Sabancı Üniversitesi'nde Yönetimde Eylem Geliştirme, Paylaşma ve Değişim Yöntemleri konusunda lisansüstü dersleri veriyor. Onun yönetimindeki Arama şirketi, bugüne kadar ulusal ve uluslararası kuruluş, sektör, şirket ve sivil toplum kuruluşlarına 350 civarında katılımlı yönetim danışmanlığı hizmeti verdi.

Bu danışmanlık hizmetinin temel eylemi ‘‘arama’’ diyorsunuz. Afedersiniz, ne arıyorsunuz?

- Ortak akıl. Arama, değişime yönelik bir yaklaşım, yani önce arıyorsunuz, buluyorsunuz, sonra da uyguluyorsunuz. Dolayısıyla aramadan sonra değişim geliyor. Arama bir yandan da şirketimizin adı. İngilizce search kelimesinden geliyor, olmayan şeyleri ortaya çıkarıyoruz, geleceğe ışık tutacak yeni bir kavramlar yaratıyoruz. Kendi başlarına sağda solda olan düşünceleri kristalize edip ortak bir pota/akıl içersine koyuyoruz. 'Hah işte biz buyuz' dedirtiyoruz. Kurum kendini tanıyor, gelecekteki halini tasarlıyor ve kendini değiştiriyor.

Nasıl arıyorsunuz?

- Yöntemleri şunlar: Arama, karar, diyalog, değerlendirme konferansları; katılımlı tasarım, dinamik planlama, krizplan, markavizyon atölye çalışmaları ve diğer atölye çalışmaları.

Neden bu yöntem?

- Çünkü birlikte bulma ve ortak akıl yaratma, öğrenmenin ve gelişmenin temel öğeleri. Değişim çabası ise ihale edilemiyor; hiç kimse başkasının yerine değişemiyor, öğrenemiyor. Kalıcı ve hızlı değişmeyi ancak ‘‘uygulayıcılar’’ gerçekleştirebiliyor. Günümüz kurumlarında artık geleneksel ayrışmalar yok; iletişim, koordinasyon, kontrol ve işbirliği giderek önem kazanıyor, bunları doğru bir yaklaşımla ele almak gerekiyor. Sonra üretilen bilgi miktarı şaşırtıcı bir şekilde artıyor, bunları işlemek ve yeni kullanılabilir bilgiyi üretmek önem kazanıyor. Bunu yapabilecek tek kaynak da orada çalışan insanlar.

Kimler katılıyor?

- İlgili tüm kişiler. Hiyerarşisiz bir ortam yaratılıyor; mesela işçi temsilcisi ve genel müdür aynı toplantıda olabiliyor. Tıpkı OYAK Arama Konferansı'nda orgeneralle kıdemli başçavuşun bir arada olduğu örnekteki gibi. Toplantılar konuya odaklanacak şekilde yürütülüyor. Karar oluşturma ve verme arasındaki süreyi kısaltıyor.

Katılımlı Yönetim Danışmanlığı ya da Arama-Değişim süreci diyelim, ne zaman ortaya çıktı?

- Aslında izleri büyük felsefecilerde. Onlar da insanların düşüncelerine bir düzen getirmek için düşünüyorlardı. 20. yüzyıla hakim olan yönetim düşünceleri ise 2. Dünya Savaşı'ndan sonra kristalleşmeye başladı. Avrupa'da, ABD ve Avustralya'da bu tür çalışmalar 1960'lardan itibaren yapıldı. Yapılan çalışmalara kimi Arama Konferansı, kimi Diyalog Konferansı denildi. Arama Konferansı'nın ilk kuramcısı, tez hocam da olan Avustralyalı Fred Emery, ki adına Avustralya'da bir Enstitü kuruldu.

Peki Türkiye ne zaman tanıştı arama ile?

- 18-19 yılı yurtdışında geçirdim. Türkiye'de ilk arama çalışmalarından birini 1989'da Tınaz Titiz döneminde Turizm Bakanlığı'nda yaptık. O zamanlar akademi çevrelerinde herkes güldü. Türk anlayışında, bu hiyerarşik ortamda olmaz, dediler. Ama Turizm Bakanlığı'nda o yıl, beton yapı patlamasına karşılık, sektörün hizmet alanına da ağırlık veren bir vizyon oluşturulduğunu ve soft turizm kavramının yaratıldığını hatırlıyorum. 1990'da hazırladığım bir broşürü pek çok yere gönderdik, hemen yedi büyük firmadan talepler geldi. İlk müşterilerinden biri Tofaş. Tepe yöneticileri yavaş yavaş bu kavrama aşina oldukça, talepler çoğaldı.

Değişim ne kadar sürüyor?

- Kuruma, kurumun değişim eşiğine, tahammülüne, stratejik düşünme olgunluğuna bağlı. Kurum olarak katılıma ne kadar inanıyorsanız yaratıcılık getirmemiz o kadar kolay ve çabuk oluyor. Zaten bizi Türkiye'de uzun dönemli tutan insanlara bakarsanız ne demek istediğimi anlarsınız: Jan Nahum, Bülent Eczacıbaşı, Güler Sabancı, Can Paker, Vuslat Doğan Sabancı... Yani farklı bir şeyler yapmak isteyen, insanların potansiyeline inanan, onları karar süreçlerine sokmaktan, fikirlerini söylemesinden gocunmayan insanlar...

Arama yapmak için şirketleşmek mi gerekir?

- Arama'nın uluslararası karşılıklarına bakarsanız genelde bir üniversitenin araştırma ve uygulama merkezidir. Türkiye'de, o zamanki Bilkent'in yöneticisi çok sıcak bakmadığı için biz şirket kurduk. Beyin fırtınası, yönetim danışmanlığı gibi benzer işler yapan şirketler var ama Arama bizim tescilli markamız. Özel sektör olduk. Ama Arama'da çalışan insanların çoğu akademisyen.

Dünyada nerelerde yaygın?

- Uç yerlerde. Norveç, Güney Afrika, Amerika, Avustralya, Türkiye. En çok bu ülkelerde uygulanıyor ve en yenilikçi katılımlı yöntemler buralarda gerçekleşiyor.