'Beyaz yakalının özgürlük manifestosu'

Pandemi dönemi adını verdiğimiz ilginç bir süreçten geçiyoruz. İnsan kaynakları, satın alma ve idari işler, CRM, akademi, kalite, kurumsal iletişim gibi kritik fonksiyonları yönetiyorsunuz. Şirket olarak pandemi döneminde nasıl bir çalışma stratejisi izlediğiniz, çalışanlarınızın motivasyonunu nasıl sağladınız?

Pandeminin başında pek çok kurum gibi bu bilinmezlik içerisinde, muazzam stratejiler ile başlamadı bu süreç. İlk başlangıçta hem kendimizi, hem çalışanlarımızı, hem de ailelerimizi korumak adına bir korku vardı. O dönemde aldığımız bütün kararlar korkudan tetiklenmiş koruma kararlarıydı. Biz pandemiyi bir tık erken okumuştuk. Aralık ayında ilk Çin’de bu konu konuşulmaya başlandığında bir gün pandeminin buraya da geleceğini ve hayatlarımız üzerinde yıkıcı etkisi olacağını öngörmüştük. O nedenle de bir gün ofisleri kapatma ihtimalimiz olur ve kriz dönemlerinde özellikle ihtiyaç duyulacak bazı malzemelerde bir kıtlık yaşanabilir refleksiyle öncelikle alt yapılarımızı düzelttik.

Günün sonunda mart ayında geldi ve ilk vakayla birlikte biz evlere geçme kararı aldık. Burada ilk refleks tabi ki ‘eve geçelim çalışanı koruyalım’dı ama bu sisli dönemlerin muazzam fırsatları da oluyor. Yani o sis içerisinde hiç kimsenin tecrübesi yok. Bu konuda yazılmış bir kitap yok. Ne yapılır bu dönemde bilen yok ve bu dönemler aslında yeni denemenin bazı sınırları zorlamanın da çok doğru zamanları diye düşündük. Ve elbette işte pandemide hayatını kaybeden, hastalanan, işini kaybeden, zarar gören herkes için çok üzgünüz. Bu gerçeği bir kenara koyarak acaba pandeminin ne tür fırsatları var diye baktık.

ESKİ GERİ GELMEYECEK

Bu dönem ofisleri kapatma kararı aldık. Şimdi pek çok kurum ofisini kapattı ama geçici bir süre için... Sonra yeni normal, eski normal, az normal yani bir sürü bir şey konuşuldu. Biz şunu kabul ederek yola çıktık. Asla eski geri gelmeyecek ve ofisleri kapatma kararı aldık. Bunu da personele anlatmamız gerekti. Çünkü ofis deyip geçmemek lazım. Yani ofis sadece dört duvar değil. O dört duvar içerisinde öyle bir yaşam örülmüş durumda ki hiyerarşi orada, güç orada, kendini anlamlı hissetme orada, bir şeye ait olma duygusu orada. Şimdi personelin karşısına çıkıp ‘tamam artık evde hanımla beyle diz dize çalışacaksınız. Artık ofis kapandı’ dediğiniz de bunu nasıl çınlayacağını bilmiyoruz. Çünkü beyaz yakalı dünyası ofis ile kendini anlamlandırıyor.

Bunu personele nasıl aktaracağız diye düşünürken şunu dedim: aslında çok basit bir şekilde anlatabiliriz. Çünkü bu bir özgürleşme. Her ne kadar şu anda bunu fark etmiyor bile olsak yaşam içerisinde alan açmak ve biz bunu personele bir audioda ‘beyaz yakalının özgürlük manifestosu’ diye anlattık. Bu Berlin duvarlarının yıkılması etkisini yarattı personelde. Hakikaten personel üzerinde öyle bir duygu tetikledik ki… Bugüne kadar hiç düşünmedikleri bir şeyi gösterdik. Dedik ki: Geliyorsun her sabah yağmur, kar, fırtına… Asansör sırası bekliyorsun, ofise çıkıyorsun, biz karar veriyoruz nereye oturacağına, hangi ışıkta oturacağına? Ben karar veriyorum nasıl ekranda çalışacaksınız, sandalye nasıl olacak, ısı nasıl olacak… Evden geliş saatine de biz karar veriyoruz, çıkış saati, yemek saati… Her şeye bizim karar verdiğimiz dünyada çalışan kendini anlamlı hissederek yenilikçi bir şeyler yapmaya çalışıyor sonra da diyoruz ki şimdi bize yenilik getir, başarı getir. Ya bu aslında muazzam bir halüsinasyon.

ÖZGÜRLÜKÇÜ İŞ MODELİ

Sanırım bunu ilk Ataşehir şubesinde uygulamaya koydunuz ve Flexlife Çalışma Modeli adını verdiniz. Nedir Flexlife?

Flexlife dedik çünkü uluslararasında da bu konuşulsun istedik. Gerçekten tüm dünyadaki uygulamanın adı Flexlife oldu. Flexlife yaşama bütünsel bakan, bir iş yapış kültürü. Çalışana duvarlar örmediğimiz nerede, neyi nasıl yapacağına bizim karar vermediğimiz ama neyi yaptığıyla ilgilendiğimiz bir iş modeli. Özgürlükçü bir iş modeli. Hücrenin camından gökyüzü göründü beyaz yakalıya. Artık o saatten sonra o insanları ‘tamam pandemi bitti aşılarımızı olduk, maskelerimizi taktık hadi ofise’ diye sürükleyemezsiniz. Bitti o dünya. Artık geriye dönüşü yok. Sürükleyen şirketler de şu anda bir süre daha sürükleyecekler ama bu sürdürülebilir değil. Şu an Kolektif House’nin Ateşehir Şubesi’nde ufak bir alan yaptık kendimize. Ofis diyemem, orası bir alan, bir toplanma alanı. Rengarenk koltuklar, kanepeler, canlı çiçekler, güzel ışık, müzik filan öyle bir yer. Orayı da bir araya gelmek, fikir alışverişinde bulunmak, proje çalışmak, biraz birbirimizi özlediğimiz de birbirimize değmek için bir alan olarak yaptık. Sınır da koymadık. İsteyen evi müsait değilse gelip 5 gün de çalışabilir, yok 1 saat uğrayabilir 2 gün gelebilir. Bir sürü kurum hibrit model oluşturdu. İki gün ofis 3 gün ev ya da tersi gibi. Bu da özgürlükçü değil. Şimdi siz bir çalışan iki gün ofise gel dediğinizde o kişi İstanbul’da yaşamaya devam etmek zorunda. Oysa ki biz şu an çalışanlarımızın nerede olduğunu bilmiyoruz ve hiç ilgilenmiyoruz. Türkiye’nin her yerinden çalışılıyor.

Çalışanlara böyle bir model getirdiniz ama sizin bayileriniz de var. Böyle bir dönemde otomotiv şirketi olarak bayilerinizi nasıl yönlendirdiniz?

Bu işin zor bulmacasıydı. Elbette bir dönem alınan kapatma kararları dışında sahanın devam etmesi gerekti. Çünkü müşteri bir şekilde oradaydı. Ne yaptık? Öncelikle bayilerdeki hijyeni yani oradaki insanımızı korumak adına bir standart belirledik. Böyle sıkıyönetim bir standart ve bunu da dışarıdan profesyonel denetim şirketleri ile denetledik ve uygulanmasını sağladık. İletişim çok önemli. Yani bu tür kriz dönemlerinde yoğun iletişim ‘ya bilmiyorum ben de korkuyorum’ da bir iletişim. Çünkü sessizlik çok acayip çınlıyor. İletişimi daha eşzamanlı yapabilmek için dijital bir iletişim platformu oluşturduk. Bir cep aplikasyonu oluşturduk ve bununla da sahadaki binlerce insana aynı şeyi söyledik. Hani o iletişimdeki kazalar, direkt iletişimle kulaktan kulağa… Bütün o engelleri aştık. Çok yoğun bir şekilde süreçte bilgilendirme yaptık ve tabii ki teknoloji kullandık. Müşterimizle video call’lar organize ettik. Müşteri illa showrooma çağrılmadı. O dönem sevkiyatları teslimatları müşterimizin kapısına götürdük. Biraz da dijital altyapımızı güncelleyerek hizalandık diyeyim.

MERKEZDE İNSAN VAR

Peki kurumunuzun Flexlife dışındaki insan kaynakları politikasını özetleyin desem, kurumunuzun hedefleri perspektifinde ne dersiniz?

İnsan kaynakları politikası çok iddialı, böyle çok kocaman bir söylem. Bizim insan kaynakları politikamızda insan merkezde. Başarı odaklı bir şirketiz. Genç ve çok parlak profiller var sistemimizde. Özellikle birkaç yıl önce şirketi yeniden yapılandırırken, böyle bir strateji belirlemiştik. Hatta çalışan kendisini biraz da otomotivin dijital kültüründe çalışan bir kurumda çalışıyor gibi hissediyor. Bakıldığında diğer otomotiv şirketlerinden farklı. Böyle çok hiyerarşik, yukarıdan inen, ‘bu böyle olacak’lar yok bizim dünyamızda. Bireye daha fazla alan açmayı önemsiyoruz. Çünkü o herkesin o parlak kırmızıları mavileri o keskin köşeleri, o yuvarlak köşeleri zaten işi farklı, güzel ve eğlenceli yapan onlar. Gelişimi çok önemsiyoruz. Orada yöneticilik değil koçluk, liderlik yapma kavramı bizim için çok önemli. Ben de böyle anlatıyorum, Burası bir oyun parkı, çamur havuzları var, herkes giriyor ve kirleniyor ve herkes kendi kulesini yapıyor. İşini yapıyor ve eğleniyor. Yani iş yapısının temelinde de eğlenmek var. Kişisel olarak da buna çok inanıyorum. Eğlenmediğiniz bir şeyin içerisinde başarılı olma ihtimaliniz yok.

OTOMOTİV HÂLÂ ERKEK EGEMEN SEKTÖR MÜ?

Biz otomotiv sektörünü erkek egemen sektör olarak tanımladık hep ama görüyorum ki son yıllarda kadınlarını ağırlığı ciddi derecede ağır artıyor. Son durum nasıl?

Yaklaşık 26-27 yıl önce ben bu sektöre girdiğimde öyleydi diyeyim. Hatta satış sonrasındaki tek bayandım ve zorlayıcıydı. Çünkü oradaki dünya bir kadını da kabul etme konusunda yeterince toleranslı değildi. Ama şu an bakıldığında gerçekten sektörde çok güçlü profiller var. Aslında kadın erkekten ziyade doğru ve profesyonel, işinin bileni olmayı çok önemsiyorum. Yani biz işe alım yaparken hiç kimseyi kadın ya da erkek diye işe almıyoruz. Kesinlikle işinin iyi bilen olmasını çok önemsiyoruz. Kadının güçlü tarafları var. Otomotiv metası da 26 yıl önce bıraktığımız meta değil. Şu anda cep telefonu frekansında değişen, daha tüketici tecrübesiyle devinmiş, daha böyle sensörlü bakış açısı yani o müşteriyi sens edecek bakış açıları bekleyen bir metaya dönüştü. Evvelden alırdınız satıp üstüne bir şey koyup ev alırdınız. Şimdi meta öyle değil. Dolayısıyla kadının o sensörlü hali, o sens eden hali, şu anda müşterinin beklentisi konusunda, kuruma girdi sağlamak adına da çok kritik. Herkesi güçlü olduğu yerde kullanıyoruz. Ama elbette kadının sadece sektörde değil, iş hayatında varlığı hepimizin ajandasında ve gurur da duymalıyız.

TÜKETİCİ DEĞİŞTİ, BAKIŞ AÇIMIZ DERİNLEŞTİ

Pandemi döneminde sizin sektör önce konteyner, sonra çip krizi, tedarik krizi yaşadı. Yok satan endişeli bayilerle, şikayetçi müşterilerle karşılaştı.. Otomotiv sektörü bu dönemde yeterince kendini ifade edebildi mi? Siz nasıl bir strateji izlediniz?

Aslında pek çok sektör için zor bir dönemin içinden geçtik diye düşünüyoruz. Az önce de söyledim ya tüketici değişti. Şimdi biz değiştik. Şimdi beyaz yakalı dünyasına bakıyorum, onu konuştuk, sizinle eve geldik, perspektifler geliştirdik. Bakış açımız derinleşti. Ben de bir tüketiciyim günün sonunda. Bakıldığında benim bu kadar bireysel olarak değişip dönüştüğüm bir yaşam içerisinde tüketim alışkanlığımın değişmediğini öngörmek büyük saflık. Tüketici davranışı nasıl değişiyor diye çok yakından izlemeye başladık. Çünkü bu da öngördüğümüz köklü değişimlerden birisiydi. Dolayısıyla bütün sektörlerin içinden geçtiği ve bu yaşadığı sancının tüketicinin ve tüketim alışkanlıklarının değişmesiyle de çok ilintili olduğunu düşünüyorum. Elbette şu anda bir takım hammadde de tedarik krizleri yaşanıyor. Bu da bir tüketim dönüşümü yani hani şu anda arz talep dengesinin değişmesiyle de ilgili bir şey. Biz bunu nasıl yönettik noktasına gelindiğinde şöyle bir dünya yok; ‘Harika yönettik, ya biz bu işin bileniyiz.’ Bu işin bu dönemde hiçbir işin bilenin hiç kimse olmaması muazzam bir avantaj. Dolayısıyla biz bu dönemde biraz daha içeriden okuyarak, pansuman tedavilerle değil ama daha kökten, daha kalıcı, daha değişime de liderlik edecek neler yapabiliriz diye baktık. Ve şunu doğru okuduk diye düşünüyorum.