HBR Özel - Aşırı yoğun iş yerini yönetmek

Yöneticiler rutin olarak astlarına aşırı iş yüklerler, iş saatleri dışında ararlar ve ilave iş için son dakikada ricada bulunurlar. Çalışanlar bu taleplere cevap verebilmek için işe erken gelir, geç saatlere kadar çalışır, tüm gece çalışır, hafta sonları çalışır ve 7/24 elektronik cihazlara bağlı yaşar. Bu taleplere yanıt veremeyenler veya vermeye gönülsüz olanlar ise genellikle cezalandırılır.

Organizasyonlar, bu şekilde faaliyet göstermekle çalışanların, sosyologların deyimiyle ideal çalışan olması için baskı kurarlar: Kendini tamamıyla işe vakfetmiş, her daim hazır ve nazır çalışanlar. Bu olgu, profesyonel ve yönetici ortamlarında yaygın görülür; teknolojik startup’larda, yatırım bankalarında ve tıbbi organizasyonlarda derinlemesine belgelenmiştir. Bu tür yerlerde, anlam taşıyan iş dışı ilgi alanlarınız ve uğraşlarınız işe uygun olmadığınız sinyalini verebilir.

Carla Harris, şu anda kıdemli yönetici olduğu Morgan Stanley’de işe başladığında bundan korkuyordu. Kendisi işi dışında üç CD’si olan ve sayısız konser vermiş tutkulu bir Hıristiyan müziği şarkıcısı. Fakat kariyerinin başlarında, yaşamının bu kısmını gizli tutuyordu. Müziğe vakfettiği zaman konusunda açık davranırsa, bunun ona profesyonel açıdan zarar vereceğinden endişeleniyordu. Çok sayıda araştırma, bu endişelerinin haklı sebepleri olduğunu gösteriyor. 

İdeal çalışan olmak için işinizi, yaşamınızın diğer kısımlarının önüne koymalısınız: (Gerçek veya beklenen) ebeveynlik rolü, kişisel ihtiyaçlar ve hatta kendi sağlıkları. Bu gerçekliğe meydan okumayı bırakın, bunun üzerine konuşmak bile güç. Çünkü bu seçimlerin ispatlanmış kişisel ve fiziksel bedellerine rağmen, ezici çoğunlukta çalışan ve onların etrafındaki kişiler, başarılı olmak için bu ideale uyum sağlamaları gerektiğini düşünüyor. Bu yaygın inanış, kimi zaman insanların, onların üzerindeki gece gündüz müsait olma baskısını azaltabilecek iyi planlanmış organizasyonel değişimlere direnç göstermesine bile yol açıyor. Mesela Best Buy, uzun mesai saatlerinden kaçınmaya ve neticelere odaklanmaya kalkıştığında, bazı yöneticiler, kendinizi benliksiz bir biçimde işe adamanın gerekli olduğu konusunda inatla ayak diredi.

İdeal çalışan olma baskısı kökleşmiş bir davranış ama insanlar bununla nasıl baş ediyor ve bunun sonuçları ne oluyor? İşte bu genellikle pek bilinmiyor. İdeal çalışan beklentisini şirket kültürüne dokumak faydalı bir şey mi? Bireysel düzeyde bu beklentileri karşılamak gerekli mi? Danışmanlık, finans, mimari, girişimcilik, gazetecilik ve öğretmenlik de dahil olmak üzere çeşitli alanlardan yüzlerce çalışanla yaptığımız mülakatlar, ideal çalışan olmanın ne gerekli olduğunu ne de faydalı olduğunu ileri sürüyor. Kadın, erkek, çocuklu, çocuksuz çalışanların büyük bir bölümü kendilerine ait diğer yönleri bastırmayı ve sadece işe odaklanmayı güç buluyor. Sancılı bir şekilde yaşamlarının diğer yönlerini yönetmeye çalışıyorlar. Ulaştıkları çözümler, onların stresi azaltmasına yardımcı olabilir ama çoğunlukla ciddi ve onları işlevsiz kılan sonuçlardan muzdarip oluyorlar.

Gelecek sayfalarda, insanların yüzde 100 müsait olma ve yüzde 100 işe adanmışlık baskısını yaygın olarak nasıl yönettiklerine dair stratejileri ve bu stratejilerin bireyler üzerindeki etkilerini, yönettikleri kişiler ve çalıştıkları organizasyonlar üzerindeki etkilerini anlatacağız. Son olarak, yöneticilerin bireysel olarak yapacakları ufak değişikliklerle daha sağlıklı ve nihayetinde daha üretken bir organizasyonel kültüre giden yolu açıklayacağız.

ÜÇ STRATEJİ
Araştırmamızda, çalışanların genellikle şu üç stratejiden birine bel bağladıklarını gördük: Yüksek baskı uygulayan bir iş yerinin taleplerini kabullenmek ve bunlara uymak; normun etrafından dolanmanın sessiz yollarını bularak ideal çalışan görüntüsü vermek veya diğer uğraşlarını ortaya koyma ve bunları terk etmeye yönelik isteksizliği ifade etmek.

1) Kabullenmek
Pek çok kişi işe tamamıyla adanmış olma baskısını, teslimiyet ve uyum sağlamakla yönetiyor. Aslına bakılırsa, araştırdığımız şirketlerden bir danışmanlık firmasında, mülakata giren kişilerin yüzde 43’ü bu gruba düşüyordu. “Kabulleniciler” işte başarılı olma arayışıyla, iş kimliklerini önceliklendiriyorlar ve kimliklerinin anlamlı yönlerinden feragat ediyorlar ya da bunları büyük ölçüde bastırıyorlar. Görüştüğümüz çeşitli mesleklerden profesyoneller, biraz da pişmanlıkla gönüllülük, maraton koşma veya aile yaşantısıyla daha derinden ilgilenme gibi hayallerden vazgeçtiklerini anlattı. Bir mimar şunları söyledi:
Benim için tasarım 7/24 biri. Patronum tasarladığım bu projeyle ilgili gecenin her saatinde email atabiliyor. Zamanımı asla planlayamıyorum ve her daim emre amadeyim.

İş eğlenceli olduğunda ve mükafatlandırıldığında, kabullenici bir strateji faydalı olabilir, insanların başarılı olmasına ve kariyerlerinde ilerlemelerine olanak tanıyabilir. Ama diğer her şeyi bastıran bir profesyonel kimlik, çalışanları kariyer tehditlerine karşı daha zayıf kılıyor çünkü psikolojik olarak tüm yumurtalarını tek sepete koymuş oluyorlar. İş kaybı veya diğer sorunlar baş gösterdiğinde, kabulleniciler bununla başa çıkmakta özellikle zorlanıyor çünkü yaşamlarının diğer kısımları sönmüş oluyor. İşler iyi gittiğinde, kabullenicilerin işe nihai hedef muamelesi yapması tatmin sağlayabilir ama uzun vadede kırılgan olmalarına yol açacaktır.

Dahası, ideal çalışan kültürünü benimseyen kişiler, benimsemeyenleri anlamakta zorlanıyor. Sonuç olarak, kabulleniciler, her an müsait olmaya yönelik organizasyonel baskının başlıca pekiştiricileri olabilir. Ofis dışında da yaşantıları olan kişiler, yönetmekte sorun yaşarlar. Ne tür bir çalışanla çalışmayı tercih ettiğini anlatan kıdemli bir danışman şunları söyledi:

Gece yatağında, yarınki şu toplantıda ne yapacağız diye düşünen biriyle çalışmak isterim. Çünkü ben de bunu yapıyorum.
Kabullenicilerin organizasyonun beklentilerine uyum sağlamaya çalışan kişilere bile pek iyi mentorluk yapamaması, belki de şaşırtıcı değil. İşe yeni başlayan çalışanların, bu bireylerin zaman ve dikkatine mazhar olamaması da zor olabilir. Bunun kısmen sebebi kabullenicilerin işe gömülmüş olması. Bir danışmanın deyişiyle, “Oyunun nasıl oynanacağını bilmeden işe gelmelerinin inanılmaz derecede stresli olduğunu anlayamıyorlar.” Sonuç olarak, işe yeni başlayanların gelişiminde genellikle yüz ya da bat yaklaşımını benimserler.

2) Geçinmek
Diğer bir grup çalışan tarafından uygulanan strateji, organizasyon radarının altında işle ilgili olmayan faaliyetlere zaman ayırmak. Danışmanlık firmasında, araştırma katılımcılarının yüzde 27’si bu gruba düştü. Sosyolog Erving Goffman, damgalanacakları veya ayrımcılığa maruz kalabilecekleri düşüncesiyle (fiziksel özürler veya ırk gibi) kişisel özelliklerini saklayan kişiler için “geçinme” kavramını kullanıyor. Bahsedilen bu kişiler de rol yapıyordu. İdeal çalışan rolü oynamakta başarılı danışmanlar, 7/24 çalışma kültürünü samimiyetle benimseyen akranları kadar yüksek performans puanları alıyor ve çalışma arkadaşları da onları “her zaman hazır ve nazır” algılıyor.

Çeşitli mesleklerden kişiler bu geçinme alışkanlığını geliştirse de, stratejilerin çeşitlilik gösterdiğini bulduk. Mesela bazı danışmanlar yerel sektörlere odaklanıyordu. Bu da onların minimum seyahatle kotarabilecekleri müşteriler geliştirmelerine olanak tanıyor ve böylece yaşamlarının diğer kısımlarına alan açıyorlardı. Bir danışman, ideal çalışan görüntüsü verirken, romantik ilişkisini sürdürmek ve amatör bir atlet olmak için nasıl zaman ayırabildiğini açıklıyor: 

Seyahatler her zaman kişisel zamanınızdan çalıyor. Bu yüzden [yerel işletmeler] için çalışıyorum. Hepsi yakın, otomobille gidiyorum.
Başka bir danışman da kendini yerel müşterilerle kısıtlıyor ve çoğu zaman çalışma saatlerini azaltmak için evden çalışıyor. Başka bir kilit araç da kullanıyor: Nerede olduğuyla ilgili bilgiyi kontrol ediyor. Bir önceki hafta, kişisel izin istemeksizin aslında her gün kayak yaptığını (zevkle) bildirdi. Bununla beraber, kıdemli çalışma arkadaşları, onu şirketteki herkesten daha sıkı çalışan bir yükselen yıldız olarak görüyordu.

Diğer geçinenler için başarının bileti yerel kalmak değil, mesafeyi kullanmaktı. Mülakat yaptığımız bir gazeteci, prestijli ulusal bir gazete için bölgesel haber yapma görevi aldığını anlattı. Bu da evden çalışmasına, ailesiyle ilgilenmesine olanak tanıyordu; haberleri çocukları akşam uyuduktan sonra yazıyordu ve ideal çalışan olarak da bu şekilde itibarını koruyordu. Gülerek şunları söylüyor:

Kimse nerede olduğumu bilmiyordu çünkü merkezden yüzlerce kilometre uzaktaydım.Bölgemdeki tek kişi bendim.
Her ne kadar geçinmek, çalışanların her şeyini işe vermeden talepkar kültürlerde hayatta kalmalarını mümkün kılsa da bu kişiler bazı yönlerini çalışma arkadaşlarından, üstlerinden ve astlarından saklamakla psikolojik bir bedel ödüyorlar. İnsanların kendilerini ifade etmeye ve başkaları tarafından tanınmaya ihtiyaçları var. Kimliklerinin önemli parçalarını iş yerinde paylaşamadıklarında, çalışanlar güvensiz ve sahte hissedebilir, şevklerinin kırılmasından bahsetmiyoruz bile. Bu duygular, organizasyonlara da bedel ödetir: Araştırmamız geçinenlerin zaman içerisinde nispeten daha yüksek bir devirdaim yaptıklarını gösteriyor. Bu da kısa vadede geçinmelerini sağlasa da kendilerine ait ana boyutları çalışma arkadaşlarından saklamanın uzun vadede daha zor olduğunu ileri sürüyor.İdeal çalışanmış gibi geçinmek, diğerlerini yönetmeyi de zorlaştırabilir. Geçinenler bir yandan ideal çalışan imajına itaati teşvik etmek istemezler, öte yandan da astlara geçinme tavsiyesi vermek ve etkin bir şekilde dalavere çevirmeyi sürdürmek problemli. Aynı şekilde, sürekli müsait olma durumuna karşı açıkça direnilmesini ileri sürmek de. Çünkü (göreceğimiz gibi) direnç gösteren kişilerin kariyerleri bu durumdan yara alma eğilimi gösteriyor. Konuyu daha da karmaşık hale getirmek gerekirse, geçinenler organizasyondaki çoğu kişinin her zaman çalışmak istediğine inanıyor. Kendisi bu şekilde geçinen ama çalışanlarına aynısını yapmalarını öğütlemekten kaçınan kıdemli bir lider şunları söyledi:
“Çalışanlarımın” mutlu olmasını istiyorum ama çok çalışmaktan mutlu oluyorlarsa, onları yargılayamam.

Geçinmenin kolayca fark edilmeyen yıkıcı bir yönü de ideal çalışan kültürüne açıkça meydan okuyamayan geçiniciler bu kültürün varlığını sürdürmesine olanak tanıyor. Bu kişilerin geçmişlerine bakıldığında, başarılı olmak için işkolik olunması gerekmediğini ispatlıyorlar. Fakat organizasyonlar sanki çok çalışmak şartmış gibi işleri tasarlıyor ve ölçümlüyorlar.

3) Açığa Vurmak
Herkes geçinmek istemiyor veya geçinemiyor. İlk başlarda geçinmeyi becerenler zamanla bu stratejiden sıkılıyor. Bu kişiler yaşamlarının diğer kısımlarını açıkça paylaşıyor ve iş yapısında değişiklik istiyorlar. Mesela saatlerin azaltılmasını veya diğer resmi düzenlemeler istiyorlar. Danışmanlık firmasında, mülakata katılanların yüzde 30’u bu stratejiyi izliyordu. Her ne kadar ideal çalışan olma baskısına direnç gösterenlerin çoğunlukla çocuklu kadınlar olduğu varsayılsa da biz araştırmamızda büyük cinsiyet farklılıklarıyla karşılaşmadık. Danışmanlık şirketinden gelen veriler, kadınların yarısından azının “kendini açığa vururken”, erkeklerin çeyreğinden fazlasının kendilerini açığa vurduğunu gösteriyor.

Açığa vurmak, insanların çalışma arkadaşları tarafından tamamıyla tanınmasına olanak tanıyor. Geçiniciler ise bundan yoksun kalıyor. Bununla beraber, kendini açığa vurmak, kariyer üzerinde zarar verici sonuçlar doğurabiliyor. Danışmanlık firmasında, performans değerlendirmeleri ve terfi verileri, kendine açığa vuran kişilerin büyük bir bedel ödediklerini gösterdi. Mesela bir danışman, babalık izni istediğimde, işini en büyük öncelik haline getirmedeki isteksizliğini gösterdi. Karısı sekiz aylık hamileyken, yakında baba olacak kişi işleri geçici olarak ertelemeyi bekliyordu. Bunun yerine, adanmışlığı sorgulandı:

Ortaklardan biri bana şunu söyledi:“Önünde bir seçim var. Profesyonel mi olacaksın yoksa kendi alanında ortalama bir kişi mi olacaksın? Profesyonel olacaksan, hiçbir şey işinden önemli olmamalı. Birinci sınıf olmak istiyorsan, her şeyini vermelisin.”

Boyun eğmediğiniz için yaptırıma maruz kalmak zamanla içerlemeye yol açabilir. Çalışanları kendilerini her şeyden önce işe vermeye motive etmek, daha iyi bir yer bulma arayışı içerisinde organizasyondan ayrılmalarına yol açabilir. İş dışı uğraşları açığa vurmak ve bu yüzden cezalandırılma tecrübesi, çalışanların diğerlerini yönetmesini de zorlaştırabilir. Geçiniciler gibi kendini açığa vuranlar da astlarını ideal çalışan baskısını kabullenmeye teşvik etmekte güçlük çekebilirler ama direnmelerini tavsiye etmekten de çekinebilirler çünkü birinci elden bunun bedelini biliyorlardır.

Benliksiz bir adanmışlığa kıymet veren bir organizasyonda, kişinin kendini yönetmesi için mükemmel bir strateji bulunmaz ama kendi eğilimlerinizi bilmek, riskleri anlamak ve bu riskleri mümkün olduğunca azaltmak faydalı olacaktır. Başlangıç olarak şu soruyu düşünün:

DAHA İYİ BİR YOLU OLMALI

Araştırmamız, çalışanlar, profesyonel ve kişisel yaşamları arasında çizgi çekmekte özgür hissederse, organizasyonların daha fazla sadakat, daha açık ilişkiler ve daha fazla başarı sağlayacaklarını ileri sürüyor. Yöneticilerin yüksek performanstan feragat etmeksizin, “ideal” çalışanın ne anlama geldiğine dair daha zengin bir tanım oluşturmalarını sağlamak için üç adım belirledik. Bu değişimlerin, organizasyon içerisinde üst düzey bir lider tarafından desteklenmesi gerekmiyor; ekip düzeyinde etkin bir şekilde uygulanabilirler.

Kendi çok yönlü kimliğinizi geliştirin. Liderlik pozisyonlarındaki kişiler, ideal çalışan normlarının körü körüne kabullenilmesi sonucu ortaya çıkan kırılganlıktan kendi iş dışı kimliklerini kasıtlı bir şekilde geliştirerek sakınabilirler: Yurttaş benlik, atletik benlik, aile odaklı benlik. Bir mimar bize kendini salt işiyle tanımladığında, profesyonel mücadelelerin ve sorunların onu perişan ettiğini söyledi. İronik bir şekilde, odağını genişlettiğinde, daha fazla profesyonel tatmin buldu. Yöneticiler, daha dirençli olduklarında, yaşamı daha dengeli olan çalışanların organizasyon için değer yarattığını da öğrenebilirler.

Yöneticiler, çalışanların iş yeri dışındaki faaliyetlerinin, işe getirdiği pozitif katkıya dikkat çekerek organizasyonel normları değiştirmeye başlayabilirler. Şirketi, başka bir şirketle yeni birleşmiş olan bir danışman, yeni çalışma arkadaşlarından hiçbirinin 5:30’tan sonra ofiste kalmadığını gözlemledi. Bunu sorguladığında, şunu duydu:

Çalışanlarımızın her anı çalışarak geçirmesini istemiyoruz. Çok yönlü bireyler olmalarını,
meraklı olmalarını, dünyayı görmelerini ve her tür tecrübeyi yaşayarak, bunları işe getirmelerini istiyoruz.

İş dışı faaliyetlerle uğraşan kişiler, mesela yerel politikada veya çocukların okulunda gönüllülük yapanlar tüm zamanlarını ofiste tıkılı geçirmekle ulaşamayacakları deneyimlere, özelleşmiş bilgilere ve networklere erişiyorlar.

Zaman temelli mükafatları minimize edin

Geçinme stratejisi seçen çalışanların bunu yapmasının sebebi kısmen yapılan işin kalitesinden ziyade, insanların ne kadar çalıştığının (veya çalışıyor göründüğünün) değerlendirilmesi. Bu eğilim genellikle güç algılanan ve de daha kolayca görünen inanış ve uygulamaların teşvik edilmesi. Örneğin, üst düzey bir danışman, bu kanıyı başarılı danışmanlarda “çak bir beşlik faktörü” bulunması gerektiğiyle ifade etti: Bu tarz danışmanlar, müşteriyle sahada o kadar çok vakit geçirmişlerdir ki müşterinin binasına girdiklerinde, çalışanlar beşlik çakarlar. Çalıştığımız bir şirket, bir yıl içinde en fazla uçuş yapan kişiyi ödüllendirmişti. İş sonuçları yerine çalışılan saat sayısını ödüllendirmek, insanların diğerlerini ne kadar çok çalıştığı konusunda kandırmaya motive eder. Bu özellikle bilgi temelli işleri değerlendirmenin güç olduğu profesyoneller için düşmesi kolay bir tuzaktır.

Yöneticilerin, çalışanların hedefleri başarmaya odaklanmasını sağlayarak ve çalışılan saat sayısından ziyade gerçek sonuçları ölçümleyerek, geçinme (ve kendini açığa vurmanın bedelini) azaltmalarını öneriyoruz. Mesela, çak bir beşlik faktörünü, müşteriyle geçirilen zamanı temel alarak yüceltmek yerine, yöneticiler çalışanları verilen tavsiyelerin kalitesi veya tekrar gelen müşteriler temelinde değerlendirebilir. Yöneticiler, aynı zamanda, zaman temelli mükafatlandırmadan vazgeçip müşterilerle makul beklentiler doğrultusunda çalışmaya geçiş yapabilirler.

Diğer politika değişiklikleri daha da kolay gerçekleştirilebilir. Mülakat yaptığımız bir çalışan, şimdiki patronunun eskisinden farklı olduğunu anlattı çünkü şimdiki patronu gece geç saatlere kadar çalışmanın verimsiz çalışmanın bir işareti olduğuna inandığını ve bunu teşvik etmediğini söyledi. Başka bir çalışan, yöneticisinin kendi iş teslim tarihlerini gerçekçi bir şekilde belirlemesini istediğini belirtti. Böyle bir özerklik tanındığında, aksi durumda geçinen veya kendini açığa vuran yüksek performanslı çalışanların sözlerini tutması daha muhtemel.

Çalışanların kişisel yaşamlarını koruma altına alın

Pek çok organizasyon, iş ile iş dışı yaşamları arasındaki sınırları belirlemeyi onlara bırakıyor. Bunu yaparken de iyi niyetlerle yapıyorlar. Mesela, Netflix sınırsız izin sunduğunda, yöneticiler çalışanlara “yetişkin” muamelesi yaptıklarını hissetti. Fakat tam bir özgürlük sunmak, çalışanların kendi seçimlerinden endişe duymasını artırabilir. Pek çok çalışan, açık bir yönlendirme olmaksızın, doğrudan ideal çalışan beklentisine uymaya çalışacak, daha dengeli yaşamlar sürdürme ihtiyacını bastıracaktır.

Yöneticilerin aynı şekilde davranarak ve çalışanların iş dışı zaman ve kimliklerini koruyarak bunu değiştirme gücü vardır. Mesela, sadece bazı çalışanlar için değil, tüm çalışanlar için zorunlu tatilleri, düzenli izinleri ve makul çalışma saatlerini uygulayabilirler. Çalışanlara sadece çalışmama süresi opsiyonunu sunmak yerine, aşırı iş yükünden, çok fazla ve öngörülemeyen saatlerde çalışmaktan sakınmaya yönelik güçlü bir kararlılık, kendi benliklerinin diğer yönüyle de ilgilenmelerine yardımcı olacaktır.

İdeal çalışan olma baskısı, her zaman oldu. Fakat bu, hem bireylere hem de işverenlere bedel ödetti. Dahası, ideal çalışan olarak geçinenlerin deneyimleri, insanüstü adanmışlığın organizasyonel başarı için illa ki gerekli olmadığını ileri sürüyor. Liderler, insanların kimliklerinin her yönüne değer vererek, çalışılan zaman yerine iş sonuçlarını mükafatlandırarak ve çalışanların kişisel yaşamlarını korumaya yönelik adımlar atarak, organizasyonların dokusuna işleyen ideal çalışan mitini çözmeye başlayabilirler. Bu da çalışanların direncini, yaratıcılığını ve iş tatminini artıracaktır.

Daha fazla içeriğe ulaşmak için hbrturkiye.com’u ziyaret edebilirsiniz.