Kayhan KARLI - Başarılı eğitim sistemleri nasıl başarılı oldular?

Bunlar, politika yapıcıların ve eğitim liderlerinin, yüksek performanslı okul sistemlerinin ortak özelliklerini inceledikleri Dünyanın En İyi Performans Gösteren Okul Sistemleri Nasıl Zirveye Çıktı başlıklı 2007 raporunun ardından, McKinsey danışmanlık şirketine sordukları sorulardı. Bu rapor aynı tarihlerde ülkemizde de oldukça yankı uyandırdı ve her düzeyde farklı tartışmaların oluşmasını sağladı.

Bunun üzerine McKinsey, Dünyanın En Gelişmiş Okul Sistemleri Nasıl Daha da İlerliyor başlıklı yeni bir raporla bu soruları cevaplamaya çalıştı. Dünyanın her tarafından tümü farklı performans seviyelerinde gelişen 20 sistemi incelediler. Ve her birinin öğrenci kazanımlarında uluslararası ve ulusal değerlendirmelerle ölçülmüş önemli, sürdürülebilir ve yaygın kazanımlara nasıl ulaştıklarını irdelediler. Sistem paydaşlarıyla yapılan 200 görüşmeye ve bu sistemler tarafından yapılan 600 işleme dayanan, tümünün birlikte bugüne kadar biraraya getirilen global okul sistemi reformunun en kapsamlı veri tabanını oluşturduğuna inanılan bu rapor, okul sistemleri zayıftan orta, iyi, çok iyi ve mükemmele doğru giderken yinelenebilir olan reform öğelerini saptıyor.

İncelenen sistemler şunlar: Ermenistan, Aspire (ABD’de charter bir okul sistemi), Boston (Massachusetts), Şili, İngiltere, Gana, Hong Kong, Ürdün, Letonya, Litvanya, Long Beach (Kaliforniya), Madhya Pradesh (Hindistan), Minas Gerais (Brezilya), Ontario (Kanada), Polonya, Saksonya (Almanya), Singapur, Slovenya, Güney Kore ve Batı Cape (Güney Afrika).

Öğretmenlik pratiğinin etkisi arttırılmalı

Raporun bulguları aşağıdaki sekiz temel noktayı içeriyor:

1 - Bir sistem başladığı noktadan itibaren önemli kazanımlara ulaşabilir  ve bu kazanımlar altı yıl veya daha kısa sürede elde edilebilirler. Sistemlerin çoğunda öğrenci kazanımları, son 10 yılda ya durgunlaşmış ya da gerilemiştir. Ancak görece olarak hızlı bir şekilde önemli ilerlemeler de elde edilebilir. Örneğin, 2006 yılında Letonyalı öğrenciler 2000 yılındaki öğrencilerden yarım okul yılı daha ileride olan bir performans sergiledi. Long Beach’te 6 yıllık müdahale 4’üncü ve 5’inci sınıf öğrencilerinin matematik performanslarını sırasıyla yüzde 50 ve yüzde 75 arttırdı. Hindistan’daki Madhya Pradesh, Brezilya’daki Minas Gerais ve Güney Afrika’da Batı Cape gibi düşük performans seviyelerinden başlayan sistemler bile, yalnızca iki ila dört yılda okuma yazma ve matematik becerisi düzeylerini önemli ölçüde geliştirdi ve farklı sosyo-ekonomik temellerden gelen öğrenciler arasındaki başarı farkını azaltmak için adımlar attı.

Coğrafya, kültür ya da gelir ne olursa olsun, gelişim herhangi bir öğrenci kazanım düzeyinden başlayabilir.

2 - Günümüzdeki tartışmalarda ‘süreç’ üzerine çok az odaklanılıyor. Sistem performansını geliştirmek, öğrencilerin sınıflarındaki öğrenme deneyimlerini geliştirmek anlamına geliyor. Okul sistemleri bu hedefe erişmek için 3 şey yapıyor:

- Yeni kurumlar ya da okul tipleri oluşturuyor.

- Okul yıllarını ve düzeylerini değiştiriyor.

- Sistem sorumluluklarını ademi merkeziyetçi yaparak yapılarını değiştiriyor, okullara daha fazla eğitim personeli alarak veya sistem kaynağını arttırarak kaynaklarını değiştiriyor. Müfredatı değiştirerek ve öğretmenlerin öğretim şekillerini, müdürlerin yönetim şekillerini geliştirerek süreçlerini değiştiriyor.

Bu müdahale tiplerinin (yapı, kaynak ve süreç) her üçü de gelişim yolculuğunda büyük önem taşıyor. Ancak toplumdaki tartışma, genellikle paydaşların çıkarımlarından dolayı yapı ve kaynakları baz alıyor.

Bulgulara göre, örneklerdeki gelişen sistemlere yapılan müdahalelerin büyük çoğunluğunun doğası ‘süreç’tir ve bu alanda ilerleyen sistemler genel olarak etkinliklerinin çoğunluğunu öğretilen içeriği değiştirmekten ziyade öğretimin nasıl yapıldığına yöneltiyor. Aynen ülkemizde ısrarla yapı ve kaynaklara müdahale yapmaya çalıştığımız gibi. Sanırım bu sonuç bizim eğitim sistemimizde süreç iyileştirmeye yani öğretmenlik pratiğinin etkisini arttırmalıyız...

3 - Okul sistemi gelişim yolculuğunun her aşaması, özgün bir müdahale setiyle ilişkilidir. Araştırmaya göre, gelişen tüm sistemler, kültür, coğrafya, politika ya da tarih farkı olmadan belirli bir performans seviyesinden bir sonrakine geçmek için benzer müdahale setleri uyguluyor. Örneğin, Madhya Pradesh (Hindistan), Minas Gerais (Brezilya) ve Batı Cape’de (Güney Afrika) yapılan ve zayıftan orta performansa doğru olan müdahalelerde, çarpıcı benzerlikler bulunuyor. Sistemleri zayıftan orta performansa doğru hareket ettiren tutarlı bir müdahale kümesi var. İkinci bir müdahale kümesi, aynı şeyi orta performanstan iyiye doğru, üçüncü bir küme iyiden en iyiye ve bir başkası da en iyiden mükemmele doğru hareket ettiriyor.

Örneğin, ortadan iyi performansa doğru hareket eden sistemler veri toplama, örgütlenme, finans ve pedagojiye odaklanmışken, iyiden en iyiye giden yolda hareket eden sistemler, öğretmenlik mesleğini tıp ve hukukta olduğu gibi, gereksinimlerin, uygulamaların ve kariyer yollarının açık olarak tanımlandığı bir şekilde yapılandırmak üzerine odaklanıyor. Bu da sistemlerin, önemli ölçüde farklı performans düzeylerinde olanlar yerine, yolculuğun kendilerininkine benzer düzeylerinde olanlardan bir şeyler öğrenmelerinin iyi olacağı anlamına geliyor. Aynı zamanda sistemlerin, sadece geçmişte başarı getiren şeyleri yapmaya devam ederek gelişmeyi sürdüremeyeceğini de gösteriyor.

Kısacası eğitim sistemimizin kalitesini ve etkisini arttırmak için gerçekten niyetimiz varsa geçmişte başarılı olmuş uygulamalardan daha farklı yeni kültürümüze özgü inovatif çözümler geliştirmeliyiz...

“Her bedene uygundur” yaklaşımı

4 - Bir sistemin bağlamı neyin yapılması gerektiğini saptayamayabilir. Ancak onun nasıl yapılması gerektiğini tespit edebilir. Her performans aşamasının ortak bir müdahale setiyle ilişkili olmasına rağmen bir sistemin bu müdahaleleri kendi sıralamaları, zamanlaması ve sunmasıyla ilgili olarak nasıl uyguladığı konusunda önemli farklılıklar var. Reform uygulamalarında  “her bedene uygundur” yaklaşımı için hemen hemen hiçbir kanıt yok. Sistem liderleriyle yapılan görüşmelere göre, en önemli uygulama kararlarından biri, bir sistemin paydaşlarının reformlara uygunluk göstermeleri için belirlenen zorunluluk ya da ikna yolu vurgulamasıdır. Örneğin, gelişen tüm sistemler, reform programlarına bilgi aktarmak için verilerden önemli ölçüde yararlanırken, örnek sistemlerin sadece bir alt kümesi bunu hem okul, hem de sınıf düzeyinde kantitatif hedeflere dönüştürerek daha sonra bu bilgiyi kamuyla paylaştı (ABD, İngiltere, Kanada, Madhya Pradesh ve Minas Gerais). Bunun aksine, Asya ve Doğu Avrupa sistemleri hedef koymaktan kaçınmıyor ve sadece sistem düzeyinde verileri paylaşıyor. Bunun yerine performans verilerini bazı okullarla paylaşmayı tercih ediyor ve nasıl gelişebilecekleri konusunda onlarla özel bir diyaloğa giriyor. İncelenen sistemler, aynı müdahale setlerini uygulamak için zorunluluk koyma ve ikna etmenin farklı kombinasyonlarını benimsemiş. Örneğin, bir sistemde değişiminin sonucu olarak kesin kaybedenler ve kazananlar varsa, ikna yoluna eğilim gösterecektir. Daha uzun bir uygulama süreci geçirebilir, arzu edilen değişim başka değişimler için bir ön belirti değil. Sistem ve ulusal liderlik, güvenilirlik ve istikrarın zayıf bir noktasındadır ve/veya ülkenin tarihsel kalıtı tepeden gelen kararların uygulanmasını güçleştiriyor.

5 - Altı müdahale şekli tüm sistemler için her performans aşamasında eşit olarak oluşuyor. Öğretmenlerin öğretim yöntemi ve müdürlerin yönetim becerilerini geliştirmek, öğrencilerin değerlendirilmesi, veri sistemlerini geliştirmek, ilerlemeyi politika belgeleri ve eğitim yasalarını uygulayarak kolaylaştırmak, standartları ve müfredatı gözden geçirmek, öğretmenler ve müdürler için uygun bir ödüllendirme ve ücret yapısı temin etmek. Bu müdahaleler, tüm performans aşamalarında oluşuyor ancak her aşamada farklı sergileniyor.

Öğretmen eğitimi örneği ele alınacak olursa: Ermenistan (ortadan iyiye doğru giden yolda) merkezi ve kademeli öğretmen eğitimi programlarını temel alıyor. Singapur (iyiden en iyiye giden yolculukta) öğretmenlerin gelişim ihtiyaçlarıyla en çok bağlantılı olan konuları seçmede öğretmenlere esneklik tanıyor.

İyiden en iyiye yapılan yolculuk

6- Yolculuğun ileri aşamalarında sistemler, gelişimi okul özerkliğini tutarlı öğretim uygulamalarıyla dengeleyerek sürdürüyor. Bu çalışmalara göre, zayıf ve orta performanstaki sistemler, okul ve öğretmenler için öğretim uygulamalarını arttıran ve kaydeden bir merkez vasıtasıyla gelişime ulaşıyor ancak iyi ve daha üzerinde performansı olan sistemler için böyle bir yaklaşım uygulanmıyor. Bunun yerine, bu sistemler, okulların ve öğretmenlerin öğretim uygulamalarını şekillendirmek için sorumluluk ve esnekliklerini artıran bir merkezle gelişim sağlıyor.

İyiden en iyiye yapılan yolculuktaki sistemlerin üçte biri ve en iyiden mükemmele giden yoldaki sistemlerin üçte ikisinden biraz daha azı, pedagojik hakların yetkisini orta kademeye (örneğin ilçelere) veriyor. Ancak buna paralel olarak merkez, okullar arasında yaygın ve kontrolsüz performans farklılıklarıyla sonuçlanan bu özgürlüğün riskini, öğretmenleri profesyoneller olarak hem kendilerinin, hem de meslektaşlarının performanslarından sorumlu tutacak mekanizmalar oluşturarak azaltıyor.

Bu yaklaşım ısrarla okul kültürü için Meslektaş Çemberleri diye vurguladığım nokta. Örneğin bu sistemler, yüksek becerili öğretmenlerin önce okulda, sonra da sistem genelinde öğretimde mükemmelliğe ulaşmak için kendilerinin astlarını destekleme sorumluluğunu aldıkları öğretmen kariyer yolları kuruyor. Ayrıca bu sistemler, okullar içinde ve okullar genelinde öğretmenler arasında işbirlikçi uygulamalar geliştiriyor ve bu uygulamaları yaygınlaştırıyor. Aynı branşın tüm öğretmenlerinin ders planlaması yaptıkları haftalık toplantılar, zorunlu ders gözlemleri ve ortak öğretmenlik gibi...

Böylece bu uygulamalar kurulan pedagojiyi sürdürmeye ve daha da geliştirmeye hizmet ediyor. İncelenen sistemlerde öğretmenler tüm destek müdahalelerinin yüzde 56’sını almalarına rağmen, sorumluluk müdahalelerinin sadece yüzde 3’ünü alıyor. Diğer bir deyişle, işbirlikçi uygulama, hem öğretim uygulamalarını geliştirmek, hem de öğretmenleri birbirlerinden sorumlu tutmak için temel mekanizma haline geliyor.

Özetle okullara özgü bir kültür, Meslektaş Çemberleri içinde Öğrenme Yoldaşlığı...

Fırsatları kullanamıyoruz

7 - Liderler, reformları harekete geçirmek için değişen şartlardan yararlanır.

İncelenen sistemlerin genelinde üç şarttan biri ya da birden fazlası, reformu harekete geçiren şartları tetikliyor:

- Sosyo-ekonomik kriz,

- Sistem performansının çok gündeme gelen kritik bir raporu,

- Liderlikte değişiklik.

Reform çabaları başlatılmadan önce, incelenen 20 sistemin 15’inde bu “tetikleyici” olaylardan iki ya da daha fazlası mevcuttu. Reform çabasını diğerlerinden daha fazla oranda ateşleyen ortak durum ise liderlikte değişiklikti:

Her sistemin reformlarını harekete geçirmesi, politik ya da stratejik yeni bir liderin varlığı ve enerjisine dayanıyordu. Tüm örnek sistemlerde yeni stratejik liderler vardı, yarısında da yeni politik liderler bulunuyordu. Ancak yeni olmak başarıya ulaşmak için tek başına yeterli değil. Yeni liderler, gelişim yolculuklarının temelini atmak ,için göreve başladıklarında tutarlı bir uygulama ‘oyun metni’ izleme eğiliminde oluyordu.

Biz her üç durumuda yaşadık. Ne yazıktır ki fırsatları kullanamıyoruz...

8 - Liderliğin sürekliliği esastır. Liderlik sadece reformun kıvılcımlarını parlatmak için değil, onu sürdürmek için de gerekli. Gelişen sistemlerin liderleri hakkında iki nokta öne çıkıyor:

- Yeni stratejik liderlerin ortalama görev süreleri altı yıl, politikadaki liderlerin ise yedi yıldır. Bu, bir normla kesin bir çelişki içindedir: Örneğin ABD’de bir eğitim müdürünün bir bölgede ortalama görev yapma süresi sadece üç yıl. İngiltere’de eğitim sekreterleri ortalama iki yıl aynı görevde kalıyorlar. Benzer şekilde Fransa’da eğitim bakanlarının süresi iki yıl.

- Gelişen sistemler etkin olarak bir sonraki nesil sistem liderlerini yetiştirir ve liderlikte yumuşak bir geçişi ve reform hedeflerinde uzun vadeli sürekliliği sağlar. İncelenen sistemlerden sadece birkaçında (örneğin Ermenistan, Batı Cape, Litvanya) politik liderliğin düzenli olarak değişmesine rağmen reform sürekliliği başarılmıştır.

Yukarıda özetlenen öğrenci kazanımlarında, hızlı gelişim için reform yönünün tutarlılığı çok önemli.

Okul liderlerinin karşı karşıya oldukları temel zorluk, sistemlerini daha yüksek öğrenci kazanımlarına giden yolculukta nasıl yönlendirecekleridir. Bu yolculuk daha da karmaşıktır çünkü sistem başlangıç noktaları farklılık gösterir, bağlamsal gerçekler farklıdır ve sistem liderleri yolda ne yapılacağı konusunda çoklu seçimler ve kombinasyonlarla karşı karşıya kalır. Tek bir yanlış adım, sistem liderlerinin onları istenen hedefe götüremeyecek bir yola sapmalarına sebep olabilir. Okul sistemi performansını geliştirmek için tek bir yol yok, ancak incelenen 20 gelişen okul sisteminin tüm deneyimleri, yolculuklarının doğasında güçlü ortaklıkların olduğunu gösteriyor.

Bu rapor, bu yolculukların evrensel ve bağlama özgü yönlerini ve bu ikisinin nasıl etkileştiğini özetliyor.

Dünyadaki okul sistemlerinin, gelişime giden kendi yollarını çizerken yararlanabileceği deneyimleri ortaya çıkaran bu çalışma ve rapor için, McKinsey danışmanlık şirketine teşekkür etmeliyiz.

Bizim eğitim sistemimiz her düzeyde yeni liderler yetiştirmediği gibi takipçilerinde devamlılığı olmuyor.

Özetle bu araştırma sonuçlarını belki aşağıdaki başlıklarda biz ne yapmalıyız diye tekrar düşünmeliyiz...

- Öğretmenlerin öğretim yöntemini geliştirmek,

- Müdürlerin yönetim becerilerini geliştirmek,

- Öğrencilerin değerlendirilmesi (Öğrenme için Değerlendirme yani süreç değerlendirme yaklaşımı),

- Veri toplama ve analiz sistemlerini geliştirmek,

- İlerlemeyi politika belgeleri ve eğitimle ilgili yasaları uygulayarak kolaylaştırmak,

- Standartları ve müfredatı gözden geçirmek,

- Öğretmenler ve müdürler için uygun bir ödüllendirme ve ücret yapısı temin etmek.