Eğitimde değişimin üç koşulu

Eğitimde değişim hareketlerinin bir başarı hikâyesine dönüşebilmesi ve bundan sonraki değişim hareketlerine de ilham verebilmesi için olmazsa olmaz üç koşulun yerine getirilmesi gerekiyor.

1- Stratejik düşünme

Eğitimde mevcut durumun veriye dayalı bir analizini yapmadan değişime kalkışmak maça baştan yenik başlamak anlamına geliyor. Değişim yolculuğunda öncelikle yapılacak iş; karar vericiler olarak bakanlık yetkilileri, akademisyenler, öğretmenler ve sivil toplum temsilcilerinin katılımıyla sistemin güçlü, zayıf yönlerinin; fırsatların ve tehditlerin veriye dayalı olarak ortaya konulması. Bu süreçte bakanlığın rolü; düzenleme, ortam oluşturma, kolaylaştırma, sürece liderlik etme ve hesap verme iken, akademisyenlerin de öğretmenlerle birlikte bilgiyi üretmesi ve kullanması gerekiyor. Bu aşamada sürecin önemli paydaşlarından olan sivil toplum örgütlerinin aktif katılımı değişimin sahiplenilmesi ve kamuoyunda değişim sürecinin meşruiyetinin güçlendirilmesi bakımından önemli.

Bu anlamda Almanya, eğitimde değişim sürecinde PISA verilerini en iyi analiz eden ülke olarak çıkıyor karşımıza. Almanya verilere dayalı olarak etkisiz süreçleri ve belirsiz rolleri analiz ederek eğitim sistemlerini daha etkili hale getirdi. Eğitimde değişim sürecinin en önemli ve en çok zaman ayrılması gereken bölümü stratejik düşünme aşamasıdır. Başarısız değişim hareketlerinde genellikle stratejik düşünme aşaması ihmal edilir. Değişim, birbirine benzeyen ve aralarında hiyerarşik ilişki nedeniyle güç mesafesi fazla olan bir veya birkaç kişinin bir anda aklına gelen “parlak fikirlerle” yürütülmeye çalışılır. Bu durumda sürece katılan kişi sayısı fazla olsa da aralarında katı bir ast-üst ilişkisi varsa katılımcılar değişim sürecini olgunlaştıramazlar.

Değişim sürecinde katılımcı gibi görünen bu kalabalık çoğunlukla tepe yöneticisinin söylediklerini koro halinde onaylamaktan başka bir fonksiyon görmez. Bir değişim sürecinde hiç duyulmak istenmeyen sözler “evet efendim, siz daha iyi bilirsiniz, nasıl uygun görürseniz, biz de tam sizin gibi düşünüyoruz” tarzında ifade edilmiş koşulsuz onay sözleridir. Değişim sürecine yön verecek liderlerin farklı görüşler duymayı istemeleri ve  teşvik etmeleri gerekiyor. Aksi durumda, süreçte yaşanılabilecek olası sorunlar öngörülemez ve süreç başlamadan biter.

2 - Yönetici, öğretmen ve okulun kapasitesini (yeterliliğini) geliştirme

Stratejik düşünmeden sonra değişim sürecinin ikinci aşaması bireysel ve kurumsal kapasite geliştirmedir. Öğretmenlik mesleğinin olmazsa olmazları; sürekli mesleki gelişim ve öğretmen özerkliğidir. Öğretmenlerin hem alanlarında, hem de alan eğitiminde yeterli olması ve sürekli yeterli kalması için mesleki gelişim mesleğin ayrılmaz bir parçasıdır. Öğretmen ve yöneticilerin öğrenme, öğretim yöntemleri, ölçme ve değerlendirme, sınıf yönetimi, öğretim teknolojilerinin öğrenme sürecinde etkili kullanımı, eğitim liderliği vb. gibi konularda sürekli öğrenen durumunda olması gerekiyor. PISA 2015 raporuna göre katılımcı ülkelerdeki öğretmenlerin yarısı son üç ay içerisinde en az bir gün mesleki gelişim eğitimine katılmışlar. Bu oran İngilizce’nin yaygın kullanıldığı ülkelerde  (Avustralya, Yeni Zelanda, Singapur, İngiltere ve ABD) 4’te 3 oranına kadar yükseliyor. Ülkemizde ise bu oran 4’te 1’de kalıyor.

Zihni modellerin değiştirilmesi kapasite geliştirme sürecinin bir durağı değil, başlangıç noktasıdır. Senge’ye göre; zihni model, zihnimizde yer etmiş genelleme, varsayım, önyargı ve sembollerdir. Bu duruma göre eğitim sisteminde mevcut durumdan rahatsız olmayan, hedefi olmayan, mevcut duruma teslim olmuş, üstelik sorunu da görmeyen ve göremeyen bireylerin bu olumsuz inançları örgüt geliştirmede kullanılan takım oluşturma, duyarlılık eğitimleri, problem teşhis toplantıları gibi tekniklerle dönüştürülmesi gerekiyor. Zihni dönüşüm süreci atlanarak değişimin gerçekleşme ihtimali çölde fok balığı görme ihtimalinden daha düşük.

Değişimin önündeki engellerden birisi de örgütsel değişime kötümser bakışı ifade etmekte kullanılan örgütsel değişim sinizmi kavramıdır. Öğretmen ve yöneticiler değişim gerçekleştirecek liderlerin yeterlik ve kararlılıklarına inanmazlarsa ayrıca değişimle ilgili geçmiş çok sayıda başarısız deneyim varsa değişim sürecinin yol alması oldukça zor.

Bireysel ve kurumsal kapasite geliştirme, eğitimde değişim sürecinin ayrılmaz bir parçası. İhmali durumunda stratejik düşünme aşaması ne kadar etkili bir şekilde plânlanmış olursa olsun eğitimde değişimin amacına ulaşması mümkün değil.

3 - Hesap verme

İç ve dış denetimle performansı sorgulanmayan, paydaşlar ile verileri paylaşmayan sistemler zamanla kamuoyu desteğini kaybediyorlar. PISA 2015 sonuçları paydaşlarına hesap vermenin bir zorunluluk olduğu ülkelerde akademik başarının daha yüksek olduğunu gösteriyor. Ancak hesap verme bireysel ve kurumsal kapasitenin geliştirilmesi, öğretmen ve okul özerkliği ile birlikte düşünülmeli. Yeterliği ve özerkliği yüksek, kendi kararlarını verebilen öğretmen ve okulların hesap vermeleri anlamlı. Hesap verme yalnızca hataları bulmaya değil, başlangıçta hataların ortaya çıkmasını önlemeye ve ortadan kaldırıp, öğretmen yönetici ve okulu geliştirmeye odaklanmalı. 

Örneğin öğretim programlarını değiştirmek istiyoruz diyelim. Önce “neden” sorusunu sormalıyız. Sıklıkla söylediğimiz gibi öğrencilerimiz için “program ağır (içerik fazla)” olduğunu varsayalım. Bu durumda soruları sormaya devam ediyoruz. Öğrenmede istediğimiz başarıyı yakalayamadığımız için mi öğretim programlarını ağır buluyoruz yoksa dünyadaki örneklerine göre de gerçekten ağır mı? Değişime başlamadan önce doğru bir analiz yapmazsak değişim kendi kısır döngüsünü yaratır. Bir müddet sonra öğrenme gerçekleşmez, biz programı tekrar hafifletiriz. Hâlbuki sorun öğretim programından değil yöntem, öğretmen, yönetici yeterliliği, öğrenme sürecine ailenin yetersiz katılımı ya da başka nedenlerden kaynaklanabilir

Diyelim ki, öğretim programlarının içeriğini azaltınca daha çok deney, gözlem, araştırma yapacağımızı ve 21’inci yüzyıl becerilerine daha çok odaklanacağımızı düşünüyoruz. Ancak değişim süreci öğretmenler ve yöneticiler bu konuya inanmadan, öğrenme süreci ile ilgili varsa önceki alışkanlıklar, olumsuz, yanlış inançlar ortadan kaldırılmadan ve yeni duruma uyum sağlayacak şekilde eğitimler verilmeden başlamamalı. Aksi durumda öğretmenler bu kez de değiştirilen programların içeriğini çok boş bulabilirler ve sürecin sonu başlangıç koşullarını bile aratır hale gelebilir.

Değişim sistemde değil, zihinde başlar

Ülkemizin farklı kentlerinde verdiğim öğretmen ve yönetici seminerlerinde ne zaman öğrencilerimizin evde ve okulda okuma, deney, gözlem, araştırma incelemeye daha çok zaman ayırmalarını sağlamamız gerektiğini söylesem salondan en az bir tane “evet ama bizde sınav gerçeği var, bunlara zaman ayıramıyoruz” cümlesi ile karşılaşıyorum. Eğitimde kökleşmiş inançlarımızdan bir tanesi öğrenciler ne kadar çoktan seçmeli test çözerlerse o kadar başarılı olurlar inancı. Bu, bir kısım eğitimcimiz arasında kökleşmiş olsa da  doğru değil. Küresel sınavlardaki (PISA, TIMMS) bazı sorular çoktan seçmeli ve bunu öğrenme sürecinin merkezine bizim kadar almayan ülkelerin öğrencileri bu soruları da yüksek düzeyde doğru olarak cevaplayabiliyorlar.

Özetle değişim sistemde değil, zihinde başlar, zihni dönüşümü gerçekleştirmeden, stratejik düşünmeden, öğretmen, yönetici ve bütün sistemin kapasitesini geliştirmeden, hesap verebilir ve saydam olmadan, yeni nesil araştıran bir okulu ve eğitim sistemini inşa etmek oldukça zor. Eğitimde değişim için öncelikle daha çok değil, daha stratejik, bütüncül ve hedefe odaklı çalışmamız gerekiyor.