Pandemi sonrasında dönüşen iş yapış biçimleri, yeni jenerasyonların iş hayatına katılmaya başlaması gibi nedenlerle şirketlerin kültürleri daha çok sorgulanır oldu. Kültür yoksa hikâye de yok; sizi tercih eden, kendine bu hikâyede bir rol hayal eden yetenekler de...
Bu ihtiyaç en büyük değişimi insan kaynakları departmanlarında yaptı. 80 ve 90’ların ‘personel servisi’ bordrolama, özlük hakları gibi işlere bakıyordu, bu işler elbette asla bitmedi. Ama yetmedi de... Sonra ‘personel’ fazlasıyla vahşi bir kapitalizmin altını çizdiği için işin içine ‘hümanizm’ girdi, ‘insan kaynakları’ departmanlarına doğru geçiş, sadece daha sempatik geldiğinden değil; kapsayıcı politikalar ortaya koyduğundan etkili oldu. Personel servisinin yaptığı bütün işleri devraldılar ama işin içine ‘insanı’ kattılar.
KÜLTÜRE DÖNÜŞÜM İHTİYAÇTAN
Şimdi 2020’leri yarıladık ve insanlık tarihinin nadir pandemilerinden birini geride bıraktık. COVID-19 huysuz bir editör gibi eline kırmızı kalemi alıp yazım hatalarını acımadan karaladı, çok güvenilen senaryoyu tekrar elimize verdi. ‘Bunları düzeltin’ dedi. İnsan kaynakları belki de bu edite en hızlı reaksiyon veren birimler oldu.
Neyi gördüler? Eski bir insan kaynakları uzmanı bunu şöyle yanıtlıyor: “İnsan tamam ama kaynak kelimesinden hep nefret etmişimdir. İnsan insandır, kullanılacak kaynak değildir. Bana insan madenciliği yapmanın korkunç zihinsel görüntüsünü veriyor. Bence bizim yapmamız gereken yeteneklere kendilerini geliştirmek için destekleyici bir ortam yaratmak. Bu da kültür gerektiriyor.”
Bir başkası ise şu yorumu yaptı: “Kültür, bir organizasyonda işlerin görünmeyen işleyiş biçimidir, bu yüzden istediğiniz kültürü yaratma konusunda inanılmaz derecede bilinçli olmalısınız. Herkesin, özellikle de üst düzey yöneticilerin desteğini ve katılımını almak kritik önem taşır.”
Bu yorumlar son dönemde neden şirketlerde hızla ‘insan ve kültür departmanı’na dönüşüm olduğunu anlatıyor. Odgers Berndtson Türkiye Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar’a göre bu dönüşüm ihtiyaçtan kaynaklandı. Bozoklar, “İnsan merkezli yaklaşım zaman içinde dönüştü. Son 10 yıl, bütün trendlerin de tetiklediği boyutlarda İK’dan beklentiyi değiştirdi. İş yapış biçimi ve kültür boyutu çok farklı şekilde ele alındı. Doğru uygulamaları hayata geçirebilmek her zamankinden önemli oldu. Günün ihtiyaçlarını karşılamakta çok eksik kalındığı için bugün yetenek krizi yaşanıyor. Son 10 yılda gereken ölçüde doğru uygulamalar yapılamadı. Doğru bir yetenek ekosisteminin kurulması gerekiyordu” yorumunu yaptı.
KÜLTÜR YOKSA PERFORMANS DA YOK
Bozoklar’ın da altını çizdiği gibi şirketlerin doğru insanlarla uzun ve sağlıklı ilişki kurarak finansal hedeflerini gerçekleştirmeleri, bir hikâye ortaya koymaları için yeni bir matematik gerekti. İnsan ve kültür bu matematiğin iki önemli değişkeni.
Bozoklar, “İnsan kaynakları iş yapış biçimlerinin dönüşümü içinde kültür boyutunun tamamlanması ihtiyacıyla isim değiştirdi. Çünkü kültür boyutu tamamlanmayınca performans da olmuyor. Şirketinizin yoğurt yiyişi nedir ki o yetenek sizinle doğru gelişsin, daha iyi performansı sizin kültürünüzde oluştursun? Bu felsefe önem kazandı” sözleriyle açıkladı bu durumu.
Bir de uyarısı var Bozoklar’ın: “İnsan ve kültür adını almak önemli değil. Altını doldurmak gerekiyor. Burada liderlerin sorumluluğu üstlenmesi gerekiyor. Çünkü dönüşüm meselesi düşünülenden daha ciddi. Son yılların güven krizi yetenek krizine dönüştü. Yeni nesil yetenekler güvenmiyor. Kültür bu nedenle de kritik konu.”
İŞ VE YAŞAM DENGESİ KİLİT KONU
İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Dönüşüm Danışmanı Yasemin Avcı da çoğu büyük ölçekli birçok şirketin mutfağını gören bir isim. İnsan ve kültür dönüşümünün arkasında hem yeni jenerasyonun hem de çalışma koşullarındaki değişimin yattığı görüşünde. İK’daki dönüşümün odağını insanların iş ve yaşam dengelerine gösterilen hassasiyetin oluşturduğunu söyleyen Avcı, “Evet bir hibrit çalışma düzeni var çünkü öyle bir ihtiyaç doğdu. Çünkü pandemi dönemi gösterdi ki bütün çalışanların aynı anda gelip gitmelerini gerektirecek bir durum yok. Herkes uzaktan hatta başka ülkelerden çalışabilir. Bu verimliliği etkilemedi. Bazı rollerde artı etki de yarattı.
Buradaki en önemli konu iş çalışandan ne bekliyor, çalışan kendi sorumluluklarının da bilincinde kendisinden beklenileni yerine getirebiliyor mu? Bunu pandemide deneyimledik ve gördük ki sistem çalışıyor. Ama insanın doğasında temas, yan yana olma, dokunma ihtiyacı var. Bunun için kültür her zamankinden fazla öne çıktı” diye açıkladı değişen durumu.
NASIL AKTARILIYOR?
Yasemin Avcı’ya şirketlerin bu ‘iyi çalışan’ hibrit sistemde yeni nesile kültürü nasıl aktarabildiklerini sordum. Bir şirketin kültürünün daha ilk temasta hissedildiğini söylüyor. “Çalışan ilk andan itibaren bu kültürle yoğuruluyor” dedi. Peki temas kısmı nasıl çözülüyor? Avcının yanıtı şöyle oldu: “Online oryantasyonlar yapılıyor. İlle de aynı odada yan yana gelmek zorunda değiliz. Bazen avatarlar ile oryantasyonlar yapılıyor. ‘Budy’ler atanıyor. O kişilere sorular soruluyor. Bizim gibi iş hayatında uzun yıllardır çalışanlar için de bu çok büyük bir değişim. Uzaktan çalışanları kilit performans göstergeleri ile yönlendiriyoruz. Bu iş ortalama şu kadar sürede yapılır, senin de bunu bu sürede yapmanı beklerim diyoruz. Bu onun performansıyla ilgili bir şey. Eğer olmuyorsa ya çalışan güncellenecek ya da biz kilit performans göstergelerimizi güncelleyeceğiz. Organizasyonların kişilikleri vardır. Kimyanıza uygun kişilerle büyürsünüz. Bu da kültürdür.”
Yaptığımız iş yarattığımız değerlerin toplamıdır
Unilever Türkiye Ulusal Organizasyon, Iran ve Orta Asya’dan sorumlu Insan Kaynakları Direktörü Burcu Cantekinler Koç, dönüşüm deneyimi olan, bu sürece liderlik eden isimlerden. Hem Türkiye hem de diğer ülkelerde bu süreçlere tanıklık etti. Öncelikle pandeminin getirdiği dönüşümü anlattı bize: “Mart 2020’de bütün ofislerimizi aynı anda kapattık. Bu bir zorunluluktu. Çok kısa bir sürede teknolojiyi de yanımıza alarak buna adapte olduk. Unilever kalbinde ekip çalışması olan bir şirket. Bireysel çok nadir rol vardır. Teknolojinin de desteğiyle ekip çalışmasını uzaktan çalışmaya aktardık. Mutlaka iki üçlü gruplarla çalışıyoruz. Eğitimler açısından çok verimli bir dönem yaşadık. Çalışan bağlılığı açısından da chek-in uygulamaları yaptık.
Fakat sonrası daha kritik dönemdi. Ofise dönüş dönemi oldu. Bir anda ‘hibrit ne demek’ sorusu gündeme geldi. Kültürü değiştirmek zor olsa da insanlar bazı alışkanlıklarına çok tutunuyorlar. Pandemide evden çalışmaya bağlananlar oldu. Onları kendi istekleriyle nasıl döndürürüz diye çalışmaya başladık. Fokus gruplara anketler yapıldı. Sağlık ve esenlik, psikoloji, güvenlik, çeşitlilik gibi kavramları barındıran kültürü nasıl yaratırız diye insanlara sorduk. ‘Yaptığımız iş yarattığımız değerlerin toplamıdır’ dedik. 2022’de önce bir gün olarak döndük. Nasıl odaklanırız, nasıl özgür oluruz, nasıl takım oluruz diye tasarladık. Bence hiçbir şirketin ofis ortamının önemini de unutmaması lazım. Yeni jenerasyon için de ekip olma sosyalleşme çok önemli. Yürüttüğümüz projenin adı You Hause idi ve ödüller aldı.”
NEDEN KÜLTÜR ÖNE ÇIKTI?
Burcu Cantekinler Koç bu soruyu, “Her şeyin odağında insan var. Kültüre ve insana yatırım yapmazsanız istediğiniz organizasyonu getirin işlemesine imkân yok” diye yanıtladı.
Kültürün altında birtakım yetkinliklere sahip olmanın da yattığını belirten Koç, “İK bunların hepsini ele alan yetenekleri şirkete çeken, sonrasında kariyerlerini, performanslarını yöneten, yetkinlik ve becerilerini geliştiren birim oldu. Bunları yöneticilerle el ele yapıyoruz. Bütün bu süreçlerin çıktısı kültürü oluşturuyor. İnsanlar bu kültürü günlük hayatlarında görmüyorlarsa anlamı yok. Bütün pozisyonlarda iç ilana çıkıyoruz mutlaka. O zaman insanlar içeride adalet kültürü var diyorlar. Çalışanlar yöneticilere bakar. Kültürün tutarlılığının sağlaması yöneticilerin davranışlarıyla olur. Özünde siz neyi değiştirmek istiyorsanız bununla ilgili hikâyeler yaratacaksınız, rol model olacaksınız, sistem ve süreçleriniz de bununla uyumlu olacak” dedi.
DENEYİMİ AKTARMANIN İKİ ANAHTARI
Burcu Cantekinler Koç’a göre kültürü, deneyimi aktarmanın iki anahtarı var. Bunları şöyle açıkladı:
Rol modeller: Aslında bir çalışan için rol model kim olabilir? Yöneticisi, proje lideri, karar alıcılar olabilir. Biz çok sık bir şekilde bütün şirketin dahil olduğu bağlantı buluşmaları yaptık. İş etiği, iş ilkeleri, şirketin değerleri paylaşılıyor bu buluşmalarda. Oradaki orkestrasyon çok önemli. İnanılmaz sorular alıyorduk. Şeffaflık çok önemli. Sürekli iletişim çok önemli.
Sık birliktelik: İnsanlara dokunmak kritik bir konu. Çalışana değer verdiğinizi gösteren araçlardan biri de bunlar. Her çarşamba IK toplantıları yapıyoruz. Bu toplantılarda doğum günü de kutluyoruz, yenilikleri de konuşuyoruz. Bu da hibrit. Ofisin mutfağında ya da uzaktan katılma sağlanıyor.